7月23日，OATLY宣佈已經啟動對大中華區業務的戰略評估，包括探索大中華區業務獨立運營的可能性，以加速該業務增長，使其充分發揮價值。
據悉，此次戰略評估不會影響大中華區現有運營體系。市場業務仍將按計劃推進，品牌運營保持常態，團隊核心穩定，馬鞍山生產基地正常運轉。未來，OATLY大中華區業務或將獨立運營。
一路走來，對於土生土長的OATLY中國團隊而言更像是一場“反套路”的突圍之路。面對初期市場認知空白、渠道資源匱乏等挑戰，該團隊成功推動品牌即品類的建設、從B端咖啡渠道專業產品到C端大眾消費品的轉型。歷時7年，OATLY大中華區已構建起一支本地化的核心團隊，完成從研發創新、生產製造、市場營銷到終端銷售的閉環鏈路。
另闢蹊徑，從B端切入
2018年，OATLY進入中國這塊空白市場。彼時，在中國市場上，燕麥奶的概念還不夠清晰，是飲料，是乳品，還是食品，線下商超該擺放在哪個貨架上，電商平臺又該歸屬於哪一品類？
品類市場的空白，導致OATLY中國團隊不能像其他品牌一樣摸著石頭過河。但這同樣也給了團隊一個機會，一旦品牌影響力塑造好，品類建設好，OATLY將成為燕麥奶甚至是植物基的代名詞。
事實上，彼時OATLY已經在歐美市場形成了一套成熟的打法，包括定位為“牛奶的挑戰者”，從商超零售渠道攻入消費者心智。但OATLY中國團隊很快意識到，這套打法在中國市場不奏效，一方面中國市場還沒有實現牛奶滿足，另一方面中國市場正處於消費升級的發展期，同時咖啡、新茶飲等市場逐漸火熱。
針對這一特殊的市場背景，OATLY中國團隊走出了一條獨特的“B端做品牌”路徑：在中國市場將燕麥奶定義為一種健康與品質化生活的選擇，以精品咖啡館為突破口，透過“咖啡大師燕麥奶”這一核心單品，與星巴克等頭部連鎖深度合作，將“燕麥拿鐵”打造成現象級飲品。這一策略不僅快速建立了品類認知，還讓OATLY成為“燕麥奶”的代名詞，完成了“品牌即品類”的佔位。2021年中國燕麥奶市場規模已經攀升到42.3億元，同比增速達到141.7%。
而OATLY的合作伙伴也從精品咖啡館拓展到連鎖、茶飲、烘焙、中餐等品牌。值得一提的是，OATLY的合作網路從無到有、由點及面的拓展，始終由中國團隊全程主導搭建、深度維護。每一步合作的推進、每一個夥伴關係的維繫，都由中國團隊獨立主導運營，成為品牌紮根中國市場的鮮活註腳。
如今，OATLY中國團隊已經從“本土化適配”升級為“自主化主導”，市場策略、資源投入、組織架構、生產研發均以中國團隊為核心決策中心，儼然走出了一條完全自運轉的本土之路。
本土工廠與研發中心
如今，在中國市場，中國消費者對燕麥奶品類的認知已經逐漸建立與接受。這片“品類森林”已初具規模，而品牌能否紮根生長、收穫“生意果實”，更考驗企業在本土市場的深層能力。
曾經，依賴海外總部的運營模式一度讓OATLY中國團隊面臨雙重挑戰：供應鏈端，海外運輸的時間成本、總部產能配額的限制，導致供應鏈管理靈活性不足；創新端，產品迭代、品牌合作等核心決策需跨國溝通，大量時間與精力消耗在流程銜接中。這些痛點的本質，實則是企業在本土化運營中“自主能力”的缺失。
OATLY中國團隊的破局之道，正是透過能力建設實現從“依賴外部”到“自主可控”的跨越。2021年馬鞍山生產基地的正式投產，標誌著其供應鏈自主化能力的落地。與此同時，創新研發中心的設立，則強化了本土化研發與創新能力。
本土工廠與研發中心的深度聯動，更催生出全鏈條協同響應能力，形成“研發—生產—服務”的閉環鏈路，讓企業能精準捕捉中國市場的快速迭代需求。這正是OATLY中國團隊斥資自建核心設施的核心邏輯：不是簡單追逐短期商機，而是透過能力沉澱構建長期競爭力。
在市場眼中，這樣的佈局早已超越“解決供應問題”的表層意義。OATLY中國團隊所展現的自主能力，使其被視為具備深度本土化運營決心、抗風險韌性與持續滿足使用者需求的企業。這種以能力為根基的價值認同，恰恰是品牌在成熟品類中站穩腳跟、收穫長期增長的核心底氣。
當品類的孵化逐漸進入成熟期，當供應鏈的本土化建設完成，當產品研發的多樣化與本土化進入“深水期”，中國市場逐漸從“本土化適配”升級為“自主化主導”，財報數字上的增長已經反映了一些結果。2025年上半年，OATLY大中華區營收為5696萬美元，同比上漲12.5%。
但進入中國市場7年，OATLY不會止步於此。一方面，前期的投入已經完成，隨著供應規模的不斷擴大，將不斷攤銷成本，達成最佳的規模效應，為OATLY大中華區帶來更強的盈利能力。
另一方面，中國市場是全球每一個食品飲料品牌都極為重視的市場，無論是從消費端人口的數量上，還是從供應端食飲可拓展的品類上、豐富多樣的渠道上來說，未來OATLY大中華區的業績增長還留給市場很多的想象力。
根據OATLY 2025財年第二季度財報，OATLY大中華區營收有62%來自餐飲渠道，而北美、歐洲及國際市場上，50%以上營收都來自零售渠道。餐飲渠道佔比印證了中國團隊對本土消費場景的精準把控力，而中餐市場、零售渠道的待開拓空間則凸顯了其持續創新的增長潛力。
這支具備精準本土需求洞察和場景創新拓展能力的隊伍想必也會給市場更多的驚喜。從團隊已積累的經驗上來說，無論是與已有餐飲品牌的合作經驗，還是“研發—生產—服務”的閉環鏈路，都是在與新品牌的合作中可以複用的。
OATLY在中國市場的7年，是一場關於走出舒適區的突圍之路，改寫了燕麥奶在中國市場無人問津的劇本。與此同時，OATLY中國團隊也在一系列升級打怪中成功構建起完整的本地產業生態體系，業務發展已邁入高質量增長的新階段，具備獨立運作的條件。戰略評估的啟動，對於OATLY中國團隊而言，是一個新的機遇，有望挖掘發展潛力，釋放優質資產的長期價值。
文/十一
