*本文為「三聯生活週刊」原創內容
文｜錢塘陸郎
相比耐克、阿迪達斯等老牌運動品牌，斯凱奇的成立時間要晚很多——1992年成立於美國加州。但憑藉差異化的定位，斯凱奇曾於2016年一度超過阿迪達斯成為美國排名第二的運動鞋品牌。從全球範圍看，斯凱奇的市場佔有率排第三，也僅次於耐克和阿迪達斯。
在中國市場，斯凱奇同樣大受歡迎。其使用者群體中，30+女性消費者佔了很大比例，標籤包括白領、精緻媽媽等，她們不僅為自己買運動鞋，還會給家中老人買健步鞋以及孩子的童鞋等產品。
中國消費者對斯凱奇最早產生印象的，可能要屬其招牌產品“熊貓鞋”。這款鞋誕生於2000年，雖然設計笨拙，被人戲稱為“醜鞋”，卻有舒適的厚底鞋，且定價感人，比耐克同規格的鞋便宜近30%。2014年，熊貓鞋被重新命名為D’Lites進入中國市場後，同樣一炮而紅。
斯凱奇線下門店（圖｜微博@SKECHERS斯凱奇）
“熊貓鞋”的爆紅，是斯凱奇精心設計的錯位競爭戰略的結果。當耐克、阿迪達斯在專業運動領域廝殺時，斯凱奇敏銳地捕捉到一個被巨頭忽視的藍海市場——日常舒適穿著。因此，斯凱奇主打“記憶棉鞋墊”和“輕量化設計”，解決的是“走路不累腳”痛點。事實上，不少消費者就將斯凱奇的鞋當作通勤鞋使用，迪斯尼甚至為員工標配了斯凱奇鞋，以適應他們在園區內頻繁走動。
在價格策略上，斯凱奇卡位60-100美元（約400元-700元人民幣）區間，比耐克、阿迪達斯等同型別產品低30%，但又高於中國國產品牌，介於耐克和李寧之間。
在渠道佈局上，斯凱奇同樣選擇避免跟耐克、阿迪達斯在一二線城市近距離接戰，早早就做起了下沉市場。截至2024年，斯凱奇在中國已開設近3500家門店，覆蓋230多個三線至六線城市及2800個縣城。
一招鮮還能吃多久？
2020-2024年間，斯凱奇的全球銷售額累計上漲96%，其中中國市場營收年均複合增長率曾高達55%，使得中國成為斯凱奇除美國本土外最大的海外市場。
但不太好的訊息是，2024年，斯凱奇的中國銷售額為12.18億美元（約合人民幣89億元），同比微跌0.9%，第四季度銷售額同比下滑幅度更是高達11.5%。進入2025年第一季度，其中國市場銷售額降幅繼續擴大到16%。
中國成為斯凱奇除美國本土外最大的海外市場（圖｜微博@SKECHERS斯凱奇）
對比競爭對手，耐克、阿迪達斯、特步、李寧同期在中國市場上的營收均有增長，其中阿迪達斯大中華區年營收同比增長10.3%，第四季度增長16.1%。所以不是中國市場整體表現出問題，而是斯凱奇自己在踏步後退。
斯凱奇遭遇銷量下滑，既有競爭對手擠壓其生存空間的原因，也有自身“不思進取”的緣故。上下這兩股力量約好了似的開始合圍斯凱奇的舒適區。
一方面，安踏、李寧等本土品牌不斷在科技研發上加大投入，例如安踏的“氮科技”、李寧的“䨻（bèng）科技”，都在鞋底發泡材料上下功夫，主打超輕、高彈、耐疲勞等特性。加上本土品牌透過精準的營銷策略和品牌推廣開始攻城略地，吸引了大量年輕消費者，搶佔了斯凱奇在“平價舒適”市場的份額。
另一方面，耐克、阿迪達斯等一線品牌在下探，紛紛佈局下沉市場，它們透過“工廠店 + 奧特萊斯”模式將價格帶拓展至300-500元區間。當阿迪達斯把速幹褲從299元砍到179元，當耐克推出100美元以下跑鞋，斯凱奇的價格優勢被動搖。
斯凱奇運動鞋。（圖｜微博@SKECHERS斯凱奇）
深層次的危機在於創新停滯。2024 年斯凱奇的研發投入僅佔營收的 1.2%，這一比例在行業內處於較低水平，遠低於耐克的 3.8% 和安踏的 2.5%。所以，當耐克研發出Air ZoomX 中底材料，特步開發“氮科技”，李寧祭出“碳核芯、李寧弜、超䨻”等六大核心科技的時候，斯凱奇仍在主打記憶棉鞋底，且五年未升級。
“對等關稅”抄了美國老家
不過，斯凱奇面臨的更大危機是在其美國本土市場。
2025年4月，特朗普政府宣佈的“對等關稅”政策猶如一記重拳。根據新規，進口鞋類將被徵收最高達46%的關稅，而美國市場超過90%的鞋類都依賴進口。2024年財報顯示，斯凱奇約38%的銷售額來自美國市場，在美國銷售的產品超過95%又依賴進口，主要來自中國、越南和其他亞洲國家的代工廠。
如果這一關稅政策成為現實，美國各大鞋企自海外生產基地的進口成本將大幅攀升。為此，斯凱奇聯合了耐克、阿迪達斯等76個鞋類品牌，透過美國鞋類分銷商和零售商協會致信白宮，請求豁免“對等關稅”，稱這些關稅對鞋類行業構成“生存威脅”。
正因為“當前環境變動過於頻繁”，在4月釋出的一季度財報中，斯凱奇並沒有依照慣例釋出關於下一季度營收預期的“業績指引”。到5月2日，斯凱奇在向美國證券交易委員會（SEC）提交的一份檔案中發出警告，政府的關稅政策可能會對該公司的業務造成重大不利影響，將大幅拉高該企業的業務運營成本、引發漲價同時拉低銷量。
2025年5月5日，斯凱奇股價創下七年多來最高盤中漲幅。
雖然自特朗普第一個任期開始，斯凱奇就嘗試將部分產能轉移至印度、印尼以及拉美地區，但由於供應鏈配套不完善、勞動力技能差異等問題，產能遷徙計劃推進緩慢。
在此背景下，3G資本的私有化要約似乎成了斯凱奇難得的喘息機會。私有化交易完成後，斯凱奇賬上現金將增至18億美元，以支撐接下來的戰略調整。而且透過退市，斯凱奇可以擺脫上市公司財務披露的約束，獲得更大的經營自主權。
效率之外，創新恐成短板
作為全球最具影響力的私募機構之一，3G資本以“外科手術式” 效率改造聞名。自 2004年成立以來，其主導的百威英博（AB InBev）、卡夫亨氏（Kraft Heinz）等收購案均展現出強大的整合能力。
以百威英博為例，3G資本收購後，透過成本、運營上的成本整合，加上推動品牌矩陣最佳化，將公司的淨利潤從2008年的19億美元，提升至2015年的85億美元。在卡夫亨氏專案中，3G資本關閉低效工廠、削減 SKU、最佳化渠道結構，使公司運營效率顯著提升。
斯凱奇被收購後，無疑將經歷類似的深度變革。比如3G資本可能推動其產能向北美自貿協定（USMCA）成員國如墨西哥轉移，以降低關稅風險。但即便是墨西哥，也面臨著特朗普政府加增關稅的威脅。渠道和組織架構上，可能也將面臨重組。
但3G資本的改造模式也存在爭議，以卡夫亨氏為例，3G資本激進地削減成本，導致研發投入不足，創新停滯，最終引發市場份額下滑和品牌老化。3G資本過往的投資專案，平均持有周期約為 5-7 年，其商業模式是提升公司盈利，推高估值。
斯凱奇線下地廣（圖｜微博@SKECHERS斯凱奇）
但如前所述，運動鞋服行業需要的是長期的研發投入。因此斯凱奇想要鳳凰涅槃，關鍵在於能否在3G資本的效率改造框架下，保留品牌核心競爭力，構建新的增長引擎。
排版：初初 / 稽核：雅婷
詳細崗位要求點選跳轉：《三聯生活週刊》招撰稿人
大家都在看