50塊錢的烤鴨，貴不貴？

一隻50元的烤鴨，價格貴不貴？

當你選擇喝咖啡的時候，是選擇瑞幸還是星巴克？

寧夏枸杞和其他產地的枸杞的區別是什麼？

晚上8點關門的便利店和24小時營業的便利店有本質區別嗎？

為什麼有的產品總是能牢牢抓住使用者的心智？

“如果你身處一個老的價值網裡，只會越來越卷……想要脫離這種卷，就需要跳出三界之外，不在五行中。”

“使用者的問題和場景，比我們熟悉的過去找到的那些使用者城市、使用者收入、使用者性別重要得多。”

上週六，混沌學園創新領教、飛書解決方案專家陳志強老師做客混沌直播間，為大家分享了混沌創新四步法中的重要一步——立產品。

在大家都捂緊錢包精打細算過日子的當下，創業的你特別需要這樣一堂課，讓使用者願意為你的產品開啟錢袋子。

以下是內容精華：

授課老師：陳志強混沌學園創新領教飛書解決方案專家

‍混沌創新四步法

混沌創新四步法，第一步是建模型，要識別自身業務的本質到底是什麼？即確認自己有沒有拿到正確的試卷去答題，這是第一件事情。第二步是找定位，在價值網中圈定邊界，錯位競爭，拿到正確的試卷，答對問題。最重要的一步是我接下來要分享的內容，立產品，錨定戰場在哪裡後，在這個戰場裡打造最順手的武器——產品。

熟悉混沌價值網模型的同學會清楚，如果你身處一個老的價值網裡，只會越來越卷，要不就是產品做的比別人更好，要不就是價格比別人更低，這意味著要比別人更加捲。想要脫離這種卷，就需要跳出三界之外，不在五行中，在另外一個市場裡邊尋找新生。

門是窄的，路是小的，到那裡的人也是少的。原有的主流市場已經驗證是成熟的，可能90%的競爭都在這個市場裡。但如果你跳到新興的市場之中，你會驚奇地發現：第一，雖然市場看上去小一些，但你面臨的競爭對手也很少，可能只有10%，甚至是5%，它是一個相對的藍海；第二，這個新興市場可能會越來越大。

一旦找到了這個新的市場，第三件事情就來了。即如何打造一件趁手的兵器，讓自己更加方便打進新興市場，這需要創業者打磨一個新的產品。

立產品

這裡出現了一個名詞叫做產品。很多創新者都對這一名詞很熟悉，但如果跳出產品本身，大家是否能回答產品到底是什麼？有的人會說我是做餐廳的，我的產品可能是菜和服務，我是做某個硬體產品的，我的產品是硬體，是具體的實實在在的東西。

我特別認同一個概念，產品其實是對生產要素的一種有效的利用和組合。即將已有的一些生產要素利用和組合起來，把它生產成為一個產品。其背後有很多經濟學家的公式，例如Q=f（L，K，T），透過勞動力（L）、資本（K）、技術（T）的組合，最後變成了產品。

德魯克提出“企業的價值是要創造顧客”。它的下一句是如何去滿足顧客，就是要透過產品去滿足顧客的需求。

有一點值得大家特別注意，做產品的過程中，一方面需要有使用者側的視角，要關注到如何去滿足使用者的真實需求；另外一方面，也要關注到自身的生產要素有哪些，哪些是你個人獨有的生產要素，這一點非常重要。我們不能只看供給，也不能只看需求，一定要兩者兼顧。

在混沌的模型中，產品有一個二維結構。縱軸是我們關注到的使用者需求，可以理解為真使用者、真需求、真場景，橫軸是企業的核心能力，產品則是象限中的點。產品本身是供需流動的載體，一開始是價值輸入，然後有價值的承載，這個承載就是產品和服務，最後到需求側變成了價值輸出。回到產品的定義上，就是人們在供給側選擇某種技術或者某些跟供給相關的要素，透過將它們組合起來，承載到產品上面，然後經由產品傳遞給使用者，去滿足使用者具體的某種需求。

這時，如果大家再回到那個問題：我的產品是什麼？就不再是單方面地具象思考，我能做一種什麼產品出來，或者使用者需要一種什麼東西，而是會增加一個思考維度，使用者需要一種東西，那我能不能做呢？我能做一種產品，那使用者需不需要呢？

‍A和A+即使存在差異，但在顧客眼裡依然是同一個A

我近期特別喜歡的一位人物是鈴木敏文，他在《零售的哲學》一書中有幾段特別棒的話。

第一個，是從產品自身出發的。有一個產品我們可以理解為叫產品A和它的升級版A+，從供給側看兩者是有差異的，諸如枸杞和水果枸杞，但是從使用者側看，產品A和它的升級版A+仍是同一個東西。寧夏枸杞和其他產地的枸杞，在使用者看來都是枸杞而已。使用者視角和供給側的視角是完全不同的，這個時候，你第一直覺就是真的嗎？第二直覺會告訴你A+和A並沒有太大的區別。所以，大家在做產品的時候，第一直覺一定要感受得到，產品的差異是否能傳遞給使用者，是否能被使用者理解和接受，這點非常重要。

‍不要為顧客著想，而是要成為顧客

第二個，是從顧客角度出發的。很多人認為要為顧客著想，這句話其實有一個主體，誰來為顧客著想？它的主語被隱藏掉了，這個主語可能是公司的創始人，可能是產品策劃團隊。顧客想要什麼？是更低的價格？是更好的功效？還是使用起來更方便？大家千萬不要從自己的角度去思考，一定要成為顧客，然後站在他的角度去思考。例如在超市場景下，顧客一定是希望超市的營業時間越晚越好，在顧客看來，八點關門、十點關門、十二點關門，都是同一種類型，這也是24小時便利店的來源。從顧客角度出發，他只會覺得不打烊的超市的好，而不會對幾點關門的超市進行判斷，這種差異本身比資料上的卷更重要。

‍只有捨棄自己的經驗、經歷和立場，

才能和顧客成為一體

第三句話更有意思，人們只有捨棄自己的經驗和立場，才能夠真正的和顧客成為一體。當你和顧客成為一體的時候，所思考的就不再是A+，而是要做出一個新的產品B。當你捨棄自己的經驗和立場的時候，其實是在重新構建一個模型，其底下的價值主張完全不同了。透過構建新的價值主張，迎接一個新的戰場。

例如，某個國潮可樂想要策劃新年活動，多數人是選擇與其他可樂產品進行比較，從而強化自己的特殊性，諸如可樂的中草藥口感。但是我建議大家在類似的服務過程中，先放下自己的獨特性身份，諸如中藥特色、幾十年積累的品牌屬地化等等，從行業最牛的可樂公司角度出發去思考如何進行新年策劃，活動策劃差不多成型的時候，你關注的一定是使用者，而不是你自身有什麼。這一步成型了，還需要增加一項內容，即關鍵能力或核心差異化。諸如將可樂的中藥特色加進去，這時你會發現，你一定是基於使用者需求，然後用你的核心能力去解決它的。捨棄你自己的經驗和立場，才能真正和市場和顧客成為一體。

很多企業的產品都有特色，這種特色可能是某種能力上面的，可能是某種產品功能上面的，或者是解決了某個場景問題上面的。但是大家要將這些放一放，單純地想一想，產品真正要去解決的使用者問題是什麼？或者說使用者在購買產品的過程中顧慮的是什麼？

這一部分思考結束之後，還需要再進行思考，基於你的關鍵能力、產品特色、產品差異化，能不能解決好這件事兒，或者解決好其中的一個小要素。換句話說，就是捨棄了自己的經驗之後，最後重新再加上它。這樣一輪思考，可以幫助我們重新確認最大的產品差異化到底應該是什麼，反過來可以讓大家更加清楚產品可以相對捨棄的是什麼。回到混沌思維模型單點選穿，真正聚焦的核心單點是什麼？哪一個是需要真正聚焦和擊穿的一，可以捨棄的百分之九十九是什麼。

‍“失去的20年”7-11做對了什麼？

回到7-11案例，鈴木敏文在書中提到的了日本在“失去的20年”時的經濟狀況。在那種背景下，使用者不敢消費，反而選擇捂緊錢包。在這種狀況下，關鍵是要以高品質為縱軸，以便利性為橫軸，挖掘出一個競爭對手未曾涉足的空白地帶，實現企業的自我差異化。這句話的實質含義，就是要構建屬於你個人的差異性的產品。

首先，要重新錨定價值主張，明確為哪些使用者創造何種價值。

然後，找到一個新興的價值網。

最後，找到高品質和便利性這兩個軸，明確交點所在的空白地帶並深挖。

回到當下環境，企業的核心能力是什麼呢？就是用什麼樣的東西去匹配使用者高品質的真需求。鈴木敏文用的詞兒是便利性，讓使用者獲得一個便利性的高品質產品。在這種條件下，縱軸關注的是高品質，橫軸需要尋找食材和工藝的易用性、易獲得性，這就是7-11的核心能力。很多熟悉7-11的人都知道，7-11裡邊有很多類似的產品，比如關東煮、便當、自助咖啡，7-11是在供應鏈上面大量選擇那些更優質的東西，然後以更便利的方式提供給使用者。7-11的便當，大量是以自營、自生產、自制造為核心的。有一些食材是高檔餐廳才會有的，但是以便利性的方式讓使用者買到。