這幾年“經濟週期”經常被人提起，很多人完整經歷過了市場的擴張期和收縮期後，切身體會到其中的冷暖，對週期的感受就更加強烈。
一家企業在成長過程中的關鍵在於能否正確應對週期變化。週期可以分為偏外部的經濟週期和偏內部的企業生命週期。週期像浪潮，考驗著企業的韌性，也考驗作為“船長”的企業管理者的掌舵能力。
前段時間，易點雲CEO、混沌學園一期學員紀鵬程就跟混沌君聊到了週期的話題。
他認為，受週期影響最大的是人的心態。企業要想穿越週期，首先是創始人要有使命感，進而透過“育人”影響企業裡非常核心的一群人，他們有長期主義精神，心態足以跨越週期，這樣團隊整體上就能穩住，再進行組織調整，選出更多有使命、願景的人。這樣最終打造出的“高韌性組織”，自然就能穿越週期。
易點雲作為港股上市、中國最大的辦公IT綜合解決方案供應商，在經濟下行週期中實現了逆勢增長，去年營收13.57億元，較上年增長6.8%，經調整淨利潤8016.9萬元，較上年增長427%，活躍客戶數、在服務裝置數量分別增長9.1%、14.1%。在經濟寒冬中，其業績實現了令人振奮的逆週期增長。
今年是易點雲成立的第十年，算是完整經歷了一個經濟週期。紀鵬程在易點雲的十年發展中積累了豐富的實戰經驗，對週期有著獨特而深刻的理解。
混沌君將上次跟紀鵬程交談組織話題的精華做了整理：
慢即是快
今年是易點雲成立第十年，這十年算是完整經歷了一個外部經濟週期，與此同時公司也有自己的生命週期，帶來的挑戰會更大。從整體來看，易點雲的發展可以分成三個大的階段。
從2015年初到2021年是第一階段，算是一個大維度的“從0到1”階段。
那時外部處於經濟上行期，公司發展也比較順風順水，年平均增長率能達到70%，中基層員工的業務越來越多，晉升也比較快，高管手中的股票也越來越有價值。
當時也不需要太多管理，比較粗放，組織更多靠自然增長拉動。
最大的挑戰其實來源於外部，是向市場講清楚“我是誰”。那時不像現在，我們算是創造了一個新行業，很少有人知道“隨用隨還”的辦公裝置租賃模式。
一提起企業辦公裝置租賃，別人可能會覺得那是某種“分期付款”，進而疑惑“電腦這玩意兒還需要分期嗎？”，我們只能一遍遍解釋我們解決的是公司IT裝置使用、維修的便利問題，而非使用者的分期付款問題。有時甚至會用租車來類比——政府部門和很多公司的車一般都是租的，並不是因為買不起車，而是使用、維護更便利。
大約到了2017-2021年這段時間，現在回想起來最大的挑戰就是快速增長下的融資問題——增長太快了，得不斷找下一輪投資人。
我記得早期網際網路公司融資都比較順利，無非就是今年虧損3000萬還是5000萬的問題。我們一直屬於很節約的公司，作為一家重資產模式的企業，易點雲從初創到開始盈利累計虧損也就2-3個億。
因為其實我們的業務在早期挺需要資金的，要不斷買資產、搭建基礎的系統和團隊，當時有的投資人會建議我做得更快一些，我當時堅定地拒絕了，因為有些業務是有競對的，而我們的業務沒有競對。
在有競對的情況下跑慢了，那我必須想盡一切辦法融到資去超越它。比如當年滴滴與快的競爭，如果對手在春節期間狂發紅包而你不跟進，可能就丟失不少市場份額。而我們沒有競對，如果把自己的現金流拉爆了，把公司拉掛了，就死得太冤了，反而不如慢一點。所以我們那時候定的戰略叫“穩定快速增長”，不是快速增長，也不是快速穩定增長，是把“穩定”放在前面，首先保證安全。
總的來說，第一階段對週期的感知並不是太強烈，真正能感覺到並做出很多思考的是在經濟進入下行週期後。
CEO的核心工作：育人、掙錢、找方向
從2021到2023年是易點雲的第二階段，我覺得是一個比較痛苦的沉澱期。
那兩年易點雲的業務增長比較慢，既是遇到了經濟的下行週期，也是企業內部的轉型期，負螺旋疊加是很痛苦的，也讓我思考了很多。
其實相比經濟下行，企業內部的問題和挑戰會更大。我特別認同一種說法：如果你的公司還沒做到100億美金，經濟形勢的變化跟你關係不大。
經濟下行會對企業經營產生影響，但肯定不是最關鍵的因素。以易點雲的業務來看，中國大約有150萬家中型企業，我們的客戶才覆蓋3萬家，只佔其中的2%，還有巨大的增長空間，外部環境的變化不可能把其中的需求都變沒了，或許會使我們的增長放緩，但不是讓我們到不了目的地的因素。
我感受最深的是經濟下行會影響人的心態。以前有人說上市對於一家企業來說不一定是好事，因為上市會帶來兩個不好的結果：公司股價如果漲得快，大家就不想工作了；股價如果不漲，大家也不想工作了。
所以怎麼看都是不想工作了，這背後反映的問題就是組織內部，尤其是高管群體缺乏長期主義使命，大家更多是來賺錢的，並不是來實現使命的。
有的公司可能在2018、2019年上市，這些公司的高管就能掙到不少錢，但如果公司上市時面臨的是2021-2023年的資本市場環境，可能賺不到預期中的錢，那也是沒有辦法的，如果說高管群都為此感到絕望並且無心工作，怎麼帶好團隊呢？
經濟上行期本身業務就好做，資本市場也會給企業更高的估值，是一個雙項正螺旋。但當經濟下行時，業務本身就變得難做，核心團隊本應投入更多精力來應對，但很多高管由於資本市場回報變差，工作的熱情也隨之減少，這樣一疊加就會導致組織整體出現很大問題。
所以我們公司在這兩年開始對組織進行了大幅度變革，對產品、供應鏈、財務、硬體、市場等負責人都進行了調整，並從去年開始我親自兼任銷售負責人。
變革過程中，我愈發覺得，賺錢、增長、股價等都是“果”，而在組織里培養一群有使命、願景的人是“因”，企業一號位在這個階段最重要的任務是“育人”。
以前創投圈經常提到一句話叫“企業家最重要的三件事是找人、找錢、找方向”，但我認為，CEO的職責應該是“育人、掙錢、找方向”，找方向肯定是要做的，但不是找人，而是育人，也不是找錢，是掙錢。
當然，這不是所有階段公司的戰略，而是公司到了成長期，有了一定的規模後比較適配的戰略。
公司剛成立時可能只有那麼幾個核心創始人，就會找一些中高管加入進來，這時公司規模比較小，講願景、情懷也不太有說服力，大家基本都是為了賺錢而來。為了賺錢而來並不是不對，但這樣的團隊很難應對週期，因為公司早晚有面臨困境、不那麼賺錢的時候。
當公司盈利減少時，比如去年淨利潤5000萬，今年只有3000萬，作為中高層，能不能接受自身績效打6折？還有沒有熱情繼續投入到工作中？這對於外招的高管層來說是很難的考驗。所以我們就需要培養一批真正認同公司使命和願景的人。當然，認同公司的使命和願景並不是說不聊賺錢。我一直跟公司的高管講，作為高管，不聊賺錢是不對的，但應該把賺錢放在第二位，能力的提升和長期目標的實現應該被放在第一位，就算聊賺錢，也應該更看重長錢和大錢。賺錢是我們能力提升帶來的結果，你抓結果是抓不到的，只有抓過程才能帶來結果。因為企業一旦陷入到失速階段，要想重新走出來並且繼續增長，需要有非常強的組織建設的意願和能力。我認為背後發揮最關鍵作用的首先是創始人有使命感，進而影響企業裡非常核心的一群人，他們不會因為自己掙錢多少而或喜或悲，就想把事情做好，這樣的團隊整體上就能穩住，然後就能進行組織調整，選出更多有使命感的人。
當有越來越多這樣的人出現時，組織就具有“高韌性”，因為他們認同有些東西比收入更重要，或者說是有一種長期主義。
說白了，高韌性組織能夠比較平和地面對波谷和波峰，自然而然能穿越週期。
然後是“掙錢”。
只要這群人不衰退
企業就不會衰退
第三階段就是從2024年到現在，我們易點雲在服務企業數、裝置數上又重新恢復了較高速的增長，淨利潤較上年翻了4倍。主要還是因為之前進行的組織變革和沉澱，大家基本上有了很明確的目標，這樣才能重新出發。
易點雲的前臺是服務，但又需要懂IT、再製造、供應鏈，中間還有風控、融資。新電腦採購過來，如果壞了我們自己修，自己做再製造，給客戶交付後，自有的工程師做IT服務，涉及到回收時我們還有處置平臺，這個過程中的風控、資金等也都是我們自己解決。
這是一個綜合體，單看其中涉及的好幾塊我們都是領先的，比如我們兩小時達的服務體系是最快的；供應鏈領域我們是買電腦最便宜的；再製造領域我們有唯一的深度再製造工廠；我們還是唯一能對中小企業做通用風控體系的公司。它是多個領域壁壘的拼合體，這個拼合體會比單個領域更難做。
比如IT服務要想做到兩小時達並不難，如果能多招一些人，多花點時間，多投點錢，肯定也能做到。但如果涉及五個複雜的領域，做起來的難度可能就不止4-5倍，而有可能是8倍甚至16倍。
雖然這是業務上的所謂“護城河”，但我認為人才是最大的護城河。真正的護城河是跑得比別人快，在別人都跟上你做的一個東西后，你第二個已經做出來了。這就需要組織里大家的銳意創新。
我尤其感到欣慰的是過去幾年易點雲年輕人的迅速成長，從2020年至今我們公司新產生的高管裡，80%-90%都來自於內部的年輕人。
這些年輕人既有從業務條線出來的，比如銷售條線、風控條線，也有從管培條線出來的。他們跟我相差接近20歲，是易點雲新一代的管理者。我有時候跟他們開玩笑，他們羨慕我是CEO，我說我也很羨慕你們，一是將來你們也可以當CEO，二是我跟你們這個年齡的時候，很多事沒想明白，我做易點雲時35歲了，你們現在才25歲，已經有了比較清晰的理念，還有一群人來互相幫助，那時候我們都沒有。有時候他們的成長速度讓我挺驚訝的，這些年輕人學習的慾望、打仗的願力，以及對這項事業的認可，讓我很感動。這是公司的寶貴財富。
如果我們認為“人”是公司最重要的核心資產，而不是現金，那育人的重要性就高於賺錢。如果公司的第一戰略是組織和人才，那CEO還應該親自下場去做這件事。
所以現在我會自己培訓中高管，而且會拉著他們出去跟其他公司進行交流。
當公司培育出足夠多的人才後，他們就會自下而上發掘新業務、新產品，創新也成為一個“果”。
有一種劃分方法把成熟期的公司分為三種類型：業務驅動型、組織驅動型和創新驅動型。現在我們已經有一些產品是自下而上產生的，而並非來自於我的想法，這是因為組織慢慢進入到一種創新驅動的狀態。
我有時候會想，什麼是企業？可以理解為註冊的營業執照，也可以理解為其中的一群人。我更多是從人的角度去理解，只要這群人不衰退，企業就不會衰退。
我記得大約七八年前融資的時候，有個投資人問我們“如果將來資產發生形態變化，比如類似於雲電腦出現，你們那麼多重資產，你會怎麼辦？”，我說我太開心了，為啥呢？
如果是靜態看公司，認為公司就是其生產的產品或者賬上的現金、市值，那就會很恐懼這個世界發生變化。但如果認為公司是這麼一群有創新精神的人，那就會非常積極地擁抱各種各樣的變化。
每當行業重新洗牌，最受影響的是這個行業的老大，但只要我們是銳意創新的一群人，新的服務形態、新產品的出現，對我們就都是利好的，因為我們的反應速度是最快的。
去年我們自己推出了AH21、AI01等爆款主機和一體機，有人問我對這些產品的定價要不要考慮我們之前的存量資產，我認為不用考慮，把紅利留給客戶就好。我們引領這個行業進入到了一個性價比更高的週期，哪怕我過去的資產少掙點也沒關係，更多的客戶喜歡才是根本。
可以這麼說，只要公司有一群富有使命、願景和創新精神的人，市場就會對你永遠友好。
無論是公司發展，還是個人成長，我們總是會遇到侷限。
如何打破人生和事業的侷限，走向更廣闊的天地？
認知是解開這一問題的關鍵鑰匙。
凱文·凱利、彼得·聖吉、尤瓦爾·赫拉利、張首晟、周其仁、俞敏洪、左暉……
混沌500多位大咖老師的智慧將與你為伴。
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