撰 文｜ 鄧中華
美國堪薩斯大學的丹尼爾·斯賓塞在調查了111家綜合性護理醫院後發現（Employee Voice and Employee Retention），員工建言機制的數量越多，人員的流失率越低。既然員工建言那麼重要，他們建言的驅動有哪些？會受哪些因素影響而向上級提出自己的建議呢？
員工既會因為工作上的不滿而直言，也可能受積極因素的驅動而建言獻策。前者被視為一種抑制性言論（prohibitive voice），即大膽指出工作中已經存在或潛在的問題，比如有害的行為和無效率的程式、規則或政策。因不滿而直言時，員工會考慮解僱可能、聲譽損失及情感對抗等間接成本來決定是否發聲，後者被視為促進性言論（promotive voice），即以改善環境為目的，表達建設性的意見或建議。浙江大學寶貢敏教授曾總結道（《多視角研究框架下的員工建言》）：盡責性、外向與建言正相關，而神經質、宜人性與建言負相關。
在德特爾特（Detert）和埃德蒙森（Edmondson）看來，是否建言是一個風險決策過程；員工會考慮行為的安全性（safety）和效用（utility），而情緒則是理性考量之外的另一樁事。蘇州大學的學者傅強等指出，至少有8種情緒對建言決策有影響（《員工建言行為的情緒機制：一個新的探索視角》）：（1）恐懼，建言因為會挑戰現狀，所以可能引致報復、人際關係緊張，進而抑制建言行為；（2）希望，作為一種積極情緒，比如認為建言能表現自我、提高個人周邊的績效，有利於員工說出想說的話。鮑姆加特納（Baumgartner）等研究發現，恐懼的抑制效應強於希望的促進效應；（3）心理安全，是指建言者對後果的感知；（4）憤怒，哈蒙·瓊斯（HarmonJones）的研究證實，負性情緒是高動機性的, 往往會激發一些積極因素——自我報告的憤怒與積極情感積極相關，正如知恥而後勇；（5）自豪，員工的自豪感和自尊感都能提高組織認同, 這兩種情緒都能正向影響建言行為；（6）自尊感，這比自豪感能更好地預測建言；（7）愧疚；（8）懊悔，為了規避預期的愧疚和後悔，員工很可能建言。假如早些年某個諾基亞員工看到了智慧手機的前景卻未能說給上司聽，他如今一定很懊惱。
可能有不少老闆對“員工建言”這個話題感到不屑。原因可能是“嘿，我的員工從不提建議”。或是“平時我把工作安排下去，從沒有什麼意見”。其實，沉默也是一種表達，同樣需要管理者重視。
美國密歇根州立大學的琳恩·範·達因（Linn Van Dyne）等人在研究中指出，沉默的動機大體上可分為三種：（1）默許型沉默（Acquiescent Silence），當員工覺得說與不說是沒有區別的時候，他們會選擇沉默，大家說什麼就是什麼；（2）防禦型沉默（Defensive Silence），員工出於害怕和風險規避，會選擇有意識地不說出相關的想法、資訊和意見。緘默效應（the Mum Effect）是防禦型沉默的一種，你可以從英文形象推斷出它所指的就是像小孩子做錯事情，不告訴、或者延遲告訴母親，以避免受到懲罰那樣的做法；（3）親社會型沉默（ProSocial Silence），心理學家把積極的社會行為，比如同情、關心、分享、幫助、合作、安慰、捐贈、謙讓、互助等稱為“親社會型行為”。與防禦型沉默相比，親社會型沉默是出於對他人的擔心，害怕別人而不是自己受到牽連，也會使人保持沉默。表面上，員工沉默與建言是兩種截然相反的行為，但動機卻相似——都可以是出於認可、防禦或親社會的需求。不過，由於缺乏明顯的非語言行為，如手勢、眼神和麵部表情等，管理者更有可能誤解員工沉默的動機，造成錯誤的歸因。
管理者該怎麼做
美國伊桑·布里斯（Ethan R. Burris）曾發現，管理者往往厭惡挑釁的（challenging）建言者，甚至容易認為他們是績效低下者，相反，他們更有可能接受支援性的（supportive）建議。那麼，管理者應該怎樣做，才能儘可能避免主觀因素的干擾，鼓勵建言呢？
科羅拉多技術大學的學者阿德爾曼（Adelman K.）基於醫療保健行業的案例，探討CEO如何提升員工建言和上行溝通的水平。阿德爾曼發現，那些卓越醫院的CEO有一些特定的行為。首先，CEO要有固定的“接待日”，所有員工都可以接觸到他們。透過讓自己可親可近，CEO培育了良好的關係，建立起信任並提升了開放溝通水平。其次，CEO們建立了企業文化上的聚焦力，比如資訊透明，特別是絕不追求表面和諧而忽視負面資訊，讓所有的問題都暴露出來，“同志們，告訴我壞訊息吧”。最後，“言者有功”，CEO們不僅邀請員工建言獻策，還做出積極的反饋，這讓大家相信，暢所欲言不僅是受歡迎的，而且是受到尊重的。
英國一個名為Engage for Success的機構在2012年的一份報告（Establishing Employee Voice in Your Business）中，向企業領導者和管理者提供了一份關於提升員工建言的“攻略”。
主動與員工分享 不要讓員工去猜或者透過小道訊息“包打聽”公司運營的進展和問題，相反，領導者應該利用可能的渠道——公告牌、海報、電郵或者電視以及舉行定期面對面的員工溝通會，及時告知大事小情。
移除員工參與的障礙 每週溝通銷售進展，明確KPI，進行年度績效評估，明確什麼是可以做的、什麼是必須做的，給員工展示創造性的空間，鼓勵暢所欲言並感激好點子；在明確什麼行為是可接受、什麼是不可接受時，領導者要具有一致性；要意識到員工的建議與他們主管的一樣好。
張榜求言 丟擲具體的問題，邀請員工建言獻策。比如，為了改進績效，管理者、管理團隊以及戰略上能做什麼？
鼓勵員工反饋 形式可以有許多種。比如在公司內部通訊系統或區域網中列出反饋連結，提出“每月一問”邀請或激發討論，要求管理者把邀請員工建言提上日程。培訓和指導經理們尋求和處理建議，定期舉辦跨部門職員組成的焦點小組會議，確定某一天為“高管接待日”等。
評估 如果企業規模不大、建言的數量不多，那麼領導者可以親自對建議逐個評析；如果在大企業，你可能需要一個事務專員以及在全公司範圍內招募的員工代表組成的評估團隊。要確定評估的標準，例如成本削減、增加營收、提高市場佔有率、改善服務、客戶關係、工作環境或工作生活平衡、強化公司聲譽、改進決策或降低風險、流程改進，等等。
使用技術手段 新的技術手段五花八門，重要的是溝通好對這些技術的使用規則和策略。比如在員工論壇裡，如果大家毫無規則地“灌水”，將失去或稀釋其意義。所以，要對員工論壇的討論範圍做一些基本規定，比如不能辱罵同事，多談正事等。
讓員工代表、積極參與者談一談 比如，在重要資訊被更廣泛釋出之前，邀請工會或非工會代表出席業績報告會，或無需正式請示就可以就更廣泛的議題進行討論，並請求代表與同事仔細討論改進業績和應對特殊挑戰的想法。其次，要發現並支援積極參與者。各個部門和團隊都有這樣的人，他們是資訊分享和反饋的重要節點。
反饋要講究同理心 對不同利益相關者以不同方式講同一個故事。
建構同儕群組反饋機制和文化 每次團隊會議尾聲，要確保屋子裡的每一個人對其他人都進行了反饋。反饋應該簡潔，以把時間留給探究如何解決任何可能出現的問題上，而問題則主要圍繞是否採取行動。
觀察組織中投入度的差異 如果你發現某個團隊裡所有成員都不遺餘力地工作，就要仔細檢視他們與其他團隊的差異。
找到說真話的人 在各個層級，你要找到值得信任的人，讓他們告訴你在一線真正發生了什麼，即使是壞訊息。
組織員工焦點小組會議 跨部門的員工，8~10人，確保員工的直線上司不在同一小組，要讓主管預先知道員工參與這個會議意義重大，告知參會者議題大綱，有會議引導者；會議不要超過1小時，每小節起始點明確，會議引導者最好有活頁掛圖或PPT，確保討論不會離題萬里。此外，會議室要光線充足且溫度適宜，有一些小點心更佳。
學者布里斯、德特爾特等研究發現：
好想法可以來自任何人 年齡、性別、職業任期甚至教育程度，與提出想法的質量沒有相關性。
很多想法沒說出口 61%的員工都表示，他們真正擁有的想法要比最終與主管所溝通的更多。
正式的向上彙報機制效率更低 真正積極尋求好想法的領導者會展現更大的開放性以激發建言。
傳遞好想法需要培訓 員工需要找到好想法的“賣點”，或是選擇有效的措辭和語調。
社交媒體時代的
員工建言
前不久，三一重工總裁向文波在個人微博上直接回應針對一名普通離職員工的報道，稱願意為其介紹新工作。社交媒體令普通員工的向上溝通渠道更加通暢。有問題直接微博圈領導就可行嗎？
英國特許人事與發展協會（CIPD）在2013年3月釋出的報告中，總結了阻礙員工用社交媒體建言的障礙：
（1）管理者缺乏廣泛應用社交媒體的知識，未能理解線上社群如何有效動員以及具體要做什麼才易於實現；
（2）由於不能控制溝透過程、不知如何應對與權力轉移而引致擔心甚至恐懼；
（3）未對從事社交技術、特別是維護運營社交賬戶的員工以及在網上冷嘲熱諷的員工給予充分的重視；
（4）不相信員工會負責地使用社交媒體；
（5）當資訊多渠道流動後，公司仍然採取一維或兩維的方法管理資訊流動；
（6）管理者缺乏應用社交媒體的技能和意識，這窒礙了他們對組織利益的認知；
（7）未能把一個自上而下的層級制轉變為開放、坦率而透明的企業文化。
社交媒體的隱形風險需要權衡。第一，可能會展現出與工作相關的不當行為，比如在臉書（Facebook）上發自己喝酒的照片，會讓第二天與你開會的同事怎麼想；第二，員工如果批評公司的管理或產品、服務，會讓公司感到聲譽受損；第三，員工還可能在社交網路上釋出對同事的負面評價；第四，社交網路還可能成為競爭對手的“情報偵測點”。