主任看好的律師，越來越沒衝勁？

來源丨智合研究院

2018年，A主任從京滬迴流的人才招進了一位年輕律師C，口齒伶俐，思維敏捷，更重要的是一點就透的同時還幹勁十足。入所兩年間，C的團隊年創收就達到了200萬。更重要的是，C業餘裡是個技術控，業務突飛猛進的同時對律所的軟硬體更新也相當積極，主動擔綱幫助律所完成了行政支援耗材的更新和官網的搭建。疫情期間的線上辦公聯絡，C也承擔了大部分工作。

C的出眾表現，A主任顯然也都看在眼裡，記在心裡，因此第三年就破格將C提進管委會下的執委會，讓其負責部分所務管理工作，有意將其作為下一代管理者培養。但一年多後，C主動向A主任申請退出了管委會，表示要將主要精力放在業務上——之後也確實如其所言，將團隊創收滾到了大幾百萬的規模。

“好像一夜間失去了管理律所的熱情。”當時A主任百思不得其解。

這話對了一半：確實失去了熱情，但並非一夜之間。

現狀

從C的視角看，這份熱情始於A主任的支援，終於A主任的固執。

A主任的律所雖然體量不小（接近百人），但主導權主要集中在主任一人手裡。管委會里的合夥人成員雖然享有提議和決策權，但各項重大事項往往最後都得過主任這道關——事實層面上有些偏向“一言堂”。

當然，律所會形成這種結構，和A主任的能力離不開關係。從成立以來，A主任（及其後來組建的團隊）每年都是所裡無可爭議的創收主力，即便現在接近退隱，去年創收仍佔了律所總收入的30%。

收入奠定最初的話語權，A主任又確實是位有抱負的律師，此後不管是花大價錢租CBD辦公室，還是力排眾議破格吸收部分人才，A主任都起到了主心骨級的作用——這些決策的成功又在事後反過來提升了其他人的信服度和A主任的信心。另外兩位和A主任共同創所的合夥人，一位中途離去，一位性格原因趨於隱退，久而久之，A主任就成了推動律所發展的靈魂人物。

好處是，只要主任參與的決策，都能進行得又快又順利——對應的，如果主任心有疑慮或不置可否的事情，推起來就會相當費勁。

C的體感也是如此：最開始，從一線城市回來的他確實抱著在所裡大展拳腳的想法，由於之前積累了一些經驗人脈，加上腦子靈活，因此不論是業務開拓還是律所事務都做的不錯——這一時期，A主任確實是對他青睞有加，多數事情都樂意讓他放手去幹。

直到C逐步觸及更核心的管理層、表露出一些更激進的想法時：

比如C發現有些元老合夥人仗著資歷拿著不菲的分紅，對底下的年輕律師卻堪稱刻薄，團隊成員跟幻燈片似地換，已經影響到了律所在社媒上的口碑——C覺得有必要委婉處理甚至刮骨療毒試試，但A主任聽完之後不置可否；

比如C認為可以趁著GPT火起來的當兒先在所裡建一個實驗室試水，但A主任覺得這種行為有點“太趕時髦”，實際收效難保，因此一直以“管委會批不下預算”為由拖延，不肯放到合夥人會議上討論——即便C主張他們團隊可以承擔80%的費用。

C能理解A主任的掣肘和苦衷，但也難免因此積極性越來越低。

衝突

表面上看，這好像是“舊時代觀念”和“新世代想法”的衝突，是“人治”體系下的內部矛盾。但如果把這種矛盾投到整個市場的大背景下，就能或多或少看出“人治”和“法治”的交疊演變——當然，這裡的“法”指的是制度/模式，即用制度來框束人，而不是人來決定製度。

從目前的局面來看，國內律所的管理水平極差相較十年前並沒有縮小，反而可能進一步擴大了：最前列的部分律所已經在體系化管理的方向上取得了明顯成果（最典型的比如探索漸深的職業經理人制度、分類細化的非權益合夥人體系等），最後排的中小所則還存在著大量毫無危機感、僅憑個人喜惡決定律所人事和資源去向的粗放管理者。

A主任和C律師所在的律所剛好介於這兩級之間——區域所的屬性決定了這個舞臺會同時受到一線城市的降維衝擊和本地市場的錯綜勾連影響，具備非常大的妥協迴旋餘地。也因此，矛盾反而有可能體現得更加直觀：A主任代表的是傳統的“人治”思維，C律師則更多抱有“對事不對人”的“法治”理念。

A主任和C律師則都有各自的“開明”和“侷限”：A主任有放權的想法，但過往閱歷讓他看到更多問題而顧慮重重；C律師包袱更少眼界更寬，但尚未經歷過所內複雜人事關係的捶打。所幸兩方都沒有偏執，矛盾沒有激化的空間。

誰對誰錯無從評判，但這種衝突場景確實在越來越頻繁地發生在各個律所內部。

這背後不僅是代際的差異、觀念的張力，更是整個法律服務行業轉型期的內在陣痛。今天的律所早已不是幾個律師合夥創業的鬆散聯盟，而是持續在向組織化、品牌化、市場化邁進——個人的經驗與判斷，也該讓位於流程、資料和機制的執行邏輯了。

問題在於，大多數律所的機制尚未健全，而“人”卻已經習慣了在灰色地帶遊走、在關係中獲取紅利。有這樣的夾縫，就必然催生無數像A主任和C律師這樣的“衝突推動者”——他們既是問題的一部分，也是解法的希望。

或許將來，類似的張力會逐漸消解於一套更成熟的律所治理模型之中。但在此之前，衝突就是必要的推動力：今天的規則可以在共識中構建，而不是在服從中沉淪；律所的未來，也不必是對過往經驗的延續，而可以是一代又一代法律人的探索創新。

解法？

問題有了，怎麼解決？

平衡“人治”與“法治”的關鍵，不在於簡單的“去人治”或盲目制度化，而在於律所如何找到自身發展階段所適配的“治理平衡點”。這個“點”既要尊重經驗主導的實際成果，也要給制度和年輕人的理性邏輯以應有的發言權。

第一步，是共識機制的重構。

多數律所的“人治”之所以根深蒂固，不是因為人本身的問題，而是缺乏替代它的治理工具。解決這一點，並不意味著要立即引入職業經理人或董事會制度，而是先建立起一套“討論即決策”的有效機制，讓管理決策流程對所有合夥人更透明，並對律所年輕一代的意見給予程式性回應。

第二步，是人才激勵體系的層級化改造。

很多年輕律師並不反對做管理，關鍵在於做管理沒有看得見的收益或成長路徑。C律師當年願意加入執委會，是出於一種被認可後的自我驅動；而退出，是因為他的“試圖改變”沒有在制度層面獲得足夠支援。如果律所借鑑企業的“專案制+積分制”組合方案，把管理性事務如制度最佳化、行政流程再造、內部知識分享等納入可衡量的積分體系，或許可以維持住年輕律師“做管理”的積極性。

第三步，是包容型領導力的培育與傳承。

就A主任而言，他並不牴觸年輕人的參與，只是經驗使他趨於謹慎，甚至偏向保守。而從組織演進的角度，這種“防守式領導”並非全無必要，它是律所歷史沉澱的一部分。但要走得更遠，就需要新一代領導人具備“共享權力”的意識。如果律所裡有“影子管委”或“青年執委”的機制試點，讓年輕律師以觀察員、建議人等身份參與管理流程，就可能在培養管理人才的同時，也給核心合夥人“降低風險下的放權”提供製度支撐。