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3月28日，得到聯合創始人&CEO脫不花在「2025新榜內容節」上進行了題為《把戰壕再深挖一釐米，內容公司的組織力建設》的演講，分享了10年來得到在創始人風險、紅線風險、高自尊團隊等方面的經驗。在脫不花看來，組織是內容從業者最重要的作品之一，也是內容從業者穿越週期、抓住紅利的重要依仗。以下內容整理自這場演講，內容經本人確認。
內容行業屬於一代一代的年輕人，我已經人到中年，所以跟大家分享一個相對來說比較“德藝雙馨”的題目。我分享的主題，是關於內容公司的組織力建設。
內容從業者手上都有兩套作品：一套作品是內容產品本身，無論是圖文、短影片、長影片還是直播，總之內容作品本身毫無疑問是你的產品，少部分還有機會把它變成作品；還有一個作品是你所創辦的的組織，無論人多還是人少，優質的內容往往需要依賴一個穩定、長期、充滿激情的內容團隊。
網際網路產品往往呈現出方生方死的特徵，無論今天多炸裂，漲粉資料多好，有多麼爆火，但是它很快會過去，這正是我們這個行業的殘酷之處。
爆火資料變成作品的情況少之又少，但我們必須要承認，爆火、爆紅、轉發、分享、轉化這些資料仍然非常重要，如果我們只追求這些資料，我們特別容易陷入到苦惱當中，叫愛別離和求不得。愛別離就是我想要最好的資料為什麼老不出現，求不得就是我一直追求的東西，它到底來還是不來。
一個好的內容創作者或者創業者，確實應該在不安全感中去創作，但如果只是這樣的話，這個行業未免太殘酷了。所以我們在追求內容產品本身成功的同時，還能把一部分精力放在第二個產品和作品上，我想你內心的安全感會更好一些，等到下一個紅利、風口的機率也會更大一些。
所以，我今天想跟大家分享的內容就是作為內容團隊，怎麼把戰壕再深挖一釐米，因為紅利有沒有、風口來不來不以我們的意志為轉移，但你的組織足夠好，足夠穩定，且能穿越週期，就一定能趕上下一個機會。
先分享一個場景，這個是來自張力奮老師的《牛津筆記》。
這個講的是英國《金融時報》幾乎每週都有記者編輯退休，在這個人帶著東西離開辦公室的最後一天，剛好是截稿時間，其他同事們很難有時間站起身來擁抱、握手、說再見，所以一百年來就形成了傳統，每個人敲擊桌子，形成打擊樂，把最後一天上班的同事送出辦公大樓。
第一次看到張力奮老師這本書的時候，我們公司的創始人羅振宇問了我一個問題，他說：“脫不花，我們也是做內容公司的，我們什麼時候能夠擁有這樣的傳統？”
說實話，作為在移動網際網路上創業的公司，有這個奢求有一點僭越了，但是我知道羅老師當時什麼意思，就是一家內容公司，你敢說你自己是一個優秀的內容公司，一定是你足夠長且穿越了週期。在若干個歷史變革時期，你都見證了，服務了。
在創業過程當中，我們心裡一直有一個幻想，也許我們活得足夠長，也能成為一個擁有這樣小傳統的團隊。最好我們的團隊也能夠一代一代的，優秀的內容人可以“平安退休”。
怎樣打造一個長期主義的組織，這是我們一直非常關注的問題。
2012年羅振宇發出第一條羅輯思維的內容，2014年我們正式成立了一家叫做思維造物的公司，2016年得到正式上線，到今天為止，我們仍然不算是穿越了週期的組織，只能說見證了小小的發展階段，但我們摸索下來也有幾個小經驗可以跟大家分享：
如何避免創始人風險？
對於內容公司，尤其是擁有IP、大IP的內容公司來說，頭號風險就是創始人風險，創始人的意見不再一致，團隊沒有辦法一起往下走，聯合創始人走散了。這在內容公司中特別常見，而且內容公司沒有什麼資產，合作很容易，散夥也很容易。
我特別佩服我們公司創始人羅振宇，2014年羅振宇找到我，我找到了產品技術創始人快刀青衣。那個時候羅老師提出來，我們先別管公司章程怎麼寫，因為規定的是我們怎麼合作，咱們要不要先討論一個散夥協議，在什麼條件下觸發我們散夥，以及怎麼樣科學散夥，儘可能減少對彼此的負面影響。這相當於還沒領證，先把離婚協議、財產公正做了。
羅老師提出了幾個他認為非常重要的東西：
第一件事情叫做三個合夥人什麼時候某個人應該出局。標準非常簡單，另外兩個人一致認為這個人對發展沒用了就可以，不需要觸發其他任何方式，因為合夥首先是意願，是大家能夠堅定地在一起的意願。
另外一件事叫怎麼規定每個人的權力和義務。我們規定了幾個限制，比如三個聯合創始人當中，任何人不得從事或投資這家公司以外的任何業務。為什麼？因為你會分心，你會產生個人區域性利益。比如我是做內容的，我出於興趣愛好開個飯館行不行？不好意思，這在我們散夥協議裡面是不允許的。但凡你開個飯館，你老想著把公司接待放到你的飯館裡面，你和另外兩個人的利益就不一致了。
這個散夥協議也不長，就6條，這6條今天看起來是比較公平的，但其實在2014年的時候，核心約束的就是羅振宇這個人。作為我們這個公司最值錢的資產，他主動提出來給自己套上類似“手銬”的散夥協議。用這樣一個方式約束那個最不可約束的人或者資產，從而使得整個組織更穩定。
去年剛好是我們公司十週年，當時我們三個人做了一個直播，在所有使用者的見證下，我們又把這個散夥協議續簽了十年，未來的十年我們仍然會按照這個標準一起往前走。
如何規避紅線風險？
無論因為任何原因，只要觸碰了紅線，內容公司就沒有下一次了。得到今天已經變成了一家多IP、多種內容形態，每天都在滾動生產大量內容的公司，我要怎麼規避紅線風險？
有一件事情我們堅持了十年，就是從得到上線開始，每年會編纂一本得到品控手冊，到今天品控手冊已經完全用AI的方式內化在了我們的流程當中。做內容產品可能會碰到的紅線當然不止一種，我們都會用品控手冊、案例以及AI自動化工具的方式，讓哪怕是第一天入職的編輯也可以規避掉所有的紅線風險。
對於得到的品質管理，我們內部經常開玩笑說有兩條線管理：
一條是紅線管理，這是高壓線，需要靠制度、流程、工具把它解決掉。對內容公司來說，不碰紅線也是對所有創作者以及團隊成員最好的保護。
一條是金線管理，就是品控品質的上限。我們品控手冊裡面有大量內容是關於金線管理的。有賴於得到合作的老師們，像薛兆豐老師和萬維剛老師都是市場上最好的嚴肅型知識內容的生產者，我們把他們寫作、講案例、講課的方式做了技術化拆解，最終變成了得到品控手冊的一部分。今天藉助AI工具，年輕編輯進行內容編輯的時候也能在技術上無限接近頭部老師。
萬維剛老師在得到開設了一個長期專欄《精英日課》，這也是得到非常受歡迎的一個專欄。我們發現萬老師在中文表達上非常有特點，但是靠人類的方式很難拆解這個特點是什麼，新編輯也很難學習。後來我們用語言學的方式，基於萬老師的資料找到了一個非常重要的技術指標，叫做句號率。有一個接近萬維剛水平的句號率，可以讓你的中文表達變得明快、堅定而且更有說服力。
今天在得到內部，任何一篇稿子扔到AI小工具裡面，工具都會給出句號率的改善方向，使得稿子更接近金線水平。
這件事情我們已經做了十年，得到的品控手冊也迭代到了第十版，而且每一年都會把品控手冊向同行開源，也向使用者開源。因為使用者每次投訴我們的時候，都不是說喜歡或者不喜歡這個內容，而是會說翻開品控手冊的第幾頁，看看我們是怎麼說的。在這種監督之下，雖然一個團隊已經經歷了十年，但也變得不那麼容易疲勞，因為使用者的參與是足夠的。
掃碼領取得到品控手冊
如何打造高自尊團隊？
因為我自己在得到也管理團隊，所以我覺得對內容公司來說，始終有一件事情叫作重要不緊急。
什麼叫重要？道理上都知道最重要的事就是團隊；什麼叫不緊急？對內容公司來說，永遠有比這件事更在眼前、更要及時反饋的事。
團隊的培養和發展是一件非常需要延遲滿足能力的事情。得到已經走過了十年，但我經常反思，隨著業務的變化和波動，至少我對團隊的投入度是不穩定的。做得好的話，會延遲滿足，做得不好的話，就會延遲報應。你這段時間在團隊身上的投入不夠，你半年之後一定會付出代價，一年之後會付出更慘痛的代價。
如果今天我能給大家一點基於教訓的經驗，那就是這件事情對於內容公司來說是戰略級的，怎麼強調都不為過。
怎樣培養一個高自尊的團隊？
內容公司很難拿絕對化的資料來量化管理團隊，因為內容公司需要彈性、空間和創造力。這種時候我個人認為最重要的就是團隊的高自尊，每個人都覺得自己應該做出更好的東西。
在這方面，我們做了兩個事情：
得到現在人比較多，所以我們做了內部社群，這個社群特別隨便，叫“我就隨便問問”。任何一個人在這家公司裡面遇到任何問題，業務上的，內容上的，創作上的，管理上的，都可以在社群裡面匿名發起問題。
這個社群有一個管理員，他的責任就是像分診臺一樣把所有問題在24小時內解決掉，不是他自己解決，是找這家公司最應該回答這個問題的人解決掉。
比如頭一天羅老師在會議上批評一個Banner文案，說文案沒有情緒是不可以的。一個年輕同事非常直接地問：“你說banner有情緒，來解釋一下什麼叫有情緒？”
這個問題在24小時之內就被羅老師進行了拆解和回答。這個過程既是對這個同事做了非常正面的回應，讓他感受到他的工作是被支援的，更重要的是這也是我們自己進行知識萃取和知識管理的過程。因為沒有問題的逼迫，當事人也並不知道自己知道什麼，更不知道自己不知道什麼。
幾年下來，我們積累了成百上千個問題，當AI來了之後，這些問題就迅速沉澱成了一個可以被AI學習和驅動的知識庫，這個知識庫對於未來的內容創作者、內容生產者來說非常重要。
過去我說一個研究生畢業的員工進入得到做編輯，大概兩年出師，也許能夠服務像薛兆豐老師這樣的頭部老師，但現在肉眼可見地這個時間在縮短，比較優秀的編輯7個多月時間就可以服務我們頭部的老師，而且至少不犯底線錯誤，這就來自知識庫長期的積累。
今天有了AI工具的賦能之後，哪怕再小的團隊，只要有真正的機制去刺激和AI協作，都可以形成自己的知識庫，個人創作者就更可以了。
為了讓我們的團隊有一定的緊張度，我們還做了一件事情，叫做得到品控例會的全網直播。每週二下午三點，我們會把得到內部的品質管理例會向用戶直播。
那個時候公司小，產品也很小，每天都在發生變化，每週都要說一說，說一說的目的就是讓使用者有參與感，很多使用者都覺得是得到的編外同事。
後來產品比較複雜了，也懶了一點，就把這個例會直播停掉了，這是我非常後悔的一件事。因為當每週一次被使用者檢閱和使用者每週看週報的節奏被破壞了之後，我們團隊心理上的節奏感就不行了——雖然我知道這件事很重要，但是又不需要下週二向用戶交代，我可以用十天時間把它解決掉，但是當我每週二向用戶交代的時候，我可以用7天甚至5天時間把它解決掉。所以今年我們又恢復了例會直播的傳統。
我覺得這件事情對我們非常重要，它產生了兩個很大的價值：
第一是用使用者的監督把我們的節奏感調得更緊張，防止十年老公司真的變老；
第二是當一家公司的透明度足夠高的時候，使用者會成為共創者，他們會參與到我們所有重要產品的迭代、宣傳和推廣當中來。
即使僅僅考量現實利益，讓使用者有更強的參與感，對一家公司的長期性也非常重要。
在這個過程當中，使用者還熟悉了我們大量的幕後工作人員，他們的影響力在使用者那裡也是有名有姓的。我覺得內容公司很難長期給一個員工在這個市場上最高水平的收入，但內容公司理應給所有的參與者一個非常重要的回報，那就是意義感。
大量內容從業者是沒有意義感的，因為每一天都已經被資料壓得喘不過氣來，內容公司對年輕人的消耗是非常嚴重的。我們覺得這是需要改變的，否則的話，就不會有更優秀的人進入這個行業。我們希望讓每個進入這個行業的人都有存在感、意義感，讓他有奔頭，讓他哪怕不從事臺前的工作，也能夠被人知曉和尊重。
做了品控例會直播後，我們讓很多團隊成員和使用者之間有了更直接的互動。在得到內部，這個活動被稱為BBB（Be Better, Baby） Talking，所有的事情都可以做的更好，只要這些事情被公開談論。
在我看來，對一個內容組織來說，透明度是最簡單的提升管理水平的方式，很多內容公司的創始人跟我聊說：“花姐，我需要花大量時間做內容，我也不擅長做管理。”那麼，最簡單的方式就是把透明度提高，透明度自然會幫你做管理。
可持續團隊要經歷的三個考驗
最後跟大家分享一個可持續的團隊要經歷的三個考驗：
第一個是開啟局面的考驗，今天坐在這個會場裡面的大部分人都經過了這個考驗。
第二個是受到衝擊的考驗，就是危機檢驗，你有沒有受到過大的危機的衝擊，有沒有從危機當中復原的經驗，沒有這個經驗就還是一個初創公司，並不成熟。
第三個考驗在傳統行業裡面非常正常，叫領導者變更的考驗，也叫傳承檢驗。內容公司絕大部分情況下會牢牢綁死在一個IP身上，所以很少看到IP驅動型的內容公司
經得過傳承的考驗。但我們既然從事這個行業了，為什麼不再努努力呢？
讓我們這個行業成為更可傳承、更可長期發展、更有傳統、更值得年輕人加入，也值得所有人付出一生的行業，這不是更好嗎？
以上就是我跟大家要分享的內容，關於內容公司怎麼做關係，如何提高組織力建設，希望能夠幫助大家，謝謝各位！
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