文｜《中國企業家》記者 梁宵
編輯｜米娜
在松贊成立25週年的會員季上，創始人白瑪多吉決定帶大家做一次冥想。
那是今年5月初的一個晚上，地點在距離松贊（雲南）香格里拉林卡一公里外的後山。這裡曾坐落著一所古寺，只要在香格里拉，白瑪多吉晚飯後都會過來散步、打坐。此時現場有100多人，大多是松讚的會員，白瑪多吉敲響手中的銅鈴，引導大家靜心聆聽周圍的聲響：剛開始只是模糊的一團，慢慢地，鳥鳴聲從這一團中跳了出來，再進一步，甚至能分辨出幾種不同的鳥叫。偶爾思緒進入一片混沌，耳邊傳來白瑪多吉舒緩、深厚的聲音：“安住自己的心，注意力跑掉了也沒關係，再抓回來。”
山下是雲南迪慶藏族自治州的克納村，白瑪多吉出生在這裡，家中排行老大。第一家松贊酒店建在自家宅基地上，員工都是家裡人；後來，一家民宿長成了連鎖酒店，周圍的村民陸續加入，其中不少是白瑪多吉從街上“撈”過來的——“你就這樣混下去嗎？我現在公司大一點了，要不來這裡上班？存點錢。”就這樣，老大的名號越叫越響，再後來，松讚的投資人也跟著這樣喊，“要不倒覺得生分了”。
其實，白瑪多吉身上並沒有那種江湖氣，一位20歲出頭的酒店員工形容他“長輩一樣慈祥”——見到他們會囑咐一句“好好幹”。他今年61歲，平和沉穩，謙遜儒雅，也不失幽默，即便是追隨多年的老員工也沒怎麼見過他發脾氣，但他們都知道“老大”的脾氣，“決定做的事情，不能說做不到”。
很多人記得松贊波密山居開業前的那場硬仗。那是2019年，原計劃酒店在“十一”開業，產品都賣出去了，但變故突如其來，本應結束的雨季到了九月依然勢頭不減，道路被大雨衝得泥濘不堪，員工心裡也亂作一團，“當時大家已經是連軸轉、繃到極限了，那場雨就像是壓到身上的最後一根稻草。”一位松贊集團副總經理回憶當時的心情，“覺得怎麼都幹不成了，就要躺平了。”但白瑪多吉一到現場，信心也跟著來了，“老大一坐鎮，就意味著無論多難都要做，當有了這種決心的時候，事情就能成。”
對於白瑪多吉來說，波密山居的波折甚至算不上什麼，“幾乎每個專案都是頭破血流的”。就說同一年建成的松贊來古山居，選址在海拔4200米的高原區，主體嵌進山崖之中，由於環境不便於就地施工，松贊請一家德國公司在上海生產了40多個房間模組；運輸更是難上加難，由於滇藏線很多路段都是“老虎嘴”（岩石中鑿出來的路，窄且低），松贊用了近一年時間，溝通了各種方案，都以失敗告終，最後只剩下一個選擇：繞道青海、格爾木、拉薩——相當於走了大半個中國。
來古山居模組房建造圖
這是松贊目前海拔最高、建造難度最大的酒店，還有歷時最長的松贊巴松措林卡——從2015年選址到2023年開業，輾轉走過8年的時間。這其間，白瑪多吉穿梭在滇藏線上，選地址、踩線路、看工地，前前後後走了50多次，直到第24次的時候才住上了松贊如美山居的員工宿舍——這個時間點他記得很清楚，因為之前滇藏線上就餐、住宿條件都極其簡陋。
每一家松贊酒店背後，都有一段長途跋涉的故事。也就難怪25年過去，松讚的酒店只開出了18家，就連白瑪多吉自己都形容“像爬蟲一樣的”。
既然如此，為什麼不選擇一個更加簡單的方式？
“哪裡有簡單的事情。”白瑪多吉說。他的語氣，不像是在提出一個問題，更像是在陳述一個答案。
麻煩
更簡單的選擇，其實是有的。
2015年，松贊酒店開始考慮滇藏線佈局的時候，眼前還有另一個可選項：從普洱到琅勃拉邦（寮國古都，世界“自然與文化”雙遺產城市）的路線，同樣串聯起茶馬古道，也是小乘佛教的傳播通路——文化屬性是夠的，交通條件也不錯，而且全線低海拔，全年施工都不受影響，每一個選址都可以落在熱門度假區。
相比之下，東起普洱、西至拉薩的滇藏線，1600公里的“風光帶”包羅永珍，有雪山、森林、峽谷……歷來被視為朝聖之路；不過，問題與優勢同樣突出：交通不便，再加上氣候複雜等因素，一年中只有5個月可以施工，而且在當時，很多選址懸而未決，沒有找到理想的酒店據點。
“所有資料都支援普洱那條路線，也肯定能做成一個不錯的生意。”2015年加入松贊、現在擔任集團首席銷售官的洛桑江初回憶，當時松贊內部做了大量的討論，“我肯定想選滇藏線——力量感更強，”但他也很坦率地說，“因為我沒有太大的壓力，錢不是我出，設計和建造也不是我幹——這些都是硬骨頭，我就完全憑著一腔熱血去運營就好；老大則是站在最難的地方。”
當時，松贊剛剛開出6家酒店，高管團隊還沒有成長起來，選址、設計、裝修施工，大部分事情都壓在白瑪多吉一個人身上。但似乎還嫌難度不夠，他不僅決定做滇藏線，而且把海拔最高的來古酒店落點在了遠離318川藏南線主幹道，距離然烏鎮30多公里外的一個小村子裡，而放棄了交通更加便利、風景也很具吸引力的然烏湖畔。
“我做旅行的初心是要傳播文化，提供給客人情緒價值和精神價值。”白瑪多吉表示，為了實現這一點，松贊酒店的選址必須回答清楚三個問題：第一，客人為什麼一定要來這個地方？進一步，到了這個地方，為什麼一定要住下來？第三，這個地方需不需要松贊？
松贊酒店的會員，大多是來自北上廣深的高淨值人士，終日被大城市的喧囂包圍，需要的是能夠逃離日常的旅行體驗，所以別的酒店追逐熱鬧，松贊酒店卻要“躲”到最安靜的地方：梅里山居放棄了人流如織的飛來寺景區，安家在只有五戶村民的谷久濃村，麗江山居也避開人頭攢動的大研古城和束河古鎮，落戶在了延續著納西傳統的茨滿村。
“松讚的很多酒店都建在景觀奇美的地方，也是很麻煩的地方，所以我們常說要在最麻煩的地方做最難的事情，”白瑪多吉說，“麻煩本身就是一種吸引力。”
如果說在董事長之外，白瑪多吉還有另一個頭銜，那麼一定是松讚的首席產品官、或首席審美官。或許是天賦，又或者是早年拍攝紀錄片的長期薰陶，“老大在‘美’這件事上，絕對是最專業、最厲害的。”這也是所有接受採訪的松贊高管異口同聲的一點。直到現在，松讚的酒店選址、建築的文化表達，都由他親自把關。
2024年6月，洪雁第一次去來古山居——她在一年前加入松贊，曾長期負責迪士尼樂園亞洲區的收益管理工作，簡單說，就是基於資料分析進行科學定價和合理促銷管理。車從機場出發，沿著國道飛馳了六七個小時，之後離開大道，再接著走了1個小時，窗外的風景漸漸變得索然無味，不是山連著山，就是草灘接著草灘，“為什麼要在這樣的地方建酒店？”一路上洪雁都在嘀咕，直到連綿的冰川群突然挺立在眼前，“特別震撼”，她依然能回想起當時的心情——“你能想象得到那種感覺嗎？”
松贊來古山居
或許類似於100多年前德國心理學家卡爾·布勒提出的“啊哈時刻”（AhaMoment），借指那些讓人猛然頓悟、驚奇的時刻，後來《增長駭客》一書中引用這個概念，提出“要贏得使用者的喜愛，就必須創造‘啊哈時刻’”。松贊憑藉這樣的“時刻”吸引了一大批忠實使用者，目前，只有18家酒店、加起來房間數不過1000個的松贊，擁有近50萬會員，每年的復購率超過20%。
“朋友圈”的陣容也越來越強大，去年，新東方旗下公司成為松讚的第二位機構股東，俞敏洪加入松贊董事會；松贊與路虎衛士、始祖鳥、海藍之謎等品牌相繼建立了合作；甚至連投資松贊都成為了一種“周邊”，曾經一位客人——本人也是企業家，聽聞松贊酒店的融資計劃，興沖沖地表示要跟太太每人各投500萬元，訴求也很簡單，“是否可以每人買一件松贊與始祖鳥的聯名款？”
“如果松贊十年前選擇了第一條線路，哪怕做1000家酒店，也不一定能達到現在的品牌高度，”洛桑江初感嘆，“所以容易的事情，說不定只是當下容易，長遠來看，可能是一條更難走的路。”
點選封面訂閱全年雜誌
因果
實際上，滇藏線的進展遠遠落後於白瑪多吉的預期。很多時候，他們反覆推敲的選址由於政策等原因無法落地，不得不重新踩線、選址、評估——所有的工作再來一遍。從2015年到2019年，松贊在滇藏線上只開出了4家酒店，連計劃的一半都沒有完成，資金問題也愈發凸顯出來。
那是松贊離危險很近的一個時期。
至少在蔡景暉看來是這樣。他是在旅遊行業浸淫20多年的“老兵”，做過LonelyPlanet（《孤獨星球》）中國市場代表，也是窮遊網的聯合創始人。2019年，他開始以外部顧問的身份“加入”松贊，“當時問題很多，我經常急得不行”，結果反倒成了白瑪多吉在勸慰他，“困難是暫時的，總有機緣解決。”
每一次都是如此。洪雁現在兼任董事長助理，跟著見證了不少波折——有的時候說好的投資變卦了，或者一個大機會眼睜睜地溜走了，“這樣的事情我都覺得很痛心，他一點都沒有這些情緒。”問他，白瑪多吉總會說，“因是對的，結果一定是好的。順境和逆境都是不究竟的，都會過去。”
有時候，他還會講到一個故事。2013年，松贊第6家酒店落在了雲南德欽縣茨中村，小山村坐擁瀾滄江峽谷的美景，100多年前，法國傳教士在這裡建起了教堂，也帶來了葡萄種植的傳統，再加上稻田滿地的田園風光——白瑪多吉依然記得當年的景象；但是幾年之後，由於附近水電建設而帶來的移民安置專案，酒店的窗外不復從前：稻田、葡萄地都沒有了，取而代之的是一排排的搬遷房。
“我們內部曾經覆盤過，這算是松贊過往一個很糟糕的專案，最後酒店基本上就廢在那兒了。”白瑪多吉說。他們想過把酒店的地塊賣掉，還能挽回2000多萬元的損失——從生意的角度來說是個出路，但“老大”不忍心，“很多早年派過來的員工都在茨中安家了，他們怎麼辦？”
酒店出售的事情就此作罷，但意想不到的機緣出現了。那兩年，LV在附近打造的敖雲酒莊吸引了越來越多的外國人，也給松贊酒店引入了新的生意機會。2023年，白瑪多吉決定改造茨中山居，用了16個月將之轉型為主打酒莊概念的酒店，不僅如此，松贊還承包了一片葡萄園，開始嘗試做酒。如今，松贊酒莊釀造的葡萄酒即將上市，白瑪多吉估計，明年茨中區域酒莊的收入貢獻，甚至會超過酒店。
“可能他經歷了太多這種情況，不一定都是壞事，可能好事也一下子‘砸’過來了，所以他就對‘緣起’理解更深。”洪雁也在慢慢理解白瑪多吉的“淡定”，“很多事情急也沒有用，實在辦不下來就先放下，先去忙別的。”
被這樣的事情“砸中”幾次的蔡景暉，也在不知不覺中發生了變化。
2021年，已是正式加入松贊一年後，他建議在川滇兩省交界——甘孜藏族自治州的亞丁區域規劃落子，一來可以串起松讚的雲南線路，也能接入川西的客戶流量，白瑪多吉早就踩過點，認為“如果進不了亞丁村，就沒有做的意義”，因為只有在那裡才能看到三大神山，蔡景暉不相信，自己帶著團隊跑去轉了一圈，結果“失望”地驗證了白瑪多吉的說法——為了滿足松讚的選址標準，酒店一定要，而且只能建在亞丁村。
白瑪多吉在亞丁
既然如此，他又忙著張羅下一步——總要採取行動，是不是找當地溝通，不行的話再找上一級單位溝通？他出了很多主意，但每次白瑪多吉都回復說“再等等”；他特別不理解——“等？這件事就能發生嗎？不可能天上掉餡餅啊。”結果5個月後的一天，白瑪多吉跟他說，“告訴你個訊息，天上真的掉餡餅了”，原來當地負責人剛剛聯絡了他，對方瞭解過鬆贊之前的酒店情況，希望也能在亞丁村引入同樣的模式。
“你信不信？反正這事發生了，一個活生生的例子擺在面前。”蔡景暉說，尤其當同樣的情形一而再、再而三地發生，人的認知、做事方式也會跟著改變。以前的他，更關注事情能不能做成，並且由於太想把控結果，而絲毫不敢鬆懈地緊盯過程，但現在，他更關注的是“事情做的對不對”。
就拿松讚的主題行產品來說，採用的是一價全包的模式——蔡景暉直言，如果願意的話，任何一個環節都可以變現，那麼企業是以客人為先，用服務來贏得回報？還是把盈利作為目標，甚至利用某些人性弱點——比如貪小便宜的心理去設計產品，以套路來賺取利潤？不是每一個人，每一個時刻都能做出“對”的決策。2022年，松贊開了三天的年會梳理過去一年中的問題，其中一個重要議題是“松贊不做什麼”，最後的討論結果落到紙面，形成《松贊人公約》，明確了三大“禁區”：不做違背初心的事，不做破壞環境的事，不隨波逐流。
“如果發心不對，再努力都沒有用，越努力反而越受限。”白瑪多吉深以為然。他自己曾經歷過這樣的內心掙扎，創辦松贊酒店之前，他在央視拍攝過10多年的紀錄片——“求的還不是功名利祿？”他毫不諱言。但越拍越迷茫，感覺自己一直處於“趕場”的狀態，“不斷應酬，生怕錯過什麼。”現在，白瑪多吉似乎更忙了，每天工作到晚上十一二點，酒店選址、團隊管理、創新業務的事情一件接著一件，忙到一年到頭連北京的家都回不了幾次，但他的心是定的，從不慌張焦慮，“沒什麼可擔心的，隨緣。”
矛盾
對於松贊來說，什麼才是對的？
2025年上半年，沈昱幾乎每個月都會來一次松贊，她是一家德國企業的亞太區負責人，一年有300天都在路上，不是在出差，就是在旅行。2018年，她第一次來到松贊塔城山居，早晨在酒店菜園閒逛，找到了一個心儀的茄子——第二排第7個，她半開玩笑地說晚餐就吃這個，上菜的時候，服務員很認真地告訴她：這就是早上找到的茄子。
“最開始吸引我的其實是人，之後才是風景，然後又到人。”在沈昱看來，這才是松贊最獨特的魅力。
歡迎儀式
在松贊1600多名員工裡面，有超過1400名都是當地村民，他們沒有受過多少教育，識字不多，普通話也不夠好，但他們自然流露出來的樸實、本真的藏地文化具有強烈的感染力，有時候，司機開著開著車就會默唸綠度母心咒，在見到梅里雪山的那一刻，有的司機也會不自覺地哼唱一首讚美雪山的歌。
很多客人問白瑪多吉，酒店體驗很好，是不是因為員工是藏族人？答案既是，也不是。
藏族身份是松贊酒店的文化根基。“酒店可以設計，產品可以設計，但本地員工的文化身份、感染力製造不出來，也培訓不出來。”洛桑江初表示，“說的直接一點，松贊缺了我們（管理層）沒準還能轉，缺了基礎員工就轉不了了，他們數量大，價值觀穩定，松贊就是從這上面長出來的。”
松讚的管理也需要從這上面長出來：如果員工是農民，那麼首先要保持的是這個身份，而不是把他徹底“管理”為一名松贊員工，因此酒店排班就不能朝九晚五，春耕秋收的時候也必須放假……
員工培訓也是同樣，“不管是老大，還是其他‘總’都會跟我們說，服務標準就是沒有標準，怎麼對家人就怎麼對客人。”來自松贊拉薩林卡的扎西都吉說，他是一位00後，像大多數藏族人一樣，延續著祖輩的信仰傳統，對佛法懷有天然的興趣，但他之前書讀的不好，更沒想過繼續學習，“房間裡沒有一本書”；加入松贊3年，他看了幾本佛法、歷史的書，還有溝通、口才方面的——擔心自己表達不清楚，讓客人誤解，“感覺有一個東西吸引著我，”扎西都吉指著牆上一幅畫，用不太流利的漢語說，“比如這邊有個很好看的畫，（松贊）引導你去看，看到背後的意思。”
“藏族人帶有藏文化基因，從小生長在藏文化環境中，而松贊讓他們更懂這個文化，更有信心，他們才能以更大的熱情投身到文化之中。”白瑪多吉說。這也是他曾有過的心路歷程：在藏地出生、成長，之後到大城市求索功名，再帶著感悟迴歸，藏文化是松贊自上而下的共同語境，也是管理的一把鑰匙。“我們是透過文化來進行管理的。”
歡迎儀式上的扎西都吉
早年更多是藉助於創始人的言傳身教，“沒有別的辦法，只能不斷跟員工溝通，大量的細節溝通，一個一個盯，事無鉅細地盯。”但白瑪多吉也意識到，松贊如果要做的更大，走得更遠，就需要引入更加專業化、現代化的管理。當年邀請蔡景暉加入的時候，他接受了後者的“約定”：一年時間，將品牌、市場營銷的工作全權放手給蔡——對於凡事習慣於親力親為的白瑪多吉來說，算是很大的“戒斷”挑戰。但那一年，他按住了慣性，後來形成了新的習慣——把更多經營和管理的事情交給了團隊，“讓他們去面對決策的成功和失敗，這樣才能成長，”白瑪多吉自己“則要容忍成長的代價”。
2020年，算是松贊系統性進行現代化管理的開端，建立起文化培訓、考核、人才培育等多個體系；後來引入了第一個機構投資者——招銀國際，並在後者的幫助下推動供應鏈搭建和數字化改造；2023年洪雁的加入，帶來了更加精細化的資料管理和分析體系——過去5年，隨著現代化管理架構和體系的逐步完善，松贊酒店的運營效率和服務效率也有所提升，但他們始終警惕一件事情，“必須小心、謹慎，不能走的太快，否則可能的結果就是把松贊最好的東西也給破壞了。”蔡景暉說。
松贊內部一直強調“前臺松贊化，後臺國際化”：前臺是主角、後臺是輔助；前臺實現特色，後臺保證效率；前臺是核心，決定了松贊走得穩不穩，在此基礎上，後臺才能發揮作用，助推松贊走得更快——當然，這是理想情況。
“事實上，說口號容易，真正落到操作層面難度很大，有時候是速度問題，後面跑的太快，前面理解不了；有時候是力度問題，後面過於強硬，前面會受到擠壓，”2015年加入松贊，目前負責投資者關係事務的安泓很坦率地表示。
有一段時間，松贊嘗試對酒店員工實施KPI考核，這個對於一般企業來說司空見慣的管理工具，卻讓當地的員工無所適從，從一種樸素的理解出發，他們認為KPI就是要為公司省錢，所以想方設法減少酒店開支，傷害了客人體驗，不久，松贊就把這個制度取消了。
就算是松讚的高管，也需要一個思維轉變和行動適配的過程，“過去大家跟著老大的直覺走，反倒簡單省事兒，現在有了各種各樣的指標，很容易陷進去——只關注數字，而忘了數字後面客戶的需求，”安泓也反思過，“當你對指標的駕馭能力沒那麼強的時候，就會覺得，被拴住了。”
甚至，社交媒體上對松讚的負面評價都處於截然相反的兩極，在“一極”看來，松讚的服務不夠標準、規範，服務效率不高；而“另一極”不滿的地方，則是現在的松贊缺少了當初那種原汁原味的文化，獨特的氛圍變淡了。
不斷長大的松贊，正身處這樣的“矛盾”之中：傳統與現代、文化與商業、剋制與發展、慢與快，所有矛盾的結點都來自一個問題——好比向心力決定了星體的大小，松贊在守住核心的同時，向外擴充套件和包容的空間能有多大？
很難有一個固定答案一勞永逸地回答這個問題，解決的方法只能是不斷改變、除錯，週而復始。比如，松贊每年常規開店2~3家，趕上選址、資金都到位了，那就往前衝一衝，但四五家新店同時開起來的時候，又發現運營團隊忙不過來，客人投訴也比往常多了不少——那就再往回拉一拉，暫緩開店計劃。
作為客人的沈昱，經常會感受到這種“矛盾”，但另一方面，作為生意人和管理者的她，也相信“很多新東西會從矛盾中迸發出來”。這些年，她把自己“住”成了松贊酒店的資深會員，與松贊團隊的接觸越來越多，理解也越來越深，“松贊有個很大的優勢，就是不畏懼這些矛盾，他們始終覺得只要發心是好的，就能在不斷的摸索中找到辦法，所以松贊像流水一樣，不停在變。”在沈昱看來，“松讚的高管是很有勇氣的一群人，而創始人的智慧支援了他們的勇氣。”
取捨
2024年，松讚的新客佔比突破50%，這個“成績”讓內部很緊張。
過去，松贊酒店的新客基本上是由熟客推介，增長很慢，那兩年，松贊集中開業了5家酒店，開始在公域市場廣泛拉新，效果不錯，酒店裡熱熱鬧鬧的，松贊也走出了2022年的業績窪地，2023年、2024年的利潤開始增長。
問題也跟著來了。那兩年，松讚的酒店被打卡、拍照、分享到社交媒體——很多酒店因此出圈爆火、成為“網紅”，但松讚的團隊感覺到的只有壓力和危險，“我們被迫陷入到一個並不想進去的‘圈子’，如果在其中被比來比去，就會導致動作變形。”負責松贊產品設計的張軼說。所以熱鬧的兩年，也成了松贊尤其掙扎的兩年，一位松贊集團的高管直言，“最大的挫敗在於生意的火爆，外面看著都挺好，團隊的內心開始變得散亂、焦慮。”
白瑪多吉經常跟團隊說，如果事情遇到大的挫敗，就要回頭檢視：是不是背離了“發心”？“松贊希望透過我們的場域影響客人（對文化的理解），而不是反過來。”洛桑江初表示未來會控制新客比例，“否則有可能把松贊推成中國最網紅的酒店，但卻削弱了和喜馬拉雅文化的連線。”
後者才是松贊要做的事情。白瑪多吉一直強調，松贊不是要做酒店、甚至不是要做旅行，而是要做文化——這是他的理想主義，但也必須考慮到現實的一面，“如果純粹做文化，而不嫁接到商業上，是很難持續的。”所以一方面，他會在整體市場情況不太好的情況下決定逆勢提價，“保證合理利潤空間，才能支撐可持續運營”；但另一方面，他也會砍掉輕而易舉就能賺錢的專案，比如組織客戶出國旅遊的國際產品線，2024年推出後不久就放棄了，原因是“雖然客人喜歡，但如果沒有松贊酒店這個實體，很難提供松贊式服務”。
松贊如美山居中的藏毯
默默耕耘20多年，松贊終於站到了“風口”上：新客大量湧入，各路資本、各大品牌伸出橄欖枝，各地也爭相邀請——老子說“少則得，多則惑”，在更多的機會面前，所要對抗的誘惑力量也就更大。白瑪多吉經常面臨這樣的考驗，“很容易迷失的，我們常說‘不忘初心，方得始終’，但後面還有一句，‘初心易得，始終難守’（出自《華嚴經》），所以我做的最多的事情，就是不斷檢視自己的心，尤其是在重大決定之前。”
2023年，他提出要做城市酒店，這是松贊首次把酒店開出大山，開進城市。從決策條件來說，算是天時地利：當時，松讚的其他酒店專案遇阻，唯一的辦法就是等，而昆明則有意引入松贊，白瑪多吉覺得作為新方向，城市酒店或許可以一試，但心裡有個聲音也在不斷追問：是不是因為後者更容易？昆明專案跟松讚的核心價值觀有關係嗎？這個關係是不是生搬硬套的？這些問題，他不僅要自己琢磨透，也要跟團隊解釋清楚。
松讚的核心團隊，是價值觀高度趨同的一幫人：洛桑江初與一起加入松讚的兩個“哥們”，都是藏族人，他們10多年前共同創辦過一家做藏地旅行的公司，現在是松贊管理的“鐵三角”；蔡景暉曾是松讚的客人，因著文化的吸引而加入；而自稱高管團隊中“最商業——老愛提醒賺不賺錢”的洪雁，早年因為個人興趣，選修了佛學的研究生課程。“自己抉擇的時候，利益當前，會找一個冠冕堂皇的理由安慰自己，但大家一起討論的話，就算可以騙自己，也騙不過別人。”蔡景暉說，這樣的集體討論，也能在更大程度上避免個人決策陷阱。
他們用了3年時間梳理昆明專案——將在明年初落地，成為松讚的第19家酒店，有著完全不同於之前的酒店形態：房間不算多，只有50間；但體量不小，預留了很多公共空間和商業空間，用來裝入松贊正在進行和打算進行的各種實驗專案，松贊希望將這裡培育為一個大的研發中心和客戶體驗中心，孵化出更多新產品、甚至新業態。
這兩年，白瑪多吉也將大部分精力放在了新業務上。據他透露，松贊收購了兩家海外酒店，開始推進國際業務；而在酒店和旅行主業態之外，松贊還在不斷做大零售板塊——2024年已經有了4000萬元的收入貢獻，為此，他們在杭州組建了藝術設計團隊，不久前還從紐約請來了一位服裝設計師，“先把我的員工打扮得漂漂亮亮的，未來商業化的事情不著急。”
“人活著不是為了金錢，也不是為了商業，我們做松贊也不是在做一個企業、一個商業，而是共同用生命追求的一份事業。”白瑪多吉說。而他們對這份事業的最終期待，“不是說一個擁有多少億的企業，而是不管有多少億，都還是松贊。”
連線
保持這份期待的，不僅是白瑪多吉和松贊團隊。
成立25週年的松贊會員活動上，一位知名上市公司的CTO作為客人代表被邀請上臺分享，他提到與另一位男性客人交流過——後者一年中有半年都“泡”在高爾夫球場上，他把高爾夫稱為“男人的孤獨遊戲”，希望松贊未來也能提供與此相關的專案；臺下一位看上去30多歲的女性客人誤以為其建議松贊開發高爾夫球場，站起來直言：“我永遠不希望看到松贊變成那個樣子”，她知道球場對生態影響很大，而松贊一直以來最打動她的，是與土地的連線——現場一片鼓掌的聲音。
對於白瑪多吉來說，這不是一個新問題。差不多20年前，一家美國公司就拜訪過他，提出與松贊合作開發一個海拔最高的高爾夫球場，白瑪多吉一口回絕了對方，“我不會做，也不會讓你做，”20年後，他還是同樣的答案，“我們不做高爾夫，但是會想好產品，經營那批‘孤獨的男人’。”
在松贊，客人不僅是服務的物件、產品的購買者，更是產品迭代和服務提升的關鍵一環，用松讚自己的話來說，“客人中有很多高人”，他們經常收到很多有質量的反饋，有的甚至寫了上萬字。上個月，松贊剛剛釋出了“拉薩及更遠方”的旅行產品，希望能進行更深厚的文化詮釋，但他們也坦陳，產品目前還非常生澀，需要在交付過程中不斷打磨。
白瑪多吉在木工廠
對沈昱來說，這就是松讚的常態。“我經常跟他們開玩笑說，我們這群人就是松讚的‘小白鼠’。”她給松贊提過許多大大小小的意見，小到客房的枕頭，大到路線設計、進貨系統的調整。最早的時候，她還只是普通客人，反饋的物件也只是基層員工，但很多意見都能儘快落實——沒錯，松贊絕對稱不上完美，甚至可以說問題不少，但這反而成為一種“引力”，沈昱跟很多客人交流過，大家都有同感，“跟一家企業一起成長的感覺是很美好的。”
這種感覺也讓客人和松讚的連線更緊密。從第一家酒店開始，松贊就吸引了客人出資入股，而後藉助這樣的方式開出了更多的酒店，直到2022年才引入第一家機構股東，也有很多人，原本以機構投資者的身份過來考察，發現“從賺錢的角度來說，松贊不是一個好的選擇”——這也是白瑪多吉經常提醒的，不過最後他們還是決定以個人投資者的身份投一些錢，“為情懷買單”；有的客人成為松讚的員工，有的一直在等待合適的崗位，有的股東和員工身份兼而有之，洪雁就是其中的一位，但客人對松讚的熱情甚至超出了她的想象，前一段時間，松贊數字化過程中出現了一些問題，幾家耳熟能詳的大公司創始人、CTO都主動找過來——他們有的是松讚的客人，有的是客人的朋友。一次，她和白瑪多吉在深圳出差，其中有一位特意從廣州過來，晚上十點到酒店等他們，希望能給松讚的會員系統出點主意。
新東方旗下公司投資後的第一次董事會，俞敏洪也參加了——在現場寫詩。“我為什麼願意跟松贊結合，是因為你身上有對生命的信仰，”一次影片直播中，俞敏洪對白瑪多吉“表白”，“所有人把生意界定為蠅營狗苟、利益交換，其實更高的生意不是這樣的；白瑪老師這樣一個很純粹的人，仍然可以把生意做得很好。”幾次聊天之後，白瑪多吉常掛在嘴邊的那句——“世間所有的喜悅都來自希望他人快樂，世間所有的痛苦都來自希望自己快樂”，也讓俞敏洪念念不忘，常常提起。
這句話出自《入菩薩行論》，藏族人的日常祈禱語也是類似的意思。“老大有自己很獨特的地方，但背後的根基是藏文化，是基於這片土地傳承了這麼多年的被驗證的有效邏輯，這個東西不是說一個人認，是一幫人都認。”蔡景暉說，“這是松贊與其他企業最大的不同，是從土地裡長出來的，不是由誰創造出來的。”
松贊真正的生命力正在於此：25年，松贊從一個人的念頭變成許多人的追求，從一個人的生意變成一群人的事業，從個人堅持變成共同守護。當然，這種連線有利有弊，信任是一種資產，也是一種約束——就像洛桑江初說的，衡量松贊做的事情對與錯很容易，就是“客人會不會覺得這應該是松贊做的”——這種約束，其實也是一種保護。
白瑪多吉拍攝的松贊梅里山居外觀
如今，白瑪多吉在有意識地往後退。原來，他會沉到很多運營細節裡，酒店採購的床單、餐具都要一一過問，現在團隊裡的年輕人會跟他說，“老大，這事交給我們，你就放心吧”，慢慢地，他的“口頭禪”就變成了，“這個事，你們操心了”。
不過，還有兩件最重要的事情需要這位創始人的定力和魄力，這也關乎松讚的未來：一面要守住內心，加固文化根基；一面則要放開手腳，開拓新的可能。“至少要有5年時間浸泡在松贊裡，”白瑪多吉說，“將來人生最好的事情就是好好拍幾部片子。”而他最想拍的，是那些特別清楚自己在幹什麼的人——在藏地，這樣的人有很多。“很多人到了這裡，會覺得這些笨蛋什麼都不懂，整天做些無聊的事情，其實很多奧妙就在這些人的生活當中，他們知道心是什麼，而且真能把自己的心馴服得特別好。”
新聞熱線&投稿郵箱：[email protected]
。END。
值班編輯：郭立琦審校：姜辰雨 製作：王儀琪
關注“中國企業家”影片號
思念食品董事長王鵬邀您一起讀
《中國企業家》↓↓↓
掃描下方二維碼，訂閱2025全年雜誌
