Gartner研究指出，2025年高管需應對的三大挑戰包括：對未來人才的需求變化、管理者角色的轉變、新興的人才風險。領導者必須瞭解這些挑戰將如何塑造他們的組織，以及他們需要採取什麼行動來保持競爭力，吸引和留住頂尖人才，並實現期望的業務成果。而圍繞這三個挑戰，Gartner也總結了2025年人力資源管理領域的九大趨勢。
對未來人才的需求變化
在世界主要經濟體中，2025年達到退休年齡的勞動力佔比將達到歷史新高，導致組織以更快的速度失去資深員工。同時，技術的飛速發展徹底改變了各行業中專家與新手員工的互動關係。人工智慧取代了以往由實習生和支援團隊承擔的諸多職能，使得初級員工失去了學習和積累專業知識的寶貴機會，這讓組織領導者憂心忡忡：當培養新手的任務被人工智慧接手後，未來的專家將如何成長？
雪上加霜的是，無論是高階員工還是初級員工，都普遍擔憂實踐培訓的缺失。2024年5月，Gartner對3375名員工進行的調查顯示，60%的受訪者表示他們缺乏支援核心工作技能提升的在職指導。
為了應對這一迫在眉睫的威脅，組織亟須構建集體智慧，藉助技術手段，讓知識在掌握技能的專家和需要技能的新手員工之間順暢流動。
一些組織已成立專門的知識管理團隊，直接從專家的工作流程中獲取資訊，涵蓋Teams頻道的帖子、產品演示、答疑郵件及問答環節等，以此洞察內部專家的工作方法與舉措。之後，將這些資訊轉化為微學習資源，如簡短影片、文章或單一任務教學活動，供其他員工在工作中參考學習。此外，領先企業還藉助勞動力管理工具來衡量員工在不同任務上的表現，併為管理者提供定製化的微學習內容建議，以便推送給那些需要更多幫助的員工。
2025年，執行長們將增長作為核心目標，眾多高管視技術，尤其是人工智慧，為關鍵推動力。然而，普遍存在的憂慮是，那些助力組織發展至今的結構，已無法滿足未來發展的需求，且當前的組織設計可能會限制技術創新的潛力發揮。
諸如決策權不明確、審批流程繁瑣、組織層級複雜以及角色設定僵化等問題，曾阻礙2024年成為人工智慧引領組織變革的關鍵年份。領導者們擔憂，若不進行重大改革，這些結構性障礙將繼續阻礙組織對後續創新的充分把握。
因此，今年高管們將致力於對組織運營模式進行實質性改革——打造更扁平化、層級精簡的組織架構，整合企業職能以消除重複勞動並確保一致性，同時加大對跨職能團隊敏捷學習實踐的投入。
Gartner於2024年開展的一項針對近18000名員工的調查顯示，僅有29%的員工對工作中的協作狀況表示滿意，較2021年的36%有所下滑。Gartner的進一步分析指出，員工對協作的滿意度對其績效有著至關重要的影響；那些對協作感到滿意的員工，其平均績效表現更為出色。
為了重拾高效協作與團隊凝聚力，領先的公司開始嘗試運用“智慧引導工具”。這是一系列由人工智慧驅動的新興工具，能夠實現大規模的個性化干預。比如，該技術可根據特定同事的溝通偏好（例如偏好電子郵件而非簡訊）來提醒員工進行相應溝通，提示管理者關注其直屬團隊成員的工作風格，或是提供量身定製的溝通建議。“智慧引導工具”不僅能最佳化溝通效果，還能促進員工行為的積極轉變，可謂一舉兩得。
管理者角色的演變
研究顯示，演算法管理——應用於排班、反饋、績效評估及晉升/招聘決策——可能使員工產生疏離感，並帶來職場社會成本。然而，員工調查表明，他們認為演算法比人類同事更公平。2024年6月，Gartner對3300多名員工的調查發現，57%的人覺得在薪酬決策上，人類比人工智慧更有偏見。同年10月，Gartner對近3500名員工的調查發現，87%的員工認為演算法能比他們的上司提供更公平的反饋。
員工認可人工智慧工具能增強而非削弱職場公平性，並能凸顯管理者在傳統績效管理流程中可能忽略的貢獻。管理者仍將最終敲定重大決策，作為驗證和確認機器人建議的人類環節。但對於日常活動，如即時績效反饋，機器人可能會越來越多地承擔管理者的任務，尤其是那些基於數字、易於量化或由物聯網感測器支援的工作。
商業領袖期望員工藉助人工智慧提升工作效率，削減繁瑣事務，從而騰出更多時間和精力去投身於更具創造力與戰略性的任務。與此同時，人工智慧工具也可能充當工作場所的能力篩選器——它能讓表現平庸或不佳的員工所付出的微小努力，在管理者和同事眼中顯得極具生產力和影響力。
這引發了一些問題，包括：
如果不區分增強型和獨立型績效，僱主如何留住高績效者，並確保有效的內部人才渠道和繼任計劃？
目前的最佳實踐倡導管理者聚焦於工作成果，而非達成成果的具體過程。然而，從長期視角來看，隨著辨別員工工作質量是源自個人努力還是依賴人工智慧變得愈發艱難，組織亟需探索新途徑來重新定義和獎勵高績效表現。
人力資源部門需要制定明確的指導方針，明確哪些由人工智慧生成的工作是可以接受的，哪些是不可以的，並培訓管理者識別員工何時過度依賴人工智慧並進行適當干預。在某些情況下，組織可能需要在認可和獎勵員工貢獻方面進行更根本的轉變。
2024年，多元化、公平與包容（DEI）計劃遭遇了愈發濃厚的政治化氛圍和嚴密審視，這讓高管們倍感焦慮。他們陷入兩難境地，既要堅守DEI計劃帶來的益處，又要應對錯綜複雜且瞬息萬變的外部環境。
到了2025年，大多陣列織會將資源更多地投入到營造更強的包容性和歸屬感上，而不再僅僅聚焦於少數代表性不足的群體。強化包容性和歸屬感將成為企業獲取競爭優勢的關鍵所在。
這種轉變並非意味著勞動力多樣性不再重要，恰恰相反，它成為成功實施包容性和歸屬感計劃的自然成果，而非刻意關注的焦點。那些致力於營造包容性文化與公平流程的組織，比如透過標準化招聘實踐惠及所有求職者、推行包容性管理以及注重協作與聯絡，將在招聘、晉升和留存環節實現各個人群的均衡發展。
如此一來，勞動力多樣性便轉變成了一個需持續監測的指標，而非單純追求的目標。若多樣化群體在勞動力中的佔比出現下滑，則反映出包容性和歸屬感計劃可能出現了問題。藉助這種轉變，組織在提升包容性和歸屬感以最佳化人才成果和創新力的同時，也能保持甚至增強勞動力的多樣性。
組織面臨的人才新風險
人工智慧可能會引發嚴重風險、不可預知的成本以及對組織產生負面影響的行為。許多新型AI工具不僅增加了直接的費用支出，還帶來了顯著的間接成本，例如加劇工作流程中的摩擦、 需要新的角色設計和工作流程以及面臨諸多采用障礙等。
2024年7月，Gartner對3500多名員工進行的一項調查發現，有五分之一的受訪者表示，他們所在組織在過去兩年中引入的技術使得工作變得更加困難，而非更輕鬆或沒有產生影響。
今年，具有前瞻性的組織將秉持以員工為中心的理念，將人置於核心位置，技術功能則居於次要。人力資源部門應在人工智慧治理的討論中發揮引領作用，充分吸納員工關於哪些工作流程可加以改進以提升生產力和創新力的反饋。這可能涉及倡導以下幾個方面：
• 再培訓的必要性
• 新的角色設計與工作流程
• 激勵員工展現新行為的績效評估方式
• 解決學習曲線過長與工作量過大導致技術難以被採用的問題。
當組織採用以人為本的人工智慧方法時，加特納的研究發現，員工成為高績效者的機率會高出1.5倍，高度投入工作的機率會高出2.3倍。
2023年，美國衛生局局長稱孤獨感為公共衛生危機。孤獨感不僅僅是健康風險，它還是一個嚴重的商業風險。當員工感到孤獨時，他們的參與度會下降，績效也會受到影響。2024年Gartner對18000名員工進行的調查發現，全球只有29%的員工對自己與同事的互動感到滿意，低於2021年的36%。
單純的近距離接觸並不能緩解孤獨。Gartner分析發現，自2021年以來，現場員工對工作互動的滿意度甚至比混合辦公或遠端辦公員工還要低。
2025年，先進的組織將像應對其他商業風險一樣，積極採取措施來緩解員工的孤獨感。這些組織會著重最佳化員工間的互動方式，主動引導員工協作，識別並滿足員工個性化的社交需求，同時為他們提供結構化的學習機會，幫助他們學習或重新學習如何與同事進行積極有效的互動。加特納的研究表明，實施此類引導式協作的組織，達成利潤目標的機率比未實施的同行高出10%。
此外，減輕孤獨感的努力還將拓展至員工的業餘時間。部分組織會透過經濟補償的方式鼓勵員工參與社交活動，比如Hinge每月向員工提供100美元的約會津貼；還有越來越多的組織開始為員工參與志願服務等活動提供專門的休假。
在工作場所持續採用人工智慧和自動化的趨勢已成定局。然而在2025年，員工激進主義將成為塑造員工與人工智慧合作關係的關鍵力量。
在2024年7月Gartner對243名資訊長的調查中，僅21%的人表示他們致力於減輕人工智慧對員工工作可能產生的負面影響，僅20%的人表示他們致力於減輕人工智慧對員工福祉可能產生的負面影響。如果技術領導者不嘗試評估並減少人工智慧對其組織員工造成的傷害，那又有誰會去做呢？
在缺乏組織、政府或供應商行動的情況下，員工正透過集體行動、公開信和內部倡導等方式自行塑造人機協作規範。具有前瞻性的組織將積極擁抱這一趨勢，與員工共同打造人工智慧戰略和價值觀，包括直接從員工那裡眾包人工智慧用例，以決定試點哪些功能，並納入多種收集和評估員工反饋的途徑。
……
此類趨勢清單意在啟迪思維、激發行動，但變革的疾速步伐常令高管們在初步關注後難以邁向實質舉措。雖鮮有組織能對這九大趨勢盡數響應，高管團隊卻需協同審視：
• 哪些趨勢可能對你所在組織產生非同一般的影響？
• 哪些趨勢最可能在未來兩年波及你組織的核心人才？
• 哪些趨勢若不加以應對，將危及你的戰略目標？
繼而，評估哪些趨勢能為你的組織藉由人才或客戶實現差異化提供契機。精準定位那些賦予比較優勢的趨勢，方能收穫更為豐厚且實質性的投資回報。
關鍵詞：趨勢
Emily Rose McRae 、Peter Aykens 、Kaelyn Lowmaster 、Jonah Shepp | 文
Emily Rose McRae 是Gartner高階主任分析師，專注於未來工作和勞動力轉型，她還負責領導面向高管的優秀人才研究專案。Peter Aykens 是Gartner人力資源實踐部門的傑出副總裁及研究負責人，負責制定研究議程和戰略，重點支援HR領導者應對關鍵優先事項。Kaelyn Lowmaster 是Gartner人力資源實踐部門的研究總監，帶領團隊研究未來工作，涵蓋戰略發展各個層面。目前，她主要為客戶提供關於人才招聘和新興技術對工作及勞動力影響的諮詢。Jonah Shepp 是Gartner人力資源實踐部門的高階首席研究員，負責編輯《Gartner人力資源領導者月刊》。
Kimi | 譯 周強 | 編校
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