作者：張麗俊
來源：張麗俊（ID：zhanglijunCherry）
每天都有開不完的會，晨會、午餐會、招聘會、頭腦風暴會、培訓會、專案會、分享會、轉型會……
管理大師彼得·德魯克說：“做有效管理者很重要的一件事是不開無效的會議。沒有效果的會議是浪費時間，開有效的會議，主管才能創造效能。”
很多領導熱衷於開會，每天組織七八個會議，芝麻大小的事情也要開會。
其實是因為他在用戰術上的虛假勤奮，來掩蓋自己的戰略上的懶惰。
當有一天，公司不出業績，當團隊不出結果，他就有了藉口。
你看我多忙啊，每天組織大家開會，工作十多個小時，兢兢業業。
業績不好的時候，他就會認為跟他沒關係，肯定是大環境不好，是員工執行力不到位。
你看，這就是他開會的意圖。開會，也就成了形式主義。
很多會議，沒有發揮有效的作用，就是因為領導將會議變成了他的獨角戲。
如果不是通知性的會議，是需要發揚民主精神的，要共同探討。
但他不是這樣，領導會象徵性地問你，對這事有什麼看法。
後來你慢慢明白了，不管會議的議題是怎樣的，最後都是由權力最高的人說了算。
而領導也會陶醉於此，見大家都同意，覺得自己是英明神武的，露出滿足的表情。他說得更高興了，唾沫橫飛，展開了個人脫口秀。
管理學家彼得·德魯克說：“我們之所以開會，是因為要想完成某一項具體工作，單憑一個人的知識和經驗不夠，需要結合幾個人的學識和經驗。”
所以，一場有意義的會議，絕對不會是某一個人的獨角戲。
谷歌前CEO埃裡克·施密特說：“任何會議都應該有它的目的，如果這個目的不明確，或者會議達不到這個目的，那麼這次會議就應該取消。”
開會，千萬不能為了開會而開會，一定要有確定的目標。
某個國家，正在籌備建立核電站。為此，特地成立了一個核電站計劃委員會。
但委員們聚在一起，爭論的大多都是員工的腳踏車棚，比如修多大，使用什麼材料等等。
你看，他們偏移了主題，在討論一些瑣碎的事，是毫無意義的。
很多領導也是這樣，開會是要解決一些重要的問題。結果他們卻在小事上糾纏，在一些無關痛癢的細節上死磕，浪費了大量的時間。
在工作中經常遇到這樣的情況，領導突然通知你，十分鐘後，一起到會議室開一個會。
等大家一到場，大家面面相覷，根本不知道今天要討論的是什麼。
最後要花半天的時間，才能對齊資訊，浪費在了無用的事情上。
毛主席非常重視開會的效率，他要求：“開會要事先通知，讓大家知道要討論什麼問題，解決什麼問題，並且早做準備。”
所以作為會議的發起人，你必須要知道會議為什麼要開，要達到什麼目的，這場會給參會的所有人帶來哪些價值。
在開會前，你要確保大家都知道會議目標和進度議程，確保收集到所有會議所需的報告、課件、資料等資料。
好的會議主持人也會自己提前設計問題，透過拋問題引發大家思考，透過拋問題得到結論，引導大家從開放的問題到封閉的問題，讓大家在提問和回答的過程中產生真正的共識。
我相信你聽說過這樣一句話：重要的會議人不多，人多的會議不重要。
比如你正在工作，突然被要求參與到某一個會議中，實際上，這個會議跟你沒有任何關係。
每個人發言一兩句，會議就變得冗長。每次開會都是4、5個小時起步，開得人困馬乏。
你的時間都浪費在了開會上，反而耽誤了自己的正常工作。
在關於喬布斯和蘋果公司的《瘋狂的簡潔》一書中，其中一個故事就講了喬布斯和廣告公司開會的事。
在和廣告公司的例行會議上，喬布斯突然發現了一位新面孔，喬布斯指著這位女職員問：“請問您是哪位？”
那位名叫Lorrie的職員解釋說因為這個案子和她所在的市場部專案之間有關聯，所以她也被叫來開會。
聽完這些，喬布斯禮貌地請Lorrie小姐離開了。“我不覺得你有必要參加這個會議，Lorrie小姐，謝謝。”喬布斯說。
毛主席說：“有了問題就開會，擺到桌面上來討論，規定它幾條，問題就解決了。”
的確，開會是要解決問題的。比如2月份的目標沒有完成，在總結之後，核心要確定3月的策略和打法。
但很多公司內部開會，不是這麼做的，他們在會議上，不斷追究責任，不同的部門老大，都在說是別的部門的原因。
銷售老大認為運營部門的線索不行，運營部門，則指責銷售團隊的轉化率太低。
最後，一場業務會議，變成了甩鍋會。吵來吵去，也吵不出個所以然來，真正的問題卻沒有得到有效解決。
所以，不以解決問題為目的的開會，也是沒有任何價值的。
最後就是不斷開會，討論過的事情，又拿出來重新討論。
即便是有了結論，也沒有人去落實。會後也沒有檢查，也就不了了之。
一個議題，1月份在討論，結果到了年底，還在那裡討論。
所以，開會一定要有結論，有了結論還不夠，還要責任到人，並且會後還要有檢查和跟進。
不要再瞎開會了，開有效會議，才是管理者走向成熟的開始。
來源：關注我，與100萬管理者一起學組織和管理。張麗俊，創業酵母創始人，酵母諮詢創始人，知名組織創新專家、前阿里巴巴集團組織發展專家，《組織的力量》一書作者。
THE END
