本文節選自《錢商》
2012 年，一個名為薩斯比的初創公司正在尋找他自己的位置。在一個已經擠滿了巨頭的市場中，它顯得毫不起眼：沒有付費使用者，也沒有明確的技術優勢。它的競爭者中，有微軟支援的 Skype、思科旗下的 WebEx，以及剛剛興起的 Google 環聊。
然而，就是這樣一家“毫無勝算”的初創公司，吸引了高通創投的三位投資人。他們面對的核心問題是：如何說服公司向這家連付費使用者都沒有的小企業投資 50 萬美金？最終，他們的堅持不僅幫助薩斯比從激烈競爭中脫穎而出，還揭示了風險投資真正的魅力——不僅僅是押注一家企業的未來，更是一種能夠駕馭風險的思維模式。
這家公司就是後來家喻戶曉的 Zoom，而這背後體現的正是《錢商》所探討的核心理念：風投不僅是在尋找專案，更是在塑造未來。識別不確定中的潛力、在失敗中發現契機，風投式思維可以賦予每個人改變世界的能力。
#01
從不被看好到改變世界
時間回到 2012 年 11 月，三位風險投資者——薩欽·德什潘德、帕特里克·埃根和納格拉吉·卡什亞普——需要做出一項決定：他們是否應該向一家名為薩斯比的小型初創公司投資 50 萬美元。
薩斯比英文寫作Saasbee，是由 SaaS 和 bee 這兩個單詞組合而成的。在英文中，SaaS是“software as a service”（軟體即服務）的縮寫，bee 則表示勤勞的蜜蜂。薩斯比宣稱，它將徹底改變人們在移動互聯時代進行視訊會議的方式。
2012 年，影片通訊領域的競爭已經異常激烈。電信巨頭思科的子公司網訊（WebEx）已擁有數百萬註冊使用者，Skype（訊佳普）在前一年被微軟收購。谷歌正在努力改進Google Plus 的環聊功能，高畫質視訊會議軟體 GoToMeeting 也在近期對使用者容量進行了擴充套件。還有一眾新近成立的初創企業，也在競相分食這塊業務蛋糕。
但截至 2012 年 11 月，薩斯比還沒有一個付費使用者。
為了更深入瞭解這家企業，卡什亞普向他的同事薩欽·德什潘德求助。德什潘德曾與人共同創立過一家類似於 TikTok的影片公司，他對影片行業非常感興趣，並投入了大量時間和精力來研究這一當時正在蓬勃發展的領域。
德什潘德說：“在與創始人通了一次電話之後，我就愛上了這家公司。”兩天之後，他飛到舊金山灣區同創始人會面。
影片當時是最難在手機執行的應用程式。憑藉在影片領域的經驗，德什潘德發現薩斯比確實不同於一般的競爭對手：它影片流非常清晰，沒有任何中斷或延遲，質量與在筆記型電腦上毫無二致。他對卡什亞普說：“這是一家與眾不同的企業，我們必須向薩斯比投資 500 萬美元。
德什潘德的同事帕特里克·埃根也參與了進來。埃根是名文科生，本對金融一竅不通，後來他加入了倫敦的一家大型投資銀行，每週長達 100 小時的工作讓他得到了深度錘鍊。之後他返回學校攻讀MBA學位。
薩斯比創始人對打造卓越產品的執著態度給埃根留下了深刻的印象。在舊金山市中心市場南區的菲爾茲咖啡店見過第二次面之後，埃根認為這位薩斯比的創始人也是一位相當出色的推銷員。
現在三個人都在推動他們所在的高通創投成為薩斯比的領投方，但團隊的其他成員都對這個專案缺乏興趣，對薩斯比的未來充滿了質疑。他們看到了太多的不確定性和危險訊號：視訊會議賽道本身已經很擁擠，而且薩斯比所瞄準的小企業群體是一個非常難切入的市場，薩斯比和其他競爭者的技術差異也不明顯。
為什麼會這樣？
答案其實很簡單：如果你有私人司機，你會很容易低估優步的潛力。高通創投的辦公室裝有昂貴的思科網真會議系統，並配有高速網路，投資人們也很容易忽視薩斯比在中小企業市場的潛力。
要不是因為高通創投在運營中的一項獨特之處，這個故事到此可能已經進入了曲終人散的尾聲。
2010 年，針對那些規模較小、風險往往更高的投資專案，高通成立了一隻早期基金。這隻基金最核心的特點是可以繞開煩瑣的官僚主義，快速進行小規模的投資。埃根領導著這隻早期基金，可以拿出最高 50 萬美元來獨立進行投資。當然，如果他投資的專案失敗，這種自由裁決權也意味著他需要承擔更多責任。
2012年末，在接受高通創投的資金之前，創始人袁徵將薩斯比更名為 Zoom。2019 年，Zoom 以超過 90 億美元的估值上市，得益於上述三位敏銳投資者的努力，高通佔據了該公司 2% 的股份。
2020年，Zoom 的市值一度超過 1500 億美元。這是高通創投迄今為止投資回報最高的一筆投資，不僅如此，它還促成了全球數億人日常生活的變革。你可能就是被改變的人之一。
#02
隱藏的推手
作為一家預算和人力都極為有限的初創企業，Zoom 取得了巨大的成功。和過去 50 年顛覆全球行業傳統的許多公司一樣，Zoom 的成功依賴於它的融資方式——風險投資。
為什麼美國的大型科技公司總是層出不窮？原因就在於此。在目前美國最大的 300 家上市公司中，有1/5 的公司是在風險投資者的推動下建立的。自 1970 年代以來成立的每 100 家上市公司中，有50 家得到了風險投資基金的支援。若以市值來衡量，風險投資所支援公司的市值，佔到了股市總市值的 3/4。
2016 年 7月 29 日，隨著臉書總市值超過伯克希爾·哈撒韋公司，美股上市公司市值的前五名完全由風投所支援的企業佔據，這五家企業分別是蘋果、微軟、谷歌（現在的 Alphabet）、亞馬遜和臉書（現已更名為 Meta）
許多人認為，風投的工作就是從數百甚至數千家競逐資金的初創公司中選出它們認為最有前途的初創公司，但這僅僅是風投工作的開始。
一旦風險投資公司投資了一家企業，它們會積極介入這家企業的成長，並盡力幫助這些羽翼未豐的企業獲得成功。在高通創投投資了 Zoom之後，薩欽·德什潘德便加入了 Zoom 的董事會。
事實上，在一家初創公司中投資最多的風險投資公司，幾乎總是會以獲得董事會席位作為投資條件之一。它們會繼續在這些公司的生命週期中扮演十分積極的角色。許多風投還會不斷招徠其他投資者，為初創企業獲取更多推動增長的資本。
成功的風險投資者和成功的企業創新者之間存在著諸多共同點。很多企業創新者都獲得過風險投資公司的支援。他們大致遵循一套固定的思維模式——風投式思維。成功的企業創新者也都在使用這種思維模式，而不成功的創新者則往往反其道而行之。
Zoom 的發展是風投式思維的勝利。從早期投資者對創始團隊和技術潛力的堅定信任，到一次次大膽的決策與風險承擔，Zoom 體現了風投行業最核心的思維——識別並抓住巨大的成長機會。
#03
1億美元賭注：從創業者再到投資人
風投式思維不僅僅是一種投資理念，更是一種應對快速變化和高度不確定性的決策模式。這種思維方式教會我們如何透過多角度的思考迎接失敗、管理風險，並最終獲得成功。
在成為全球領先的企業之後，袁徵做出了一個重要決定：成立Zoom自己的風險投資基金，拿出1億美元去投資初創公司。他的投資者在決定支援Zoom時應用了這些原則，而他作為領導者，也同樣沿用了這些思維方式。
已經是億萬富翁的袁徵，仍然會拉出一張臨時辦公桌，坐在工程師團隊旁邊，與他們一起深入探討新專案。他和團隊中的每個人，已經不再是單純的員工，而是致力於將Zoom發展成更加龐大、更加有價值的企業的合夥人。
在許多商業環境中，一次失敗可能就會摧毀一個人的職業生涯。但與此形成鮮明對比的是，風險投資者始終認為失敗是一種主動選擇。事實上，許多風險投資者坦言，他們的最大擔憂是失敗次數還不夠多。對於他們來說，失敗不僅僅是一個選項，它是前進中的必要一環。
在風投的世界裡，三振無關緊要，重要的是擊中本壘打。大多數風險投資專案註定會以失敗告終，而是否能成為成功的風險投資者，關鍵就在於是否能夠識別和抓住那些極具潛力的專案。回顧Zoom的崛起，正是這種思維推動了它的成功。正如許多風險投資者所言，他們更願意押注那些具有遠見卓識的團隊，而不僅僅是追求一流創意的團隊。
埃根和他的投資團隊並沒有滿足於在辦公室等待機會，而是主動出擊，走進咖啡館，親自與Zoom的創始人袁徵會面。這種打破傳統界限、主動尋找機會的風投思維，正是推動Zoom取得成功的關鍵之一。
風投行業本身充滿了拒絕與篩選，投資人說“不”的次數遠超想象。但正是因為他們能夠在無數次拒絕之後，精確地識別出合適的投資物件，最終才會在關鍵時刻說出那句“是”。對於風險投資者而言，真正的挑戰並不是拒絕，而是如何在紛繁複雜的專案中，找到那個“值得押注”的本壘打。
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