撰 文 |孫欣
不到一年時間，已經申請破產保護的日本航空公司重新實現了盈利，並準備再度上市，這簡直是一次商業“奇蹟”。但在稻盛和夫的經營哲學中，這不是“奇蹟”，只是源於日航人的信仰和每一天辛勤的努力。
2010年1月19日，亞洲規模最大、世界第三大的日本航空公司正式申請破產保護，整個日本譁然。這意味著，一家服務了近60年的航空公司即將消失、5萬人面臨失業，而日本另一大航空公司全日空將成為日本本土唯一飛海外航線的航空公司。唯一，就意味著壟斷。
就在同一天，時任日本航空公司關西地區總支配人的山口榮一在登機口偶遇日本“經營之神”稻盛和夫。這位78歲卻精神矍鑠的老人微笑著對他說，“我們要為了日航員工的幸福一起努力。”
原來，稻盛和夫已經決定受時任日本首相鳩山先生之邀，挽救日航。這一天，並不是日航的結束，只是另一個開始。
稻盛和夫，日本兩家世界500強公司京瓷和KDDI的創始人，與松下幸之助、盛田昭夫、本田宗一郎並稱為日本四大“經營之聖”。他以“敬天愛人”為主旨的經營哲學，以及獨特的“阿米巴經營”享譽日本；他建立的盛和塾擁有7000名塾生，其中大部分是企業主和中高階管理人才。他的到來，讓人們看到了希望。
當然也有不解。在世俗的眼光裡，沒有人是永遠的贏家。稻盛從未涉足航空業，一旦挽救日航失敗，很可能砸了自己的招牌，“晚節不保”。
“這就是稻盛，他已經不在乎自己的榮辱。”山口榮一說。上任伊始，稻盛和夫就提出了日航不能亡的三大理由：一是日航破產將給日本經濟造成重大損失，二是必須保護5萬日航員工的利益，三是必須避免全日空壟斷，給消費者造成損失。
山口榮一相信，稻盛的慈悲心是真誠的。“登機口的那次見面，我以為他會說‘讓我們一起重建日航’之類的話，沒想到他首先提到的是員工。”
隨後，山口榮一和夥伴們都經歷了職業生涯裡最驚心動魄的一年半。他們和日航的命運軌跡，都被稻盛改變了。
日航人
連眼神都變了
2010年2月1日，稻盛正式就任日航會長時說了這樣一段話：“實現新的計劃關鍵就在於一心一意、不屈不撓。因此，必須聚精會神，抱著高尚的思想和強烈的願望，堅忍不拔幹到底。”這段話從8月份開始，被做成標語牌掛在日航各個辦公場所，同時公司報紙上也在頭版刊載。
灌入稻盛哲學 在大多數人看來，日航衰敗的主因無外乎幾點：從外部看，一路走高的油價，讓擁有眾多能效低的大飛機的日航越來越難以負荷，金融危機也導致乘客減少。從內部看，上世紀80年代日本資產和股票泡沫破裂，日航針對外國度假專案、酒店專案的風險投資給公司帶來了損害；同時，日航必須擔負不斷增加的養老、工資開支，還必須經營著不盈利卻有“政治需要”的許多國內航線網路。
但稻盛認為，這些不是全部真相。他在無數事實和見解中找出了更深層次的原因，佔據首位的便是日航人思想意識渙散，不統一。
日航的服務一直為外界稱道，但稻盛發現，日航的服務已經顯得表面化、程式化，以至於有人曾用“殷勤無禮”四個字批評破產重建前的日航。員工各自為戰，按照自己的想法做事，形不成合力。管理層更是官僚化嚴重，缺乏足夠的危機感。
稻盛的判斷依據一部分來自他的觀察和詢問，另一部分則來自經驗。“盛和塾的學員來自幾百家企業，稻盛見的問題多了，做不好的企業有一些共性。”山口榮一說。
診斷清晰後，稻盛便透過各種方式向日航人灌輸他的經營哲學。
每個月，稻盛都要開一次大會，向員工宣講他的哲學—倡導敬天愛人、熱愛自己的工作和生活，宣示生命的意義在於克服困難，完善自我。結合日航的實際，他要求大家投入熱情做事，發自內心地為客戶著想，而不僅僅是遵照工作守則。
同時，稻盛從2010年6月開始組織幹部學習會，第一期約50人，用一個月的時間對各級主要領導人進行徹底的教育。內容是包括經營者應該具備的資質，經營企業所必需的管理會計等。第一個月，學習會每週舉辦4次，其中稻盛親自講解6次，工作之餘還與大家一起飲酒討論。
據說剛開始有些人還不樂意聽，但後來所有人的精神都振作起來，連眼神都變了。領導人的責任意識開始建立，一同上課的人之間產生了強烈的一體感。幾個月下來已有200餘人參加了學習。
“我覺得自己很幸運。”山口榮一說，如此近距離地接受稻盛和夫的精神洗禮，比之前在書本、電視上學習，效果好上百倍。
漸漸地，稻盛的經營哲學由高層管理者向中層管理者乃至員工滲透。山口榮一掏出一本5寸大小的白色小冊子，純淨的封面上只有六個小字：“日航經營哲學”。“這是我們今年4月做出來的，每個員工人手一本。”山口說，這本小冊子中的主體內容就是稻盛和夫的經營哲學，但結合日航的具體情況進行了少許的編寫。
稻盛的拍手是最好的獎勵 稻盛很注重對員工的鼓勵。自從宣佈破產保護，日航計程車氣便陷入前所未有的低迷。公眾用放大鏡看日航的弱點，評論者們七嘴八舌地分析病情，似乎每個人都是先知。時至今日，山口榮一也反覆提到日航曾是“破產公司”，足見“破產”二字給日航人造成的陰影。
在這種情況下，金錢、股權，都不再是激勵員工的法寶，“我們得到最好的獎勵就是稻盛的拍手”，山口榮一笑著說，在他看來，員工留下來戰鬥，主要追求的是起死回生的成就感。
為了幫助日航人重塑信心，稻盛也費了很多心思。例如，盛和塾印了55萬張“日航後援團”卡片，號召盛和塾的會員們以及他們的家屬、朋友都選乘日本航空，並在機場將寫有鼓勵話語的卡片送給日航員工。從2010年7月開始，稻盛就到各個機場巡訪，與那裡的員工直接對話。他要求一線員工對乘客抱有真誠的感恩之心，親切的關懷之心，無微不至的服務之心。他本人乘飛機也總坐在日航的經濟艙裡，表明與員工同甘苦的決心。而且，他不拿一分錢工資。
在稻盛的感召下，日航員工們開始反思如何改進服務。例如，對於那些在日航宣佈破產後，仍能選乘日航的乘客，員工們決定在乘務長致歡迎詞時站在前面鞠躬行禮，還提高了送餐送水的效率，觀察並滿足乘客的需求，以表達歉疚和感激。日航還致力於準點率的提升，做好起飛前的各項準備工作，他們以分甚至秒作計算時間的單位。如今，日航的準點率已做到了全世界第一。如果被迫推遲起飛，日航也會不惜增加燃油，加速飛行以期準時降落。
這些努力改變了乘客的評價，也改變了日航員工的心境。他們開始為自己和日航的進步而獲得成就感，並不斷以此激勵自己和團隊。這種“精神氣”，正是讓日航起死回生最重要的力量，也是稻盛哲學的現實寫照。
轉型“阿米巴”
日航破產的第二個核心癥結在於經營機制，包括落後的財務體系。管理層不知道企業花了多少錢，更不知道掙了多少錢。“比如飛一條航線，我們不能馬上算出能掙多少錢，由於部門龐雜，財務數字要兩個半月後才能出來，日航對許多數字的糊里糊塗，這讓稻盛很吃驚。” 正因為日航無法做出準確的經營判斷，所以聽任許多航線長期虧損。
讓“反應”變快 稻盛和夫在經營層面開出了猛藥，其嚴苛程度甚至被質疑“不近人情”。例如，他要求日航管理人員必須每天掌握日航的經營情況，包括所有的經營資料。這種要求在京瓷和KDDI已經實行多年。
但在日航，還是有不少人表示擔心，因為從來沒有一家航空公司能夠每天掌握經營資料。的確，航空公司堪稱世界上最複雜最難做的企業，英國維珍航空公司總裁也曾經開玩笑說，“成為百萬富翁有個捷徑，就是先成為億萬富翁，然後開一家航空公司。”
然而，反對無效。從2010年6月開始，稻盛要求每個月必須召開為期三天的經營例會，所有高管必須參加，彙報各自部門的業績。作為日本關西地區負責人，山口榮一每個月都必須經歷“緊張得直冒汗”的這三天。
“一開始，我們都非常不適應，一百多個高管開會，每個人都要走到前面，詳細彙報這個月的各項開支和收入，甚至具體到每一天。稻盛會詢問各種細節，細到連水電費都要問。如果誰答不上來，他會很生氣地批評，這讓人非常難堪。”
那些懈怠的高管們也沒法再隨意應付經營計劃。稻盛不允許他們找任何推脫的藉口，必須一切按照計劃來。稻盛認為，既然制訂了經營計劃，就要實施並達成。如果有人沒有完成，必須給出一個合理的解釋。
對於在生死邊緣掙扎的日航，大棒政策如同一針強心劑。“大家都不願意被批評，從此也就非常認真地研究每個資料，並努力完成自己的計劃。”山口榮一說。由於每個月彙報經營狀況，發現問題和決策的速度都加快了，經營業績逐漸轉好。“比如某個航線不掙錢，我們立刻就把它停掉。哪個地方有需求，新幹線又開不了，我們就增加臨時航班。總體來說，應對市場變化的速度變快了。”更重要的是，稻盛改變著日航人的思維方式，從無視資料到重視資料，並習慣對自己的承諾負責。
“我們之前認為，做領導應該比做員工輕鬆一些，可稻盛要求我們，一定要比員工更勤奮。”對於山口榮一等許多管理者而言，每天加班到深夜已成為家常便飯。
嚴苛只是稻盛的一面。工作時的稻盛一絲不苟，令人敬畏，但私下裡他仍是那個慈祥的老人，工作之餘還喜歡和大夥去酒吧喝酒、聊天，廣泛地聽取意見。
全員參與的“變形蟲” 稻盛的這些要求，其實是在為他的獨門秘籍“阿米巴經營”鋪路。“阿米巴”在日語裡的意思是“變形蟲”，即將公司細分為許多稱為阿米巴的小集體，以各個阿米巴的領導為核心，讓其自行制定各自的計劃，並依靠全體成員的智慧和努力完成目標，進而實現“全員參與經營”。稻盛領導的京瓷公司和KDDI公司都早已採取阿米巴模式。
稻盛希望管理人員重燃熱情，並對自己負責的領域瞭如指掌，最終真正成為各個阿米巴的領導者，徹底地採用分部門的核算制度。這樣，每條航線、每個航班的盈虧狀況，第二天早晨就能掌握。2011年6月，經過一年半的準備，日航正式匯入了“阿米巴經營”。“也有人質疑阿米巴不適合服務業，但目前看來，日航透過這一模式取得了好成績。”山口榮一說，“畢竟每個人都把自己的小部門的業績搞好了，整個公司就會向好。”
帶著新靈魂
重新上路
隨同稻盛進駐日航的還有政府的支援再生機構。後者要求掌握有關日航的各項資料，並有權作出指示。而根據破產程式，日航必須大幅縮減成本，以獲得良好的業績。
為了縮減成本，稻盛與政府支援再生機構共同宣佈，停飛長期虧損並難以盈利的航線，其中國際線路停飛率達40%，日本國內航線停飛率達30%；同時毅然賣掉大部分747的大飛機，購進百餘架小飛機，以適應市場需求。
這一系列的舉措，自然也包括了大規模裁員。
“在整個職業生涯中，稻盛從來沒有裁過員，這次讓他非常痛苦。”山口榮一說。裁員是政府支援再生機構的決定，畢竟如果業績沒達到目標，日航退市，將給日本經濟、股民造成極大的影響，加之政府再生機構給日航貸款，銀行也免去日航許多債務，日航的生死不再是公司自己的事情。到2010年年底，日航已減員16000人。
其中被裁的員工絕大部分透過重組分流，進了日航的關聯企業(日航不控股)，但稻盛依然對裁員的事實感到十分難受。他舉行了多場說明會，不斷向員工們解釋為什麼要做出這個決定。他要求大家在困難的狀況下堅持努力，並表示日航的經營目的是“追求全體員工物質和精神兩方面的幸福”，今後再也不能出現因經營危機而裁減員工的情況。
透過努力，到2010年11月，日航的盈利已達1400億日元。而即便2011年3月11日發生了震驚世界的日本大地震，日航在2011年4到6月份依然做出了171億日元的營業利潤。“在過去的日航，大地震發生自然可以成為經營不善的藉口，那段時間很多日本公司也的確出現了赤字。但我們透過不斷開源節流，以更快的速度應變，成功應對了那次嚴峻的考驗。”回憶起那段極端緊張忙碌的時光，山口榮一有些激動。
2011年3月底，日本航空公司宣佈退出破產保護狀態，並準備明年重新上市。是的，恐怕99.99%的企業都不會如此幸運。稻盛的到來，不僅賦予日航第二次生命，還改造著它的靈魂，讓它從頹靡、官僚、程式化，漸漸向充滿愛與熱情的生命狀態蛻變。
轉變還剛剛開始，問題依舊堆積如山，但只要稻盛精神長在，日航就擁有希望。
