過去幾十年，中國企業管理的主流是“拿來”西方現代管理。一方面，經濟高速增長，企業大多是業務、經營驅動型，管理的價值並不突出；另一方面，西方現代管理在提升效率、保證質量、促進創新上也確有優勢。
近年來，後發優勢紅利漸失，加上逆全球化潮流洶湧，中國企業的持續增長面臨嚴峻挑戰，但現有的西式管理思維、模式不敷所用。與此同時，西方管理自身也不乏弊病，亦在自我更新。因此，建構中國式現代管理體系，既有現實的必要性、緊迫性，也有站在同一起跑線上的青出於藍勝於藍之心。
不少中國企業已先行一步。它們並非簡單地用中國話語表述西方管理，而是真正自成體系。以“中西合璧，以道御術”為本質特徵的方太模式便是其中之一。
東西方管理的差異與互鑑
眾所周知，西方社會的宏觀文化為個人主義。個人在社會中的角色，由個人的成就來定義；社會允許個體間的競爭，獎勵有野心的人。而東方傳統社會，是典型的集體主義，個體首先是群體的成員，競爭主要在不同群體之間展開，“槍打出頭鳥”頗為常見。
在本質上，西方企業是一系列契約構成的複雜系統。股東與員工、上級與下級、不同部門的員工，是基於契約的合作、交易關係。因此，上下級間較為平等，管理、控制強調規則、制度、流程，倚重管理技術、工具的作用。組織內的地位、績效分配，主要取決於契約的完成度，也即個人成就，因此員工行為具有強烈的任務導向、結果導向。
在中國傳統組織里，成員角色相對模糊，是典型的人情社會，規則是“先做人，後做事”；領導者的權威是組織的核心，人治色彩濃厚，下屬以上級為榜樣，也對上級的德行有要求和期許。一個人能否得到提升、獎賞，並不完全與個人的能力、成就有關，更重要的是與領導者的“關係”。
就組織的可持續發展而言，這兩種模式各有弊病。西方管理容易陷入績效主義、短期主義、“創新者的窘境”、把人工具化、零和博弈等泥沼。傳統東方管理中的小圈子、裙帶關係、人身依附等問題常為人詬病，維護領導者權威、面子的文化則不利於創新。
中國企業直接用西方管理，存在不適應、不匹配的問題。一旦需要管理為增長、健康發展發揮核心作用時，這些問題就會浮出水面。例如，亟待整飭的內卷化競爭，“傷敵一千，自損八百”的價格戰，創新不足，短期績效第一，對員工、外部合作伙伴的極限壓榨，營銷中的虛假宣傳等等，就是前述兩類弊病的集中體現。
那麼，能不能將東西方管理的優勢結合起來？創辦於1996年的方太，就是這條路上的探索者。
起初，方太也是西方企業管理模式的追隨者，在企業內部也引入了一些有著西方管理經驗和背景的中高層管理者，但是實踐過程中卻發現，企業內部在管理上矛盾重重。因為西方管理的基礎是宗教信仰和制度條約，與東方文化中強調集體主義、團體利益，以和為貴的合作精神相去甚遠，所以，照搬西方管理會水土不服，最適合中國企業的管理模式，一定要建基在本土文化之上。2008年，茅忠群開始將中華優秀文化引入方太。到2017年，方太十年磨劍，初步形成了“中學明道，西學優術，中西合璧，以道御術”的方太文化體系。
筆者分析認為，方太從《大學》《論語》《孟子》《了凡四訓》《中庸》《傳習錄》《道德經》《六祖壇經》等儒釋道經典中所悟出的“道”，主要有三：第一，世界是統一的，如天地萬物為一體、天人合一、知行合一、義利合一，等等，這與西方文化中二元對立不同；第二，“最大的規律是因果”，“凡天下事，有因必有果，有果必有因。有善因必有善果，有善果必有善因”；第三，反求諸己，人人深處都有良知，人人皆可以成聖人。所謂“術”，是指現代管理的各種理論、工具、方式方法，以“西”為主。
中西合璧，就是把中國管理哲學與西方現代管理打通、融合。當然，融合是以道御術，即以中國管理哲學駕馭西方現代管理。如何御術？“以道指引術，以判斷引術，以道提升術，以道孕育術。”
方太具體又是如何實現中西合璧的？既將中西管理模式交流互鑑，又要將傳統文化落地應用。其中，後者尤其具有挑戰性。
利他發心，結果水到渠成
一般企業，文化與業務是兩張皮。而方太強調文化即業務，一是表明文化之於業務的地位，業務必須遵循文化的指引、體現文化的意志；二是表明文化本身具有生產力。事實上，方太視文化為“最基本、最持久、最具確定性的核心競爭力”。
文化為虛，業務為實，虛與實如何貫通？方太建構了落地行動框架：發心→方式→呈現→結果。發心是“道”，方式是“術”，“呈現”是顧客視角中的方太，包括產品、營銷等，又是方太與顧客的“緣”；“結果”就是業務目標。這四者，“既是因果相連的四個要素，又是不可分割的一元整體。我們要在因上努力，緣上創造，果上反省。如此就一定能實現好的業務結果。”
這個框架有四個關鍵支撐。第一，系統的戰略規劃和戰略解碼。方太先基於現有戰略目標找差距、析差距、找原因，再以“五看”——看宏觀、行業、市場/客戶、競爭、自己——來洞察市場；然後定戰略，包括五要素：品牌定位、業務模式、控制點（節奏）、意圖及目標、舉措；最後，進行戰略解碼，制定經營計劃承接戰略目標。
第二個支撐，中道型績效管理。方太既不要“只問結果，不問過程”的結果導向，也並非完全以過程為導向，而是“以結果為導向，以因力為引擎”，提倡“因上努力，緣上創造，果上反省”。所謂“因”，即首先要找對策略，然後在因上下功夫（努力），以PDCA不斷驗證、反省、最佳化調整策略和實施。對員工的績效評估，則從策略、結果上綜合評價。
第三個支撐，員工幸福導向的激勵機制。它結合不同崗位工作的特性和員工的當前需求，兼顧內在動機、融合動機和外在動機，重視提升內在動機和融合動機，也提供必要的外在動機，旨在讓員工實現物質與精神雙豐收、事業與生命雙成長。例如，方太效仿晉商的身股制，為員工分配身股。在方太工作滿兩年的員工，無需出資購股，年底就可獲得公司分紅。
最後，高效的運營管理體系。方太以PDCA迴圈、卓越績效模式，持續最佳化管理框架，增強核心競爭力，促進企業持續發展。對標準化工作，實施流程化管理；對職能部門，強調風險管控；對創新性工作進行專案化管理。而且，這個體系將文化融入到具體的流程和幹法中。
“文化即業務”實效如何？舉個例子。方太的企業總髮心是，“幫助顧客得安心，幫助員工得成長，幫助合作伙伴成功，幫助社會得正氣，幫助經營可持續”。與很多鏈主企業濫用市場權力壓榨供應商不同，方太給供應商的賬期僅30天，降本增效是透過最佳化產品設計、生產製造方式、打造高效協同的智慧供應鏈來實現。
心性成長，創新的源頭活水
企業要持續發展、基業長青，就要不斷創新。而創新，既需要改良型創新增強優勢，也離不開突破性創新開闢新的增長曲線。
在現實中，僅有少數長壽企業。通常，它們在改良上得心應手，在突破性創新時卻不免失手，只能以陣痛強烈的變革來涅槃重生。毫無疑問，這條路，被動且失敗率高。
方太是主動創新。怎麼主動？透過心性修煉，提升利他之心的境界和格局，推動業務創新。
所謂心性，追問的是人生使命、天命以及世界的本質等。這其實是每個人都會面對的問題。而宗教是最常見的解答者。稻盛和夫曾經出家修行，喬布斯年輕時深受禪宗影響，還曾赴印度靈脩。總體而言，心性修煉要麼在企業之外，要麼屬於個人的追求。
方太把心性修煉變成了有組織的企業行為。因為它既關乎員工自身的幸福，也與企業創新發展有關。企業家的心性成長，可促進企業三觀（使命、願景、價值觀）的進化，制定出更好、更具前瞻性的戰略；而員工的心性成長，可更好地對接企業三觀，更有效地承接、執行戰略。
茅忠群認為，中國人心性成長的答案，就在前述典籍之中。因此，方太把堅持“五個一”——“立一個志、讀一本經、改一個過、行一次孝、日行一善”——作為文化建設的重要抓手，將古聖先賢的智慧內化為成人成事的心性。
事實證明，心性即文化再文化即業務的閉環是富成效的。例如，心性修煉、慈悲心、同理心可以提升市場洞察力、覺察力。2010年，茅忠群從一則新聞中得知，廚房油煙會增加家庭主婦患肺癌的風險。他就想，假如使用者是我們的親人，我們該怎麼做？答案是開發“不跑煙”的油煙機。這給研發人員出了一個難題，但也開闢了一個全新的方向。研發人員從常規的技術性量化標準切換到肉眼未見明顯油煙逃逸這個主觀標準，歷時2年攻關，研發出“風魔方”油煙機。風魔方因為市場的良好表現，獲得了工信部授予的製造行業“單項冠軍”產品稱號。
其實，西方管理學界對西方現代管理的弊病亦是洞若觀火，也提出了大量的革新主張，試驗了不少新的組織管理模式。這其中，不乏東西方間的對話和融合。但是，個人主義的文化底色很難輕易重新整理。所以，許多主張，如丹娜·左哈的量子管理學，只是理論；新試驗的規模有限，離主流尚遠。
中國企業的高質量發展，是一個不斷轉型、變革、升級、傳承的過程。方太模式，從實踐出發，又得到了實踐的檢驗；中西合璧，既避免了水土不服，又與傳統的中國式管理不同，是一種中西合璧的中國式現代企業管理體系，頗具研究與借鑑意義。
林若谷｜文
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