過去一年，在胖東來作為零售標杆的傳奇故事裡，傳統超市向其取經是一個無法忽視的劇情。
而在跟隨胖東來調改的名單裡，永輝則是最備受矚目的一個。
一方面，作為曾經的商超巨頭，經歷漫長的虧損後，削骨剔肉本身難度係數巨大；另一方面，豪擲60億收購的零售狂人葉國富，能不能妙手回春帶後者走出困境，更讓外界心懷疑問與好奇。
時隔360多天，永輝超市胖東來模式調改完成全國100店。
而根據2025年第一季度財報顯示，已完成調改的“穩態門店”即開業滿3個月的門店，保持穩定盈利。截至3月底，41家開業滿3個月的“穩態調改店”累計實現淨利潤1470萬元，一季度累計實現利潤7472萬元。
而在完成100店調改之後，永輝繼續加大馬力，公佈了最新的胖東來模式調改計劃，預計在今年9月30日前完成全國200店的調改目標，全面提速後的三季度預計平均每天將會有一家調改門店開業。
堅定學習胖東來模式是葉國富一直強調的事情，而在永輝調改的門店裡，也佈滿了胖東來的影子。
永輝甚至在胖東來之上做了一些加法，比如疫情期間被胖東來停掉的試吃服務，成為了永輝調改店裡的保留專案。
胖東來模式也是吸引葉國富入局的核心推動力。
時間回到去年5月份，永輝超市董事長張軒松、CEO李松峰等人多次拜訪於東來後，終於以誠意換來了後者啟動幫扶調改永輝的決定。
幫扶訊息確定當天，永輝超市股價漲停，而在此之前，其股價一度跌到歷史最低點。
而調改門店也迎來了人頭攢動的熱鬧，這引起了葉國富的注意，內心暗流湧動，只用一個星期左右的時間就做出了收購永輝的決定。
葉國富一直有個開超市的夢，而啟蒙則來自於十年前第一次見到Costco的時候。在中國，能和Costco媲美的似乎只有胖東來。
但線下零售的骨頭並不好啃，前輩們已經用血淚證明。而於東來也曾表示：“以前和國富不怎麼認識，認識了以後覺得這個人很善良、很理性，可能還有很多不成熟的一面，總體來說他是一個很好的人，但我要是早認識他，絕對不會讓他進入這個賽道，花錢買個罪。”
所以葉國富選擇了一條已經被胖東來驗證過的路徑——以高質價比、優質服務與差異化商品開發，走品質零售路線。
從36氪未來消費接觸到的供應商來看，他們對永輝調改充滿了信心，當然很大一部分原因在於他們嚐到了甜頭，在調改門店裡，他們產品銷售額實現了幾倍的增長。
但對於永輝來說，學習皮毛不難，但長期習得精髓卻不容易，尤其是構建“40%直採商品+30%供應商商品+30%自有品牌”的供應鏈。
短期來說，更是避免不了業績的衝擊，比如今年一季度，營收利潤雙降，永輝超市在財報中指出，當期營業收入下滑主要是由於公司主動進行戰略和經營模式轉型。
一個值得關注的點是，在調改一週年之際，永輝設定了首席商品官職位，由曾在山姆、盒馬都待過的佘鹹平擔任。
據悉，佘鹹平2002年加入山姆，供職的十餘年間，深度參與了全球直採體系的構建，積累了深厚的採購與供應鏈管理經驗，深諳如何篩選優質供應商、最佳化採購成本以及保障商品品質。
這正是永輝所需要的。
在永輝完成100家調改之際，佘鹹平也與媒體做了一次交流，從這次交流中或許也能看出名創優品在收購永輝後的360天裡，葉國富以及團隊的一些思考。
自有品牌怎麼做？
| 先儘可能用胖東來供應鏈，做永輝自有品牌
在幫扶的過程中，胖東來支援了我們非常多自有品牌，但真的是太暢銷，供不應求。胖東來原先的生產計劃和供應能力是針對他們既有的體系，所以很多地方會出現比較嚴重的缺、斷貨情況。因此，今年的第一步，我們也成立了完全獨立的一支專屬的自有品牌團隊，先要做到承接胖東來這些優勢的自有品牌，儘可能使用他們原有的供應鏈，以完全相同的標準來定製永輝的自有品牌，今年預計應該不少於60款的自有品牌會打造上市。
| 團隊由採購職能向商品設計轉變
極致的質價比、嚴選乾淨的配方、情緒價值的滿足，會成為我們下一步自有品牌研發的主要方向。
希望團隊從過往的購買採買的職能向商品設計方面去轉化，團隊對未來趨勢，對使用者的喜好要有更精準的思考和把握，在這個基礎上再來推動前置的商品研發。
| 自有品牌達不到標準，寧可不賣
自有品牌佔比，目前為止沒有一個完全科學的說法，但從差異化，以及供應鏈可控來看，大約30%-40%應該是一個合理值。
這個合理的空間究竟是用三年五年去實現，個人覺得沒有那麼急。我們要把自有品牌作為一個非常嚴肅的事情去對待，認為它能夠代表永輝的形象，以及可以長期的、穩定的輸出，不會出現問題。如果達不到這個標準，我們寧可不賣。
| 更多人把自有品牌作為低價營銷武器
過往的自有品牌，更多是作為一個低價營銷的武器存在。為了這個低價營銷武器，採用的可能就是普通品質，甚至是比普通更低一點的品質，這樣的做法下，自有品牌很難建立起真正意義上的安全、好品質這種信任。所以把安全放心，把好品質作為自有品牌開發的首選方向，而不是把瘋狂特價、極致低價放在首選方向，我相信我們會成功的。
| 優質玩家靠商品掙錢
傳統賣場靠賣貨架或通路盈利，但真正健康的優質玩家（如胖東來、山姆、開市客）是靠賣商品掙錢，在商品買賣差價中獲利。要敢於透過賣商品獲得前臺毛利，必須對商品有極高標準要求，要有自信。永輝正著力向此方向轉換。
學習胖東來的矛盾
| 儘可能地把含“胖”量提升上去
現在學習的過程中，我們會致力於儘可能地把含“胖”量提升上去。首先胖東來已經用過往使用者對他的信任證明了，他確實是有著非常好的商品組織能力，我們也希望儘可能地複製過來。以胖東來同樣的價格，把胖東來優質產品搬到你的身邊，這也是永輝學習胖東來調改的很大初心。
| 照搬無法有效持續
胖東來更多聚焦在河南市場，貨盤的開發方向具有區域性。永輝在全國佈局的情況下，如果只是完全簡單機械地照搬這一盤貨，會出現很多東西無法滿足到我們地區屬性的需求的。如果只是一種照搬，而不是學習到胖東來的選品邏輯，那這種照搬是無法有效持續的，它的商品在逐漸滾動，你不可能他有一個你學一個。
| 要學到神，而不是形
明年後年開始，我們更多讓團隊去讀懂胖東來商品選品、供應鏈打造方面的核心價值點，並且把這個價值點轉化為我們在區域商品上的選擇標準或者能力。這才是真正意義上的學習胖東來，也就是學到了它的神，而不是學到它的形。
回應財報
| 轉型期最艱難的一段時間
永輝在零售市場上絕對是航空母艦級別的存在，它不是一個小帆板，船小好掉頭，船大往往叫治大國，若烹小鮮。財報裡看見的恰恰就是過渡期、轉型期最艱難的一段時間。
這就叫改革的陣痛，但這個陣痛恰恰也彰顯了永輝壯士斷腕的決心。每一家新調改店，往往是超過50%，甚至更高比例的商品是得到汰換的。
汰換商品需要進行清倉折價處理，這本身就是巨大的成本，而目前成本完全是我們自己在承擔壓力，並沒有說透過供應商夥伴去轉嫁。
成本的陣痛會隨著健康店型比例提升而變小，本身這就是一個逐漸最佳化的過程。
今天，永輝勇敢的地方在於主動地放棄了後臺的扣點，專注於健康的前臺毛利。
|最多一到兩個季度，會看到不一樣的永輝
對團隊來講，與其說急於儘快的在兩個月內把毛利率做正或者怎麼樣，不如讓價值主張儘快在團隊達成共識，這個更重要。從短期來講，目前是叫改革進入深水區，最多一到兩個季度內，等整個轉換完了，大家一定會看到從財務表現上完全不一樣的永輝。
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