組織管理中，工具理性與價值理性的割裂曾貫穿百年，從流水線將人簡化為"一雙手"，到ERP系統築起"理性牢籠"，效率與意義、規模與價值往往對立而行。
數字文明的演進能否顛覆這一困境？AI落地於企業管理，又會帶來哪些改變？
《哈佛商業評論》中文版攜手飛書，共同打造《突破效能邊界，看見未來生產力》專刊，於2025年上半年深入調研數十家中國先進企業，並形成多篇有代表性的案例。
在調研中，我們看到了一批先進企業始終站在時代前沿，不斷尋找增長突破、持續創新變革的樣本。
他們挖掘業務場景，應用數字化時代智慧平臺和AI工具的實踐，亦映射了工具理性的正規化躍遷——從被動響應流程的"管理系統"成為啟用組織生命力的"生態基座"。
如何避免昨日輝煌成為今日阻礙，如何才能實現可持續的大而強？對猶如鉅艦般的超大型企業而言，這正成為他們共同面臨的一道必答題。
當企業跨越員工萬人、營收百億的規模門檻，通常意味著已進入高度複雜的發展階段。此時，企業往往面臨規模與敏捷的博弈——分支機構眾多、業態多樣化、員工多元化、宏觀環境變化加速……所有變數疊加，給企業既有戰略打法畫上了一個問號。
組織的敏捷進化正在成為超大型企業的共同選擇，即以數字化構建管理底座，解決複雜性的資源整合，在穩態骨架基礎上，以柔性單元靈活創新。那些走在敏捷進化前沿的“鉅艦”們已共同驗證：規模擴張與敏捷創新，不是取捨關係，而是乘法效應——關鍵在於，用數字化重塑組織的“作業系統”，大象也能隨著時代的節奏起舞。
泰康保險集團
創新商業模式，打造敏捷組織
至今已連續7年榮登《財富》世界500強榜單的泰康保險集團，顯然是“鉅艦”之一。只不過，大多人耳熟能詳的它，早已不僅是一家保險公司。
早自2007年起，泰康便進軍養老領域，隨後啟動了一場前所未有的商業模式革命，將虛擬的保險產品與實體的“醫養康寧”服務相結合——從養老社群到康復醫院，從健康管理到安寧療護，服務客戶全生命週期，構建大健康產業生態體系。在傳統壽險的“支付端”和“投資端”二維結構中，加入醫養康寧的“服務端”，開創出“支付+服務+投資”三端協同的“新壽險”商業模式。
此舉重塑了保險行業的價值鏈條，也給管理帶來了挑戰：多業態並行，且相互交叉、強關聯，比如，醫養社群與保險產品如何銜接，口腔診所如何與健康險打通，彼此之間要形成小閉環，並整體形成大健康業態的大閉環，管理難度可想而知。不僅如此，泰康還探索以機構養老為核心，藉助網路化的社群康養中心，賦能居家養老，打造機構養老、社群養老和居家養老三位一體的“養聯體”，滿足人們多層次的養老服務需求。
挑戰首先來自組織文化。不同行業各有其獨特的文化屬性，如何協同起來？泰康採取的策略是戰略驅動，並透過創新將它們融合到一起。生態需要相互豐富，互相賦能，為此泰康創新性地開創了超級體驗式營銷，簡稱“超體”。銷售不再給客戶憑空講解保險產品，而是要帶他們直接去泰康的養老社群或醫療中心等服務端參觀，實地講解；服務端人員，則在接待客戶參觀中，向客戶展現無縫銜接的全生命週期醫養康寧服務體系。
多業態之間想要達成深度且高效的協同，除了物理世界中的相向而行，還有賴於在數字世界構建統一的底座。事實上，泰康創新的背後，數字化始終相伴而行。早在2004年前後，泰康已經實現了交易、資料、客服、辦公的全國集中處理，所有資料線上電子化，隨後運營和作業也實現了大集中。所以，當2011年後移動網際網路風口到來時，泰康在背後的數字化能力的支撐下，迅速捕捉住機會，將保險業務搬到了手機上。2019年，泰康科技啟動“三大線上”：數十萬代理人透過“泰行銷”APP 實現銷售線上，數千萬客戶透過“泰生活”APP享受健康服務線上，數萬內勤透過“泰家園”APP實現協同線上。
非常有趣的是，在此過程中，飛書在泰康以“自推廣”的形式，由下而上，漸獲認可。“2020年集團總部員工開始試用，2021年公司全面上線飛書。”泰康保險集團管委會成員、泰康科技運營聯席CEO兼總經理杜彥斌回顧，在他看來，飛書之所以能在無推廣的前提下獲得員工認同，本質上來源於團隊對協同，對效率工具的需求，“我們內部其實一直在反覆講，企業的本質是效率的競爭。”
如今，飛書在泰康已經被作為一種生產力工具，和“泰家園”一起，構成了內勤線上的平臺。藉助飛書的IM、會議、文件等核心功能，組織通用性協同效率顯著提升，且便於各種結構性和非結構性資料的留存；而在飛書基礎上疊加業務審批等辦公場景，也有效提升了管理層的效率。
會議管理，更成為一個效率提升突出的場景。泰康是一家典型的戰略驅動型企業，進化迭代的頻率卻是以“周”為單位進行的。為保證執行中的敏捷，在推進戰略落地過程中，泰康形成了自己的執行文化，戰略共識的達成都蘊含在會議體系裡。以往，無論會議召集、日程管理還是會議記錄都靠人工。如今，泰康聯合飛書，從會議建立、日程提醒，到智慧紀要及待辦任務追蹤，形成閉環。透過飛書線上文件的使用，會議資料的準備和閱讀都變得更為簡單。2024年泰康統計的資料顯示，管理層日均會議提效55%。
“規模型企業再往前走，本質上就靠創新和效率兩把刷子，創新是牽引，效率是支撐。”總結泰康作為規模企業的科技創新經驗，杜彥斌如是說。
正大天晴
穿透組織壁壘，啟用創新引擎
在泰康科技創新走向深入之際，中國醫藥領域內，另一艘鉅艦正在紮實推進戰略升級的落地，這便是正大天晴。
正大天晴藥業成立於1969年，隸屬於中國生物製藥。作為國內抗腫瘤和肝病治療領域的領軍企業，中國生物製藥早已啟動了從傳統藥企向創新型企業轉型的戰略。2022年，正大天晴董事長謝承潤提出，公司將秉承“組織整合、全面創新、國際化、數字化”四大核心戰略，推動企業發展。
“作為一家制藥企業，創新是驅動持續發展的核心動力，國際化是確保在全球競爭中立於不敗之地的關鍵路徑，而組織整合與數字化轉型則是提升內部運營效率、形成長期競爭力的必要舉措。” 正大天晴總裁助理、數創中心負責人曹奮澤如此分析說。
成效已然漸顯。2024年，中國生物製藥營收288.7億元，其中創新產品收入佔比高達41.8%，且預計未來三年會迎來更多創新成果收穫的爆發期。同時，公司的運營效率也顯著提升，直接推動了毛利率的增長及銷售管理費用率的繼續下降。而這背後的推動力，正是組織整合和數字化。
從業務數字化到資料賦能，再到對AI的運用，以正大天晴為代表，中國生物製藥在數字化轉型道路上走得有條不紊、紮實強勁。
第一步是業務流程的數字化改造。正大天晴透過系統梳理研發、生產、供應鏈和銷售等各個環節的SOP（Standard Operating Procedure，標準操作程式），識別關鍵痛點，並設計數字化工具進行針對性改進。透過將日常運營全面線上化，確保了關鍵資料的即時沉澱與合規管理。
以研發環節為例，正大天晴自主研發了數字化臨床試驗解決方案，覆蓋進度、物資、質量管理等方面。這一數字化方案能夠積累大量高質量的臨床資料，並透過精準分析顯著提高藥物研發效率。在生產環節，正大天晴實現了生產過程的即時數字化管理，涵蓋生產質量資料的採集與監測，並透過全流程視覺化管理，做到及時糾偏，確保了產品質量與生產穩定性，同時降低了運營成本。
第二步進入資料賦能階段。為了實現從業務資料到智慧決策的轉變，正大天晴自主開發了企業級資料湖和資料中臺，整合了研發、生產、質量、供應鏈和銷售等各環節的資料，打破了資料孤島，形成了統一的資料檢視，作為管理層決策的事實依據。
資料打通後，價值巨大。例如，透過分析生產工藝引數與產品質量指標之間的關係，優化了生產工藝控制點；透過將市場銷售資料與研發管線資料結合，提供了新產品上市的科學依據。這樣的資料深度挖掘，不僅提升了一線業務的運營效率，還為公司與監管部門及合作伙伴的溝通提供了更充分的事實依據。更重要的是，這一過程推動了人力資源、財務管理等管理環節從基於個人經驗的決策向科學分析決策的躍升。
曹奮澤特別強調，正大天晴深刻認識到，數字化轉型不僅僅是技術上的變革，更需要與業務需求緊密結合，並積極推動創新文化的建設，激勵員工主動擁抱變革。基於這一共識，正大天晴在內部管理上，開始重點推動人員、流程和資料的深度整合。公司特別關注內部協作、流程建設、業務賦能、資料安全與許可權管理，以及集團整合和子公司協同等方面。“核心依然迴歸到四大戰略，其中，組織整合的關鍵在於建立統一的內部協作平臺，從而打破子公司之間的資訊孤島。”曹奮澤表示。
飛書正是承擔了這一平臺角色。它的引入，恰好滿足了集團下轄各企業多方面的需求，在公司內部被稱為“天書”。正大天晴的母公司——中國生物製藥集團，旗下有眾多子公司，亟須建立集團級的協作體系，實現資源的整合與統籌。同時，行業的特性決定了其對資料安全和合規的高要求。飛書作為一體化數字化協作平臺，不僅打通了中國生物製藥集團與子公司之間的連線，還為集團化運作提供了有力支撐：它強化了總部對各單元的管理賦能，並提升了子公司之間的聯動和資源共享。此外，藉助飛書的完備許可權分級功能，結合正大天晴內部的資料分類分級制度，有效保障了資料在傳遞過程中的安全性與合規性。
目前，整個中國生物製藥集團的2.2萬名員工已全面應用飛書，日活躍率達99%以上。員工協作不再依賴分散的線下工具，而是基於一個統一、透明、高效的平臺。透過飛書對原有數字化系統的打通，正大天晴的內部工作流程得以大幅最佳化，內容建立和傳播的門檻降低，從而有效促進了內部知識的高效共享與沉澱。
接下來，正大天晴將邁向數字化轉型的第三步——將AI技術與生物製藥領域結合，尋求更大的創新空間。這一探索是全鏈條的，覆蓋各個業務環節。在藥物研發方面，正大天晴加速AI在創新藥全生命週期的應用。例如，目前正在嘗試透過AI進行靶點識別、分子生成、虛擬篩選，以及細胞活性的預測；在智慧製造領域，正大天晴探索將AI與工業系統深度融合，構建基於資料的自最佳化生產機制，實現智慧製造流程的全面升級；在前端的經營決策中，AI技術幫助公司分析市場銷售、需求動態及市場波動等多維度資料，預測未來需求，更精準地指導生產和庫存策略，提高供應鏈的靈活性；在後端管理方面，透過將運營、財務及市場等多元資料整合，為不同業務線提供更精確的戰略判斷，這一工作也將持續推進。
“目前，數字化部門正與各業務板塊緊密協作，全面梳理業務流程，深度挖掘與AI技術結合的潛在場景。在此基礎上，我們聯合各業務團隊共同研討、立項，明確目標，制定詳細計劃，並全力推進專案落地實施，以實現業務與技術的深度融合與創新發展。”曹奮澤非常明確，“對於AI這個方向，我們堅定不移。”
*公開資料參考：《謝其潤帶領中國生物製藥交出亮眼成績單，創新產品收入破百億大關》，新浪財經，2025-04-02
海亮集團
以工位級數字化裝備，打通物理世界與數字世界互動的節點
橫跨有色材料智造、教育、生態農業三大業務板塊，產業佈局13個國家和地區，在多元化和國際化的大背景下，海亮集團於2021年正式將數字化轉型提升到企業戰略的高度。
創始於1989年的海亮集團，最早從銅加工起步，從全球銅管加工龍頭到中國民辦教育標杆，再到生態農業新秀,海亮的產業版圖擴充套件遵循既講企業效益，更求社會公德的樸素邏輯，旗下各個產業是一個一個長出來的，屬於較有代表性的非相關多元化集團。多元化帶來協同挑戰，而國際化的發展，顯然進一步提升了海亮的管理複雜程度。
不過，在海亮集團輪值總裁何文天看來，產業經營雖是複雜的，但管理的底層邏輯和文化基礎卻是相通的。以數字化作為管理的底座，可以有效地應對複雜。他認為，“原則上，集團根據下轄企業的發展成熟度和需求來開展差異化的授權，而數字化其實是授權的載體，數字化的能力越強，實現靈活變動的授權就越容易。”
在數字化轉型的起步階段，海亮就從戰略、架構到組織、分工多方面，都考慮到了不同產業的差異：底座統一規劃、統一建設，保證長期的穩態；前端充分授權，由各個產業板塊根據自己的發展階段和實際需要開發，以保證各業務經營的敏態。
目前，海亮的整體數字化架構有“三橫兩縱”，其中“三橫”為基礎設施、平臺和應用，“兩縱”為統一運維和統一資訊安全。在推進全域數字化轉型過程中，海亮洞察到，基礎設施層的技術成果存在應用斷層，而位於數字化架構中應用層的飛書恰好可以補足這一能力。可以說，飛書是海亮為每位員工配置的工位級數字化裝備，將數字化能力普惠性地賦能給每位員工，成為企業辦公場景下物理世界與數字世界互動的紐帶。
截至目前，海亮已經全員應用飛書，每年在飛書上建立雲文件達380多萬篇，年度視訊會議時長超過70萬個小時。可以說，這一新裝備為海亮帶來了組織效率的正規化轉變。藉助飛書，資訊得以高效流轉，不僅協同日益絲滑，打破了資訊孤島，更重要的是，藉助飛書多維表格這類低程式碼產品，企業內部有限的IT資源與日益增長的業務需求之間的矛盾，得以有效緩解。每年，海亮員工在飛書上能搭建出近7000個微應用，來滿足個性化的業務需求或管理需要，徹底打通數字化的最後一公里。
而在海亮的海外生產基地，已經上線飛書海外版Lark的區域，溝通管理更顯高效。2024年，海亮在全球進行了ERP的統一重構和升級。有了Lark，大家可以透過線上文件提出需求，並經由問卷收集，形成資料看板，且對解決過程形成全流程追蹤。整個過程資訊公開透明且可迅速互動，大大減輕了團隊的焦慮和不滿。
傳統的資訊化系統中沉澱了大量的結構化資料，包括業務流程資料、企業經營資料等，但缺少了非結構化的資料。這些非結構化的資料便是各種形態的知識。它們往往被存放在紙質檔案裡、辦公電腦中，並不流通，更無法顯性化。但正是這些知識積澱，在如今的AI時代，構成了AI訓練的“養料”，給企業管理的進化帶來無限想象空間。
何文天認為，AI帶來的變革會成為數字化轉型成果的放大器。因而，聚焦AI，正是海亮數字化新徵程的重點。
在具體落地中，海亮選擇與頭部科技企業合作，成立聯合實驗室，以探究在 AI時代，傳統企業如何敏捷轉型。目前為止，這樣的實驗室已經有3個，每個都專注於不同的領域。實驗室模式輕盈，經費以自主申報或競賽激勵的方式分配，工作方式也相當靈活，為的是激發員工的創造力。
藉助AI中臺，海亮還引入了一批業內知名管理大師的“數字分身”，成為高管們的“智囊團”。高管在業務決策或專案覆盤時，可與智慧體進行交流。透過對話，往往可以迅速解決困擾多時的問題，效果顯著。
在海亮看來，改變認知是數字化轉型中很重要的一部分。傳統企業改變員工認知的方式是培訓，但海亮更注重培訓和讓員工上手實操相結合。之所以訓練這樣的智慧體，不僅是為了幫助高管提升工作效率，更多的是為了讓大家先“玩起來”，只要在這個過程中，大家親身體驗到AI帶來的幫助，自然就會慢慢去學習AI該怎麼用。
當數字化浪潮與AI革命雙重疊加，企業“鉅艦”們敏捷進化的實踐揭示了一個深刻命題：企業規模與敏捷並非天然對立，關鍵在於能否重構組織的“數字基因”。
當用數字化工具重新定義組織的連線方式和思考方式，當企業把數字化深度融入組織肌理，協同碎片化、創新遲滯化、能力固化等超大型組織的普遍痛點便可一一攻破，規模不再是敏捷的敵人，而是創新的沃土；歷史積澱不再是轉型的包袱，而是成為進化的資本。
內容來源：HBRC x 飛書 2025「突破效能邊界，看見未來生產力」專刊