撰 文｜魏昕 北京大學光華管理學院博士研究生
張志學 北京大學光華管理學院副院長、組織管理系教授，研究方向包括企業領導與文化、談判與衝突處理、團隊過程、行為決策等領域
“GE90引擎生產線在埃文代爾運轉得好好的，突然搬到達勒姆去幹什麼？”
“洗衣機業務正處於困難之中，為什麼所有的新裝置全都給了冰箱部門？”
在通用電氣培訓中心舉辦的年度馬拉松式培訓課程上，各個業務部門常常提出上述各種各樣原本應當在他們自己的會議上解決的問題。
於是，CEO傑克·韋爾奇不禁反問臺下的學員：“為什麼你們不向自己的老闆提出這些問題？”
是啊，為什麼沒有人向銷售副總裁指出，下一年度的銷售指標制定得不太合理？為什麼沒有人告訴總經理，公司傾全力進行的產品研發計劃有著致命缺陷？為什麼《皇帝的新衣》中那看似荒謬的場景，在許多企業中卻司空見慣—員工們明明知道上司決策中的疏漏、組織程式或規則中的問題，卻寧願保持沉默？
這些“知而不言”昭示了組織管理中的一個難題：儘管越來越多的研究者和實踐者意識到，在當今飛速變化的市場環境中，企業的成功不僅需要高管們的戰略眼光和決斷，也需要員工進諫以預防危機、提高決策質量和組織效率；然而在實際情形中，進諫的益處遠遠沒有得到發揮。缺少異見者、缺乏必要的衝突和爭論，使得組織逐漸變成一潭死水，甚至可能在看似平靜中滑向深淵。
這種“萬馬齊喑”的現象究竟緣何而起？
沉默的背後是衝突迴避
在中文裡，“諫”意味著直言勸正。比如，《字彙》中提到“諫，直言以悟人也”；《廣雅》則曰：“諫，正也。”中國的歷史典籍中對於進諫的重要性有許多論述，認為“眾人之唯唯，不如一士之諤諤”（《貞觀政要》），因為進諫可以“納君於道，矯枉正非”，幫助上級及時糾正謬誤（《世要論》）。
在管理學中，與此相關的一個研究領域是進言（voice）。早期的研究僅限於促進性進言（promotive voice），也就是以改善環境為目的，表達建設性的意見或建議；而對於抑制性進言（prohibitive voice）的探討方興未艾。所謂抑制性進言，是指大膽指出工作中已經存在或潛在的問題，比如有害的行為、無效率的程式、規則或政策。由於對工作中已經存在或可能出現的不良局面進行質疑，會打破當下的“平衡”，直接或間接地對利益相關者構成挑戰，包含了隱性的衝突。正如傑克·韋爾奇發現的那樣，員工們“就是不開口，他們保留自己的意見或批評、閉上自己的嘴巴以避免衝突”—組織中進諫的匱乏恰恰反映了一種迴避衝突的傾向。
這種傾向在東方文化背景下尤為明顯。中國某知名人力資源網站於2005年就員工與上級的關係做了一項調查，調查發現，在許多人心目中，與上司之間最大的障礙是溝通。當自己的意見與上司不一致時，僅有1/5的人會當場說出自己的想法。然而不提出想法並不意味著全然服從，部分人採取了消極抵抗策略，即保持沉默，但按自己的想法來處理工作。有趣的是，許多人表示他們會視情況私下與上司進行交流。其實，這對於組織來說是一個低效率的訊號。
在現代的職業化組織中，出於組織公平性考慮，決策的制定和溝通應當公開化、去個人化，最常見也最正式的渠道就是會議場合。各種會議佔據了高管們至少一半以上的時間，卻無法有效喚起與會者積極進言，僅僅成為一個過場。私下溝通也許能表達意見，但是對於組織資源造成了不必要的耗費，也無法像公開會議中的進諫那樣激發其他成員思考、促進組織學習，也不利於建立職業化和公平性的現代企業氛圍。
文化價值觀對於人們如何處理衝突有著深遠的影響。中國人在進行社會交往時，往往從兩個方面來考慮自己和他人的角色定位—橫向上的關係親疏、縱向上的等級差異，以此確定社會交往的基調、決定採取什麼樣的行為。在進諫情境中，這兩方面的考慮反映了兩項價值觀的影響，一是對人際和諧的關注，二是對權力距離的遵循。
表面和諧：同而不和
人際和諧一直被認為是對沖突迴避最有影響的價值觀之一。許多人認為，要維持和諧就必然得迴避衝突，消除“不和諧”的“雜音”。其實這是對和諧的誤解—孔子早就提出了“君子和而不同，小人同而不和”的區別。
近來有學者對中國社會中維持和諧的兩種動機進行澄清，指出其一是防止關係破裂帶來的損失，其二是真心促進彼此之間的關係。在第一種動機的驅使下，人們將維持和諧當作一種手段，目的是保護自我的利益，迴避與他人之間的衝突。相反，如果希望建立一種長遠互惠的關係，人們願意與他人進行坦率的溝通，以達到雙方滿意的結果。《國語·鄭語》中提到，和諧是將許多不同的東西結合在一起，使事物豐盛、生長，產生新的東西。也就是說，真和諧引導人們對他人持有正面、積極的看法，鼓勵人們積極互動，充滿真誠、信任、相互支援。表面和諧卻使得人們以“小人之心”去揣測他人，過分小心謹慎，表現出退避的行為。
我們的研究發現，出現衝突時，大多數中國人選擇了迴避；但這些迴避衝突的人在今後與對方的交往中，並不願意與對方合作，當對方處於困難時也不願意提供幫助。更極端的情形可能是：表面一團和氣，腳下“使絆子”。正如蛇口工業區的開創者之一袁庚所說，“一旦遇到不同的意見，英國人舉手，拉丁人拔劍，中國人搞陰謀。”這些都說明，迴避衝突既不是出於真正和諧的目的，也不能維護真正的和諧，其背後是表面和諧在作祟。這一價值觀禁錮了思想的交鋒，使得員工不願意直接說出自己的想法和建議。
權力距離：克己順從
另一個對進諫產生影響的價值觀是人們的權力距離傾向。如果說表面和諧適用於一般社會生活，那麼權力距離尤其適合組織情境，特別是上下級之間的互動。它是指，人們在多大程度上接受組織中權力分佈的不平等。權力距離傾向高的人往往尊重上級或權威，認為不同權力等級之間應當保持較大的社會距離。當自己的意見與上級有所差異時，為了避免衝突，他們會做出讓步，不破壞彼此之間“自然的”權力等級。相反，對於那些權力距離傾向低的人來說，不同等級之間的差距並沒有那麼大，上級與下屬之間不僅僅是命令與服從的關係，他們更願意參與到組織決策過程中去。當發現了上級決策中的紕漏時，願意向上級進諫，指出問題所在。
中國傳統上是一個權力距離較大的社會，隨著社會階級的變遷，人們心中的權力距離傾向一度有所減弱；然而近來的社會觀察者們不無悲哀地發現：“個人崇拜減少了，可對權力的崇拜卻似乎變本加厲……領導面前，下屬變得唯唯諾諾、沒有主見……順應領導的話語變得越來越多，為了正確的事情可以和領導拍桌子的場景卻越來越少”（白巖松）。這從側面反映了權力距離傾向遏制了進諫的聲音。
對進諫結果的悲觀導致顧慮重重
儘管表面和諧和權力距離的價值觀都抑制了員工進諫，但這些影響並不是直接產生作用的。價值觀更多的是發揮著框架作用，引導人們關注具體情境中的某些特點，或者給心理狀態進行“著色”，決定行為意向。那麼，在進諫這個包含了隱性衝突的情境中，價值觀是透過什麼來發揮影響的呢？
《貞觀政要》中記錄，唐太宗曾感慨：“比來朝臣都不論事，何也？”魏徵如此解釋：“懦弱之人，懷忠直而不能言；疏遠之人，恐不信而不得言；懷祿之人，慮不便身而不敢言。所以相與緘默，俯仰過日。”魏徵說出了人們在進諫前的重重顧慮。雖然如今組織中的員工不像古時的臣子那樣“欲諫，輒懼死亡之禍”，但他們同樣害怕進諫會給自己帶來人際關係和工作上的不良後果。
我們曾在一些企業的中層管理者中做過調查，發現當與上級意見不一致時，僅有16.7%的人會直接提出自己的想法，不願意直言的人認為進諫可能會帶來以下結果：一類與工作評價有關，例如上級會“認為可能有一定道理，但堅持這一新制度”，或者“不以為然”，上級會“不高興，認為我不積極配合工作”、“可能今後會減少對我委以重任”、甚至可能“直接駁斥”。另一類是與上級和自己的關係有關，比如，這麼做會顯得對上級“不尊重”，令他/她“以後對我的信任大打折扣”、彼此間的關係“變得疏遠”等等。
這些負面預期反映了表面和諧和權力距離的價值傾向的影響。重視表面和諧的價值觀反映了人們害怕直接溝通會傷害到人際關係，這種消極的和諧觀導致人們對直接處理方式的負面作用更加關注。當員工與上級的意見不一致時，越是重視表面和諧，就越害怕與上級關係破裂帶來損失，認為進諫會給自己帶來負面的後果。
權力距離傾向同樣會造成員工對於進諫結果的擔憂。權力意味著透過提供或限制資源、實施懲罰來改變他人的狀態。在上下級關係中，上級能夠透過各種方式對下屬實施控制，比如決定任務的方向、分配資源、對下屬進行評估等等。權力距離傾向越高的員工，對可能的懲罰和威脅就越敏感，擔心自己跟上級“叫板”會招致不滿，失去上級的信任和器重，或傷害到彼此的關係。
這些對行為結果的預期會影響員工進諫的意願。我們採用情境模擬研究的方法，對189名中層管理者進行調查，證實了這一模型（圖1）。
可能的解決機制
管理者在組織中可以從以下幾個方面採取措施，來改善甚至扭轉缺少進諫的現象。
首先，管理者應當澄清真和諧與表面和諧的區別。真正的和諧決不是報喜不報憂，更不是一味附和上級的意見。組織中的成員應當是“和而不同”又“殊途同歸”。
其次，管理者可以主動縮小權力距離，適當地運用組織中的某些情境因素來促進員工進諫。有機的組織結構能夠給員工以參與決策的機會。一般來說，有機的組織結構有以下幾種表現形式：扁平化組織—垂直的等級較少，組織層次較簡單；矩陣結構—充分結合了產品部門化和職能專業化的優勢；網路結構—中心組織規模比較小，依靠其他組織在合同的基礎上開展關鍵業務；基於任務小組的組織—用來完成某項特定的、明確規定的複雜任務。這些組織結構鬆散、靈活、具有高度適應性，為上行、平行等方向上的資訊流通提供了有利的環境，而且傳遞了這樣一種訊號：管理層歡迎不同意見，從而削弱價值觀對負面預期的影響。
如果上級展現出開放式的管理風格，員工感受到上級對進諫的欣賞與支援，也能夠在一定程度上減輕恐懼感。英特爾公司的創始人安迪·格魯夫總是利用一切機會在各個場合向員工強調，歡迎他們提出自己心中的疑慮，就算是當面質疑他的知識或能力，都不會有什麼不良影響。索尼公司的創始人盛田昭夫在一次與中下級主管的晚餐中，注意到一個小夥子有點心神不寧。他鼓勵對方有話直說。酒過三巡，這位年輕人終於放下了顧慮，將自己對公司的看法和盤托出，盛田昭夫認真考慮了他的意見，進行了相應的改革。
另一方面，也可以透過建立一定的規則、制度來逐步打造開放式討論的氛圍。聯想研究院制定了三條議事規則：缺乏反對意見的重大決策必須慎重決定；提供建設性衝突；只有專家，沒有權威。這三條規則大大促進了會議中的坦率溝通和創意交流。長安福特的“員工意見上牆”制度也是一種值得借鑑的方式。
