2025.03.10
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導讀：為什麼三體人的科技如此強大？劉慈欣給三體人做了一個有意思的設定：思維可見、不允許欺騙和隱瞞、高效決策。
2000艘人類艦隊大軍浩浩蕩蕩地從木星起航，昭示著人類不可戰勝的力量和尊嚴。然而，僅僅1分18秒後，三體人派出的水滴形探測器就飛行了2000公里，貫穿了聯合艦隊矩形陣列第一佇列的100艘戰艦。緊接著，水滴貫穿了第二列艦隊，第二列100艘戰艦在1分鐘之內像一掛鞭炮似的全部炸完。
這是劉慈欣在科幻小說《三體》中描繪的場景。為什麼三體人的科技如此強大？劉慈欣給三體人做了一個有意思的設定：思維可見、不允許欺騙和隱瞞、高效決策。
在汽車行業工作20多年後，古樹越來越體會到這個設定的智慧。汽車工業被譽為工業王冠上的明珠，這是因為它是設計、材料科學、機械工程及電子技術等多個領域的融合，需要上千家供應商、零售商的協作與配合。
同樣因為分工細密，產品專業性和工藝複雜度高，汽車公司部門間的專業壁壘明顯高於其他行業。資訊壁壘、各部門的利益矛盾乃至資訊扭曲，不僅破壞了企業的效率，還催生了錯誤的決策。
“當你想明白企業和企業的競爭核心是效率，當你發現傳統企業種種效率低下其實是來自於組織的問題，來自於KPI的考核機制等等這些，你會發現用網際網路的方式來改造汽車工業，將是全新的生產力。”古樹說。
不是最優的解決方案
古樹經歷過國有汽車公司和民營汽車公司，2016年開始研究特斯拉，兩年前加入一家科技公司。
“車企永遠在解決供需關係的匹配，當需求被最大滿足的時候，產品的口碑肯定更好，也更容易獲得商業上的成功。但現實中，車企制定的計劃往往並不是真實供需關係的反映，車企生產了大量的產品，終端卻沒有轉化成生產力。”古樹說。
在產品開發早期，車企靠市場調研公司、諮詢公司來了解使用者的需求，加上自己的理解和演繹，形成對未來使用者需求的預測。接著車企找供應商來實現自己的想法，一級供應商做平臺解決方案，二級供應商提供晶片或其他的零件，三級供應商提供更小的粗加工件或原材料。
網際網路公司和車企的產品理念存在較大的差異。網際網路公司強調單品爆款、海量、長週期，想方設法把一款產品打爆。車企則會傾向於把產品線鋪滿整個細分市場，用押注的方式來賭幾個產品的成功。這導致車企的很多成本來自於不同環節的免責，導致整個生產系統極其複雜。
汽車的成本與規模密切相關，與供應商談判的合同往往是階梯定價，規模越大、成本越低。因此車企特別講究產銷協同，要求銷售公司給出訂單預測。銷售公司再根據自己的指標層層分解到大區和不同層級的經銷商。而經銷商會根據自己的利益最大化，去思考、騰挪，選擇賣A車還是B車。
漫長的鏈路裡，每個環節有各自的KPI，有獨立的資訊壟斷。到最後車企制定的計劃與市場發生了偏差，就產生嚴重的博弈和內耗。車企倒逼經銷商按照自身規劃進貨，經銷商為了把車賣出去開始降價，市場秩序開始混亂。
另一方面，車企給供應商的結算週期通常是90天~120天，經銷商提車則需要現金提前付款。車企幾乎不負擔庫存，對供需準確壓力不大，出現問題的解決方案主要是促銷打折，這並不是最優的解決方案。但在增量型的市場裡面，每個環節都在這個解決方案裡面過得很舒服，沒有人想要做出改變。
直到“鰱魚”的出現。特斯拉和智慧電動汽車浪潮，就是一群湧入傳統汽車工業的鯰魚。上百家創業公司的湧入使得競爭白熱化，打破了傳統汽車工業“舒服”的狀態；汽車變得更像電子消費品，新技術層出不窮，產品快速迭代，不再10年不變。汽車公司不得不開始“堆”勞動時間，來實現產品和技術的快速迭代。
但古樹後來發現，堆砌勞動時間可以改變產品研發到交付的過程，但是整個汽車產業的閉環更大，靠堆勞動時間無法解決系統性的效率問題。
“今天我們應該思考，車企遇到最大的問題，是部門和部門之間的資訊流轉，這是最後產品體驗不好、效率很低的很重要的一個點。”古樹說。
大協同、小協同
去年國慶期間，上汽通用打了一個漂亮的翻身仗。短短7天時間，別克昂科威PLUS收到了7000個大定。在此之前的多個月份裡，昂科威平均每月上險量不到3000輛。也即，國慶7天時間，昂科威收到了比平常2個月還要多的訂單。
什麼樣的魔法讓一款市場上不太受關注的產品，突然之間大受歡迎？秘訣之一是上汽通用把經銷商“暗降”的價格促銷改為廠家認可的“明降”，將降價資訊廣而告之。秘訣之二，是上汽通用學習新勢力的做法，採用透明的“一口價”模式，避免客戶在不同門店之間試探底價所造成的內耗與流失。秘訣之三，是在公司內部組建車型戰隊，讓團隊擰成一股繩，直接向結果負責。
“營銷板塊有很多部門，每個部門只對自己的KPI負責。比如某個部門的KPI是曝光量，但是曝光是不是精準的，可能就不是部門首先要考慮的。”上汽通用副總經理薛海濤說。
部門牆是大公司的常態，不侷限於汽車。但因為汽車分工細密、產品專業和工藝複雜度高，部門間的專業壁壘明顯高於其他行業。
“我每次去跟下面的人開會，他們要提前開5次會，因為每個部門領導都希望把資料粉飾一下，部門領導不希望別人看到業務的真實狀態。我要花大量的時間去一線看問題，只是為了驗證我在會上聽到的是不是真的。”古樹說。
資訊的扭曲不僅拖累企業的效率，更帶來錯誤的決策。而決策錯誤，會帶來資源的極大浪費，甚至死亡的風險。
自從到任上汽通用後，薛海濤就開始打破上汽通用營銷部門邊界，組建了一些跨部門合作的隊伍，把區域、公關、媒介、線下活動、策略等團隊整體全部都歸攏在一起，形成一個小戰隊。
他解釋說，銷售不單是銷售大區的事情，不能把銷量的壓力都給到大區，因為企業的大部分資源還是在總部。要讓所有人一起都要為銷量負責，這樣就形成一個大家可視的共同奮鬥目標。
薛海濤在上汽通用營銷部門推動的，只是“小協同”。一款車想要熱銷，需要合適的設計、質量和成本的結合。研發、生產、質量與營銷的協同，是更大且更重要的協同。
但長期以來，由於更高的專業門檻，多數汽車公司研發部門更為強勢，也更難被拉動。這就導致一個結果，營銷部門直接向銷量結果負責，但他們對決定銷量的產品開發話語權卻很輕。
一家車企管理層人士告訴記者，公司在產品上市前的調研中，發現了明顯的問題，但往往並不會進行調整，因為產品的變更會給採購、質量和交付帶來負擔，最後壓力都轉嫁到營銷板塊。
與此同時，由於產品開發投入大，前期公司內部已經經過多次論證，多個部門和領導簽字審批。如果要推翻一個決策，相當於否定了前期所有參與部門的工作。因此多數人在此時情願當“鴕鳥”，集體不擔責。
這種現象，在大型國有汽車集團更加嚴重。2018年，東風汽車為了解決技術中心完全不對自主乘用車銷量結果負責的問題，出臺了銷量與收入捆綁的政策，卻受到了研發部門一些相關人員的抵制。2022年，東風乘用車開始推行部分負責人跟投制度，也沒有徹底解決研發與營銷協同的問題。
2024年8月，上汽集團總裁賈健旭在年中幹部大會上發表被業內稱為“鐵血演講”的講話。在會上，賈健旭強調零部件子公司要成為成本中心，降低成本、提升能力，更好地支援整車業務。他批評部分企業自稱利潤中心，實際上99%的業務端都依賴上汽。
“賈健旭講話的核心是全體系一致向外，中後臺成本中心不要做成利潤中心，內部形成整合的力量，打破各自的壁壘，打通因利益矛盾形成的壁壘。只有全供應鏈打通，才能形成企業發展的合力。”上海一家車企高管說道。
去年1月，奇瑞營銷公司改組為奇瑞事業部，核心的調整之一，是把原本隸屬於研發部門的產品造型、產品定義劃歸到了事業部。研發可以針對產品定義和產品造型可以發表專業意見，但產品投資決策由事業部說了算。
除此之外，奇瑞汽車還在不斷深化“阿米巴”管理模式的應用，透過“共榮共生”來實現前、中、後端價值鏈的拉通。比如某一款車型的“阿米巴長”，每個月要分析該款車的銷量、盈利狀況，找出問題所在，再拉動研發、採購和銷售部門來實行產品最佳化或降本動作。
作為國內增長最迅速的汽車公司，奇瑞汽車過去兩年是行業頻頻研究的物件。行業內對奇瑞討論最多的是其新媒體的打法，但在奇瑞汽車執行副總裁李學用看來，奇瑞汽車最重要的兩個變化一是透過產品線機制解決了內部協同的問題，二是透過直面客戶解決了以使用者為中心、以經營為本的問題。
第三次效率革命
汽車行業對運營效率的重新認識最早始於特斯拉和理想。
生產過程中，特斯拉再次顛覆了傳統的生產方式，透過精簡生產工序，來提升效率和降低成本。在Model Y車型上，特斯拉首次嘗試了一體化壓鑄技術，將後車體的零件數量由70個減少至1~2個。
國內一家車企的研發負責人劉海告訴記者，傳統車企的供應鏈體系中，首先是供應商來料，其次是入場的檢測，整車廠還需要籌備一個巨大的零部件倉庫，從來料到裝車，通常需要24小時以上。而特斯拉的供應商直接把物料運送到特斯拉生產車間的門口，減去了中間多個檢測和中轉庫的環節。
背後的奧秘則是特斯拉透過數字化的工具重構了供應商零件上車的過程。特斯拉要求供應商的總裝線必須全部自動化，把生產過程中所有資料的上傳。特斯拉可以遠端訪問資料中心，分析風險點，透過這種方式來確保供應商生產的零部件是合格的；而供應商的零件從車間下線後直接送到特斯拉的車間，減少了全流程的庫存成本。
理想汽車的商業運營效率在行業內首屈一指。理想汽車CEO李想曾公開表示，理想汽車的營銷費用率是0.6%，主流品牌的營銷費用率大致是2%~3%。背後的奧秘也是網際網路和數字化工具的應用。
理想一家門店店長陳鋒說，公司有專門的IT團隊開發銷售系統，這個系統一直在迭代。管理人員可以隨時看到當天下午多少人進店，銷售做了什麼樣的跟進動作，溝通的資訊是什麼，溝通的技巧怎麼樣。再比如根據歷史資料，把每一天不同時間段的排班進行最佳化，讓銷售資源和客戶資源更好地匹配。
“這個優勢外界很難看到，透過數字化工具把管理的過程做得越來越簡化，銷售難度降低，強化提高管理效率。”陳鋒說。
2023年4月，原華為、榮耀高管鄒良軍加入理想汽車，出任銷售與服務高階副總裁職位。鄒良軍向記者表示，他的主要職責之一，就是縮短訂單到交付的時間，“理想以‘天’為單位看庫存，要求任何一個客戶下5000塊錢定金之後，平均不到7天的時間把車交付出去，本質上就是把效率提高。”
“特斯拉式生產方式帶來了巨大的成本優勢。很多東西並不是只有特斯拉會我們不會，而是我們的方式沒有位元斯拉更高明。”劉海說，特斯拉採用的方法論其實還是傳統車企的方法論。
過去100年，汽車工業的經歷了兩次效率革命，分別是福特發明流水線和豐田發明精益生產方式。特斯拉顛覆了汽車的技術，但並沒有顛覆汽車行業的方法論。特斯拉的邏輯是效率至上，最終呈現的是成本最低，不同的是特斯拉用的是網際網路與數字化的方式。
“傳統經典的管理學模型，一個人的有效管理人員不能太多，傳統的組織結構就是這麼搭起來的。我們要思考，為什麼一個人只能管12個人，因為你的管理工作是資訊交換、平衡和決定，需要大量的溝通時間。”劉海說，網際網路是產品方法論，透過資訊連線，實現需求到交付的快速連線。
網際網路的扁平和透明，減少了資訊無效溝通的過程，可以讓管理者更專注於處理資訊而不是獲取資訊，這是傳統企業跟網際網路企業最本質的區別。
更多的人寄希望於AI能夠帶來更徹底的效率革命。去年12月，理想汽車舉辦第一期“AI TALK”，李想稱，理想汽車一年超過100億的研發投入，有接近一半是投在了人工智慧方面，產品包括智慧駕駛、智慧座艙、AI商業和AI工業。李想透露，目前已有800人的團隊正在推動生產製造的AI應用，在他的設想中，未來的汽車工廠就是一個機器人。
記者獲悉，理想汽車還在推動車企和供應商的系統打通、直連，此舉不僅可以大幅提升計劃到交付的速度，還能大幅地提高產品最佳化、迭代能力。此外，理想汽車開發的端側AI已經在部分供應商產線上應用，用於提升零部件質量和生產效率。
一家自主車企高管認為，AGI（通用人工智慧）將會推動汽車工業生產效率的代際躍升，以汽車設計為基點，從供應商、工程設計、效能驗證、整車製造、法規及認證符合，到長尾的售後服務及二手車殘值管理，都會在產品立項的第一天大體規劃好；甚至投資回報、商業客群、觸達方式，都能有相對明確地指向或預測，快速、領先地生成下一代產品的能力。
“相比現在的汽車工業，那將是冷兵器與熱兵器的差異。類似於80年代的手工紡織工業與機械化流水作業之間的利潤差異，也許會在汽車工業重現。這將是汽車工業的第三次效率革命。”上述高管表示。
微信編輯 | 生產隊的驢（拉磨版）
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