“中國小面，全球遇見”。
隨著中式麵食行業的結構性升級加速，遇見小面正憑藉其“多元化經營+體系化管理”模式，向“中式麵館第一股”的地位發起衝擊。
根據其最新公佈的招股說明書，遇見小面在2024年實現了顯著的業績增長，全年總收入同比增長44.2%，經調整淨利潤同比增長36%。在中式麵館行業前十強中，遇見小面2022-2024年總交易額年複合增速最高，2024年內新開門店120家，拓店速度達到42.9%。
截至目前，遇見小面已經成功運營400家門店，其中6家在香港地區成功運營，為出海戰略提供了國際市場的驗證。接下來，遇見小面計劃將出海目的地定在新加坡。
展望未來，遇見小面已制定了明確的發展規劃：在低線市場開設新店、探索海外市場以及擴大特許經營模式的門店數量，這三大戰略將成為企業未來發展的核心驅動力。
值得一提的是，京東集團前CEO徐雷作為新任獨立非執行董事的加入，將為遇見小面的資本化程序注入新的活力。作為一位在零售領域擁有豐富經驗的行業老兵，徐雷曾成功操盤京東618商業帝國，他將利用其在供應鏈重構和下沉市場洞察方面的專長，推動遇見小面加速實施“三駕馬車”戰略。
遇見小面正式開啟港股IPO程序，是其向資本化、國際化戰略穩步推進的重要里程碑。站在這一歷史節點回頭望去，則是三個理工科生為“中國小面，全球遇見”，發起的一場曠日持久的量化革命。
2014年6月，三名畢業於華南理工大學的85後畢業生，決定到山城重慶拜師，學做小面。
他們當中，宋奇不僅擁有華南理工本科、香港科技大學碩士的學術背景，更曾在麥當勞、百勝等餐飲巨頭有過工作經歷，積累了豐富的行業經驗和市場洞察力。
彼時，中國快餐行業被肯德基、麥當勞等外來品牌牢牢把持，偌大的餐飲市場，很難找出在全國叫得上號的中式餐飲連鎖品牌，更不必說中式麵館品牌。
原因很簡單，麵食製作環節多，對廚師手藝的依賴程度也比較高，要實現漢堡包、披薩那樣的標準化，這是巨大的挑戰。
但對理工科出身的宋奇、蘇旭翔、羅燕靈三人而言，梳理流程、細節到每個環節的標準化，以科學精神來解構還原地方風味恰恰是強項。
在他們眼中，重慶小面作為麵食不僅在全國擁有廣泛的群眾基礎，獨特的川渝麻辣風味很容易讓人上頭上癮，更重要的是，只要掌握核心調味技術，就有實現標準化複製的可能。
為尋找最地道的重慶風味，三人在重慶走訪品嚐了眾多小麵館，一致認為一家名為“汪姐梯坎面”的夫妻店風味最為地道。
這類店主會在下午兩三點收攤後打打麻將、吹吹龍門陣，享受安逸生活的慣性也是重慶小面遲遲沒有形成全國性連鎖品牌的重要原因。
在瞭解三個年輕人的志向後，汪姐兩口子傾囊相授。他們則跟在“師傅”身後，用秤稱，用量杯量，將製作步驟逐一標準化。同時全程用DV錄影，回到廣州後，一遍遍回放鑽研。
在極致的拆解和還原下，煮麵溫度、時長、佐料數量、刻度、順序、出餐時間都有了一套嚴格遵循的資料引數。如此一來，一碗正宗的重慶小面，即使出了重慶，也能被完美複製。
這一年，遇見小面創始首店在廣州體育東橫街正式開業。
與眾多生於中國民間、難以壯大的中餐品牌不同，遇見小面從一開始就為自己構建了日後的擴張空間，極致的標準化則是踏足這一理想之地的首要前提。
顯然，其發展也在按計劃推進。據沙利文的市場研究資料顯示，如今遇見小面，已是川渝麵館的第一品牌，在中式麵館領域排名第四。
事實上，就在2021年，遇見小面才剛剛開出第100家門店。
4年新開300家，是遇見小面太快了嗎？
恰恰相反，它可太慢了。
理科生創業有個特點，就是邏輯特別縝密。
宇樹科技的王興興就曾說，“透過規模降本增效的前提是規模內在設計的合理性，這一點必須足夠了解整條鏈路才能實現。”
而理解使用者對商品價值的感知，確定價值錨點，實現全鏈路的標準化，就是遇見小面在開出第一個“100店”時，極力完成搭建的體系。
作為生長於重慶街頭的民間食物，小面本身就是“極致價效比”的代名詞。麵條、蔬菜、澆頭，麻、辣、鮮香……一碗麵努力以“一站式”的方式滿足著食客們的基本需求，匹配其他小吃菜式和飲品則效果翻倍。簡易的就餐形式則使其跳脫出固定的一日三餐，呈現出全時段的服務特徵。
▲紅碗豌雜麵
遇見小面以重慶小面系列為主打，涵蓋麵條、米飯、小吃和飲料等多品類，“全人群、全場景、全時段”的多元化經營模式由此而來。
這意味著更冗雜的標準化任務。對於遇見小面而言，類似於設計一幅上千塊的拼圖，然後對其進行無限次複製。
比如，為了省掉幾毛錢，會對米袋拉環這樣不起眼但因使用率低帶來成本損耗的小物件進行重新設計；麵條日需求量達到數噸以上，為了保證原料的高品質，要找到更有穩定供應能力的供應商或解決方案……
透過對供應商的嚴要求、對供應鏈的細搭建，遇見小面實現了對成本的極致管控，跑通了極致價效比的全鏈路。
對於遇見小面而言，配方是難以逾越的鴻溝嗎？不是。高度標準化的生產、物流系統，是難以跨越的壁壘嗎？也不是。
但所有這些要素組合在一起，就構成了後臺完備的管理體系，這才是遇見小面商業模式的核心競爭力所在。
三個理科生拿出“實驗精神”，用7年，開了100家店。
這意味著要素組合在其直接操作下，在門店裡經過了100次除錯。不論是社群、寫字樓、購物中心，還是高鐵、機場，都要保證運營狀態達到穩定的最佳水平。直到這時，他們才決定引入新的變數，特許經營商。
即使是高度標準化，當“人”這個最不可預測的變數加入後，還是讓整個系統產生了新的bug。
遇見小面於是開啟新一輪“調優”，不僅出臺嚴格的特許經營管理制度，創始人還寫了一封5000字公開信，推動品牌與特許經營商在理念、願景的一致化。經過嚴格的篩選淘汰，遇見小面僅有100間特許經營店，但是由於採用集中化管理體系，顧客在直營店和特許經營店的體驗沒有什麼不同。
與此同時，還成立數智化自研團隊，引入AI、物聯網等技術，在企業運營的方方面面注入科技動力，從採購、庫存、供應鏈、市場推廣、員工培訓與稽核等多個方面，助力營運管理，增強門店工作效率，進一步降本增效。
“唯有連住體系，才能鎖住管理”。一系列舉動，都是為了確保“餐廳環境一致，服務質量一致，菜品口味一致”，最終呈現出優秀且穩定的顧客體驗。
事實上，餐飲競爭始於味道，但上規模以後，終局一定是管理體系。推動重慶小面比漢堡、披薩更標準化、體系化，恰恰是立足全球市場，建立國際化中式餐飲連鎖品牌的關鍵。
第一個“100店”用了7年，第二個“100店”用了2年，第三個“100店”用了1年，第四個“100”店用了10個月……遇見小面的增長飛輪，開始加速轉動。
依託於十年的標準體系打造和積累，遇見小面得以從“賣產品”升級為“賣標準化管理體系”，從而實現從國內到海外的分層覆蓋，保證始終如一的品質。
由此，下沉低線市場、探索海外市場、加大特許經營模式，成為其未來發展的“三駕馬車”。
一方面，低線城市具有“人均消費增速快、更低的租金成本、競爭格局分散”三大紅利，藉助品牌影響力，以及標準化、高品質輸出能力，遇見小面能快速建立區域性心智認知；
另一方面，遇見小面以10年內在香港開出100家門店作為出海戰略前哨，則能基於華人文化協同市場的優勢，快速積累本土化落地經驗，同時也能借由香港國際金融中心和熱門旅遊地的雙重國際身份，形成國際知名度，推動下一階段在海外市場絲滑落地。
▲遇見小面門店客似雲來
此外，良好的消費者口碑、特許經營商效益以及伴隨門店數量快速增長提升的品牌影響力，將釋放更強的合作訊號，進一步推動區域特許經營合作。
事實上，這一程序早已啟動。2019年一家廈門餐飲公司就在和遇見小面合作後，僅用五年時間，成功開設了20家門店，成為廈門市場領先的連鎖麵館品牌。
從拜師夫妻店、開展標準化實驗，到體系研發，三駕馬車並舉拓展……
十年間，從“還原一碗地道小面”到“輸出一套管理體系”，遇見小面的三位創始人堅持驗證“標準化”對中式快餐規模化的長期價值，甚至最早與之攜手並進的合作伙伴，也在十年的共同發展中，完成了自身的躍升，充分體現了“慢即是快”的產業升級邏輯。
標準化不是消滅個性，而是讓全球消費者體驗一致的重慶風味。
背後，是中國品牌與科技結合的溫度。
放眼看去，不論是造機器人的宇樹，還是新式茶飲的蜜雪冰城，再到中式麵館的遇見小面，無一不在默默耕耘，將產業鏈的標準化梳理做到極致。
這樣的極致背後，都是一顆讓世界看見中國品牌的熱忱之心。
遇見小面的熱忱，就藏在遇見小面的名字裡——
在那篇長長的公開信裡，創始人寫到：“2014年初，從遇見那一碗小面開始，我們就和小面結下不解之緣。這是決定我一生的緣分。”
十年前，他們遇見了小面；未來，中國小面，定能全球遇見。
華商韜略出品
主編：畢亞軍 責編：周怡
美編：宋曉昱
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