“近幾年生意一直處於瓶頸期。”在三線縣城經營四家便利店的袁鵬對“靈獸”表示，主要是市場競爭加劇，原有品類已經無法帶來新的增長。他趁著學生放寒假，對兩家門店進行了調改，希望能找到突破點。

“這次調改，除了重新裝修，商品結構也做了調整。”袁鵬介紹，他引入了烤腸機、關東煮裝置、茶葉蛋、蒸包櫃等熱食裝置，增加了微波速食、飯糰等即食商品。同時，考慮到門店臨近學校，還新增了文具、盲盒、卡片等品類。

“這些調整讓門店的客流明顯增加，生意提升了30%，毛利率提升了50%。”袁鵬說。

在他看來，調改的核心在於滿足需求。“便利店的消費場景高度依賴地理位置和客群特徵，商品結構必須貼近本地實際。”

以學校周邊為例，學生群體對熱食、文具和娛樂性商品的需求特別高，這為調整方向提供了明確指引。同時，他對賣場佈局也進行了最佳化，透過合理陳列新增商品，最大化利用了有限的空間。

不過，袁鵬也坦言，商品調整最重要的是對供應鏈的把控。“熱食裝置雖然帶來了高毛利，但需要穩定的供應鏈支援。文具和盲盒動銷較慢，庫存管理也很重要，不能壓太多貨。”

有快消品經銷商向“靈獸”坦言，今年的生意確實很難：“高檔煙賣不動，便宜的煙又不夠賣，便利店的經營環境愈發艱難。”他指出，便利店面臨的困境主要有兩個方面：

第一，零食店和折扣店的擴張衝擊嚴重。這兩個業態的規模不斷擴大，以更低的價格和更豐富的品類吸引了大量消費者，直接擠壓了便利店的生存空間。尤其是在水飲和零食品類上，銷量下降尤為明顯。便利店貨架上臨期產品積壓的現象越來越普遍，許多店主為了避免滯銷，不敢多進貨，導致貨架空板的問題逐漸加重。

第二，菸酒銷售額持續下滑。高階菸酒原本是便利店和菸酒店的重要收入來源，但如今需求明顯減少，貨品積壓嚴重，賣不出去自然無法流通。而低端菸酒雖然需求穩定，但利潤空間有限，難以彌補高階市場的下滑。這使得整體菸酒市場的不景氣直接傳導到便利店的收入端。

《2024年中國便利店發展報告》顯示，過去9年間，便利店銷售規模複合年均增長率達到17.4%。然而，儘管作為零售行業中增長最快的業態之一，便利店長期以來卻面臨盈利難的困局。

外資便利店在中國市場的表現更是折射出行業的盈利難題。以7-Eleven為例，其從華南區域起家，逐步向全國擴充套件。截至2023年，7-Eleven在中國已有3906家門店，但整體尚未實現盈利。

今年1月9日，7-11便利店母公司Seven&i Holdings公佈了2024年3月至11月期間的合併財務報表。資料顯示，集團淨利潤同比下降65%至636億日元（約31.16億元人民幣）。營業收入增長6%至9.0695萬億日元（約4444億元人民幣），營業利潤下降23%至3154億日元（約154.55億元人民幣）。淨利潤連續第二年在同期出現下滑，營業利潤則時隔4年首次下降。主力便利店業務表現不佳，加上關閉虧損門店產生的特別損失不斷增加。

全家便利店在以上海為核心的華東市場快速擴張，於2012年宣佈實現總部盈利，是外資便利店中盈利速度最快的品牌。截至2023年，全家在中國市場擁有2707家門店。然而，盈利的背後是其對一線城市高消費客群的依賴，擴充套件到低線市場仍面臨挑戰。

羅森便利店的開店數量最多，是外資便利店在中國市場的“領跑者”。但盈利能力也不穩定。羅森入華近30年，直到2020年才首次實現全年盈利，但後續未能保持連續性，直到2023年3月至5月才再次實現盈利。

面對營收壓力，外資便利店們也開啟了調改、試水之策，第一拳打在鮮食品類上。

鮮食品類高毛利的誘惑不言而喻，也是便利店的主要營收來源。羅森和全家的快餐鮮食銷售佔比高達40%，毛利率接近40%，而其他產品毛利率只有27%。但要維持便利店的單店盈利，整體毛利率需達到40%以上。這一硬性指標迫使便利店們必須透過加碼鮮食業務，用高毛利商品的增長來彌補其他商品的低效收益。

出於這一邏輯，外資便利店近年來在鮮食業務上的動作頻頻。

去年，7-11在廣州開出全國首家小食堂的調改。透過擴大熱食區域、引入堂食、主打現制餐飲，試圖吸引更多消費者和消費場景。同樣，全家第五代門店設立“熱氣小灶”鮮食吧檯，強化現煮現做，擴充套件麵包甜品線，並提升用餐區功能。

這些外資便利店的調整表面上看是向餐飲化轉型，實則是對高毛利鮮食的押注，只是這種調改看似方向明確，卻隱藏著巨大的運營難題。

首先，便利店面積普遍在50~100㎡之間，餐飲區域的擴張，直接侵佔了零售商品的貨架空間。廚房裝置與用餐區的增加意味著商品SKU數量的縮減，便利店綜合收益可能因此受到影響。

而餐飲業務看似高毛利，但高度依賴復購率，一旦選址失誤或客群不足，高損耗率將直接吞噬利潤。因此，餐飲品類的高投入，面臨著高風險，也許會成為便利店的隱形桎梏。

“目前來看，鮮食業務的低線市場適配性，並沒有想象中那麼理想。”袁鵬告訴“靈獸”，飯糰、便當、關東煮等日式鮮食在一線城市是奏效的，但在低線市場卻因價格偏高、口味不符而顯得水土不服。

他表示，相比外資便利店，本土便利店的自主選品會更“接地氣”。熱乾麵、烤紅薯、肉夾饃等本地化餐飲、鮮食產品，不僅符合消費者的飲食偏好，動銷也更快。這種差異化讓本土便利店在低線市場更具競爭力。

同時，餐飲業務的調改對供應鏈、門店操作與食品安全的要求極高，進一步加劇了便利店的運營壓力。

尤其是相關原材料產品需要冷鏈物流的全面支援，現制餐飲對門店員工的專業性、裝置配置的穩定性要求更高。一旦某一環節出現問題，不僅會增加損耗，還可能引發食品安全問題，直接衝擊品牌。

“高毛利背後，是更高的運營成本與更大的不確定性。”袁鵬如是說，再加上，便利店們在鮮食品類上的同質化問題也愈發嚴重。

據統計，全家、羅森和7-11的鮮食品類重合度高達70%。這種高度重疊直接導致價格戰頻發，進一步壓縮鮮食業務的利潤空間。看似高利潤的鮮食，正在被同質化和低價競爭消解其真正的價值。

因此，便利店的調改邏輯表面上是“以餐飲破局”，但實際是一場資源再分配的博弈。鮮食區域的擴張意味著零售屬性的削弱。便利店的核心競爭力在於“便利”，SKU的壓縮與零售功能的弱化，可能讓消費者對其品牌定位產生模糊認知。

放眼全球，日本便利店也正在經歷一場圍繞商品結構的深度調整。尤其是曾經被認為不適合便利店售賣的品類正在加大佔比。

以日本全家便利店為例，男士內衣、襪子、襯衫等衣料品開始佔據貨架，甚至擴充套件至兩個貨架的位置。同時，小家電的引入成為調整的重點，例如便攜充電器、耳機等商品。

透過這些非傳統品類的擴充套件，全家便利店擺脫“食品為主”的定位，商品結構更多元化。

當然，食品品類的調整也在同步進行。全家便利店透過最佳化供應鏈，引入保質期為15天至20天的冷藏商品，逐步減少對短保日配商品的依賴。這不僅降低商品損耗和供應鏈壓力，也為消費者提供更多選擇，提升食品品類的銷售。

據悉，全家在日本挑選2000家門店，進行調改，縮減甚至撤銷了休息區，將貨架組數增加，用於陳列日用品、衣料品等新商品。

一位零售行業業內人士向”靈獸“分析，全家的策略主要是“以空間換效率”，當前日本便利店足夠密集，擴張難度很大，只能試圖透過最大化利用既有門店的坪效，在不開設新店的情況下實現銷售額的提升。

其他品牌也在加速跟進。7-11近年來引入了小規格化妝品和便攜性衣料品，而羅森則透過與無印良品的合作，將部分賣場改造成無印良品專區，提供高附加值的文具與生活用品。

上述業內人士稱，商品結構的擴充套件並非沒有隱患。這種調整在提升坪效的同時，也對便利店的運營能力提出了更高的要求。

首先，新增品類的引入不可避免地壓縮傳統商品的陳列空間。便利店SKU的擴充套件需要在不削弱核心商品（如食品、飲料）競爭力的前提下進行，否則可能導致消費者對品牌定位的混淆。食品和飲料作為便利店的傳統優勢，一旦受影響，可能直接削弱其在消費者心中的核心價值。

其次，新增品類的供應鏈管理難度更高。文具、小家電、衣料品等非快速週轉商品的動銷速度較慢，其庫存管理和資金佔用壓力遠高於食品類商品。一旦新增商品銷量不達預期，可能導致庫存積壓，拖累整體坪效。

“便利店的商品擴充套件是必要的，但風險同樣不可忽視。”上述業內人士表示，“比如小家電和衣料品，看似填補了消費者的應急需求，但這些商品的庫存週轉壓力和定價敏感性遠高於傳統食品類商品。一旦銷量不佳，便利店將面臨庫存積壓與資金佔用的雙重困境。”

同時該業內人士強調，“在中國市場，這種調整可能並不適用。國內電商發達，消費者的即時需求更多被外賣和電商滿足。而便利店在商品結構調整中若無法形成明顯的差異化，很難與這些渠道競爭。”

針對便利店的調改方向，袁鵬則認為，便利店的核心始終是“便利”。

“便利店的價值在於服務於消費者的高頻、即時需求，而不是盲目追求多元化。”他表示，便利店的調整應該回歸本質，盯住顧客的基本需求，精準匹配消費場景，即便是一條道走到黑，也能做好門店。