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《文化縱橫》郵發代號：80-942
✪ 姜子瑩｜廈門大學公共管理學院
✪ 常皓｜廈門大學公共管理學院
✪ 封凱棟｜北京大學政府管理學院
【導讀】近日，印度航空AI171航班在起飛後不久墜毀，造成至少265人遇難，成為波音787機型的首次致命空難。近年來，波音空難頻發。以往常說“不是波音，寧可不飛”，現在已成了“若是波音，寧可不飛”。各種評論都指向一個關鍵的事實：金融化。那麼，金融化到底是如何毀掉波音的？
本文從兩個方面給出了相當深入、精彩的分析：首先，金融化導致了組織管理與研發行為模式的變化；其次，金融化反映了美國內部更深層次的政治經濟動態。上世紀末，波音與麥道公司合併後，麥道的金融資本邏輯開始反噬波音的產業資本邏輯。在戰略決策上，金融導向的高管控制了企業，生產與決策職能分離，工程師文化被邊緣化；在人力資源管理上，大量裁減經驗豐富的高薪員工，招聘低成本但缺乏經驗的工人，70%的生產工作外包給承包商，新工人們“會在安裝螺絲的過程中非常用力地敲打，在工作過程中吸食毒品，甚至不願意乘坐自己參與制造的飛機”；資金配置轉向大規模股票回購和股息分紅，研發投入比例持續下降；在研發行為上，從B777機型50億美元的鉅額投入和技術攻堅，轉向B737 MAX的成本優先、隱瞞關鍵資訊的危險做法。這些轉變徹底改變了波音的創新能力和產品質量控制體系。
本文原載《文化縱橫》2025年第1期，僅代表作者觀點，供讀者參考。
作為全球民用航空工業的兩巨頭之一，波音不僅長期佔據全球航空製造業50%以上的市場份額，而且一度擁有全世界最優秀的航空工業工程師，曾長期以“工程師文化”聞名世界。民航業內更是一度有“不是波音，寧可不飛”的流行說法。然而，近年來波音的社會形象卻與這一傳統形象逐漸背離。自從2017年波音B737 MAX等進入民用航空運營以來，出現了多次空難與安全事故。航空業內甚至一度出現了“若是波音，寧可不飛”的反轉說法。
曾經以工程師文化著稱的波音何以發展至此？社會輿論和學界討論大多將問題原因指向波音的金融化，用馬斯克的話來說，就是波音近些年來更關注會計師文化，而不是工程師文化。在波音近期換帥中，工程出身的凱利·奧特伯格取代財務取向的大衛·卡爾霍恩成為新的執行長。這暗示了波音高層的認識，也是對社會輿論的回應。那麼，金融化為何成為波音質量問題的主要原因？波音是如何逐步金融化的？金融化賴以產生的政治經濟根源是什麼？
▍波音的金融化轉向
企業的金融化是指企業主要透過金融渠道而非商品生產和貿易來獲得利潤，融資活動、股票回購與股利分紅在企業盈利中佔據主要地位。21世紀以來，波音的金融化程度加深，金融資本邏輯逐漸在企業運營和管理中發揮主導作用，企業全力追求擴大利潤、推動公司市值增長以實現股東利益最大化，安全質量等產品效能反而被放在次要位置。這與波音早期追求企業長期成長，為持續獲得市場競爭力而注重產品效能的產業資本邏輯形成了反差。
20世紀80年代，隨著日本、歐洲企業的崛起，美國企業的產業競爭範圍從美國國內市場迅速擴充套件到整個全球市場。美國傳統的反壟斷規則會制約本土企業的擴張，因此美國政府逐漸放鬆了對企業兼併的限制。冷戰結束後，隨著軍事採購預算的大幅削減，美國國防部明確表示更願意與數量較少的供應商打交道，開始支援國防供應商進行合併。在此背景下，作為主要國防供應商的波音決定透過收購生產機型互補，特別是在軍機業務上有優勢的麥道公司，實現軍機民機平衡，以提高波音的經營穩定性。於是，1997年，波音在美國國防部的支援下與麥道公司進行合併。由於合併以換股形式進行，而波音的持股比較分散（沒有一家股東超過3%），麥道的持股比較集中，合併後原麥道管理層在企業中獲得了更大的話語權。此後，麥道的金融資本邏輯開始反噬波音的產業資本邏輯。
合併前後的波音盈利能力不足，經歷了生產線關停、股價暴跌與歷史上首次年度虧損。當時，在美國經濟整體金融化的程序下，大量資本轉移到金融服務領域，利潤最大化成為大量公司的追求，投資者們也更加關心企業的盈利能力。面對華爾街分析師對波音結構性生產問題的抨擊，在關鍵人物——原麥道執行長、合併後波音總裁兼營運長——哈里·斯通西弗的鼓動下，來自波音的董事長兼執行長菲爾·康迪特提出未來二十年前景戰略，認為波音需要打造的三大核心能力是大系統整合、供應鏈管理以及對市場和客戶的理解。這背後隱含的意思就是，波音不做製造，而把追求利潤最大化與股東利益最大化作為首要目標，並對公司管理層進行大規模改組，大規模任用麥道公司中追求股東利益最大化的職業財務管理人，開啟了波音金融化的程序。康迪特還以利潤最大化為由成功說服董事會將總部從西雅圖遷往芝加哥，實現生產研發與決策分離，加快了波音金融化的程序。此後，波音以淨資產回報率為標準，逐步降低研發費用佔比，提高股息分紅與股票回購支出佔比，推動生產外包，關閉盈利能力較差的大型零件生產廠。
自此，波音形成了金融資本邏輯，以追求股東價值最大化為目標，以“裁員再分配”為手段，透過裁撤員工削減財務成本、推高股價，以將公司現金儘可能多地分配給股東。在金融資本邏輯主導下，波音的組織管理與研發行為模式發生了巨大變化。
▍金融化下波音組織管理與研發行為模式的變化
組織管理模式是企業能夠實現有效創新的重要保障。創新過程往往具有不確定性、集體性、累積性。首先，企業在投資技術轉化和產品研發時，無法預先知道產品結果和財務收益（不確定性），因此創新需要有戰略。其次，企業為了生產更高質量、更低成本的產品，必須將大量有著不同層級責任和擁有不同能力的人員的技能與努力整合到以創新為中心的學習過程中（集體性），因此創新需要有組織。最後，創新產品的產生和財務回報的獲得不是一蹴而就的，而有賴於持續的組織學習過程和知識積累（累積性），因此創新需要有耐心資本。波音早期奉行產業資本邏輯，開展了有助於實現戰略控制、組織整合和財務承諾的組織管理實踐，從而能夠管理創新過程的不確定性、集體性和累積性，開發出一系列新產品，形成了雄厚的創新實力，創造了近百年的商業輝煌。而波音的金融化轉向破壞了上述有利於創新的企業組織管理模式，給其未來發展埋下了隱患。
（一）戰略決策
早期波音以產品創新為戰略導向，把企業戰略管理權放在有技術知識和工程師認同的管理者手中，高度重視安全質量控制。波音的戰略決策模式被稱為“押注商業策略”，公司一旦選定新產品，即使存在較高的技術和市場不確定性，仍然會把大量時間、金錢與人力資源投入新產品開發，以期獲得可觀的研發生產回報。波音早期的高管制定並堅持了這一戰略。這些高管大多為工程師出身，比如創始人威廉·波音出身於機械工程專業，曾是飛機飛行員，在波音創立前曾參與飛機設計。波音發展過程中里程碑式的人物比爾·艾倫雖非技術人員出身，但也擁有一定的技術知識，十分尊重工程師的建議。波音早期的高管具有深厚的技術與知識積累，形成了對創新進行戰略投資的能力，並堅持不惜代價地進行技術投資，從而確保了企業競爭力。此外，個人利益與公司創造創新產品的目標的一致性、高管的激勵方式以及公司的工程師文化和工程責任感，也在波音早期的戰略控制中發揮了重要作用。同時，波音始終以安全為核心目標，實行全面質量管理戰略，為企業長期可持續發展奠定了基礎，更為其技術創新與飛機設計製造戰略劃定了底線。
金融化轉向後，波音公司由維護股東利益、技術知識較少的高管控制戰略決策。波音管理層透過搬遷企業總部來遮蔽工程師的決策建議，並透過開除及邊緣化部分“直言進諫”的工程師以確立管理權威，從而實現了生產與決策職能的分離以及工程師對企業管理者的絕對服從。最終，對飛機設計與製造瞭解甚少的高管掌握了產品設計與生產的絕對決策權。於是，利潤最大化目標貫徹企業所有決策，質量控制與產品創新的聲音則基本淡出決策制定過程。
（二）人力資源管理
早期波音以問題為導向，以專案為載體，把各領域的專業員工整合到以產品創新為中心的組織學習中，以解決產品開發中具有高複雜性和高創新性的實際問題為導向來配置資源和培訓員工。波音注重員工的橫向協作與組織結構扁平化，實施專案化管理模式，將從事各類專業分工的人員整合到一個集體的、不斷累積的學習過程中。除此之外，波音也將多層次的員工薪資福利與職位晉升體系作為重要的激勵方式，提高對員工群體，特別是熟練員工的吸引力。波音還透過營造良好的上下級交流與同級交流的氛圍讓員工獲得歸屬感，這為組織學習創造了激勵和文化條件。
金融化轉向後，波音為了節省薪酬開支，開除經驗豐富、技術水平較高但薪資要求較高的員工，轉而招聘較為低成本的員工。波音工廠中的許多工人缺乏製造飛機的經驗與能力，以及飛機制造者應有的職業道德，公司也缺乏對他們的培訓與監督管理。他們會在安裝螺絲的過程中非常用力地敲打，在工作過程中吸食毒品，甚至不願意乘坐自己參與制造的飛機。伴隨股東分紅金額的增加，波音對員工的薪酬激勵也在逐漸降低。為了降低成本，波音還將70%的生產工作，包括整機組裝、關鍵部件生產等環節，外包給外部承包商，大大減少自身所需員工。自1997年波音合併麥道後，員工工資與福利支出佔總支出的比重便有所下滑，表明波音對於熟練員工的需求減少，而著力於降低人工成本（如圖1）。
（三）資金配置
早期波音一直堅持使用耐心資本、避開投機資本，以維持長期穩定的組織學習。波音早期主要依賴國防部訂單，由此獲得耐心資本的長期投入和收益留存，並用於技術與產品研發、生產設施改進，穩定可靠地推動公司營業規模擴大與收入增加。這在一定程度上避免了外部融資帶來的股東權益稀釋問題，保證了集體學習傳統與產業資本邏輯的穩定，更成為公司財務承諾的基礎。在B747、B777等產品研發過程中，波音透過大額投資推動產品與技術創新。在早期波音看來，利潤是經營生產的結果而非目標。波音早在1962年就開始公開募股，但基本未實施大規模的股票回購，投資者主要透過股利分紅獲利。早期波音也以債券發行作為重要融資手段，透過耐心資本的債務槓桿，得以在學習組織完整的前提下獲得產品技術創新的資源，進行新產品與新技術的研發。
金融化轉向後的波音，利潤主要流向股東而非投入研發，而且研發投入重點從高風險、回報週期長的技術轉向低風險且可以快速獲利的技術。近年來波音在股票回購與股息分紅方面的分配比例保持高位，其支出總和連續多年超過公司淨利潤。波音的這一變化與同時期美國市場的趨勢幾乎相同，體現了美國宏觀經濟環境對波音金融化趨勢的影響；波音的支出比例遠高於美國市場，則反映出波音金融化極大威脅了企業可持續發展的危機態勢（見圖2）。合併麥道後的波音在技術研發方面的投入比例呈現波動下降趨勢（見圖3），且不再專注于飛行控制方面的技術，而轉向機翼和飛行指示器方面的相關技術；企業定位偏向技術整合商，在飛機制造核心技術方面則投入較少。
（四）研發行為模式的變化
隨著組織管理模式的變化，波音的研發行為模式也發生了相應變化。同樣在資金有限與時間緊迫的條件下，波音在金融化轉向前的B777機型研發與金融化轉向後的B737 MAX研發中呈現出截然不同的行為模式。
20世紀80年代末，空客和麥道相繼推出新機型，對波音構成了有力競爭。波音為適應廣大航空公司對於寬機身、高客運量、遠距離以及靈活航行能力的需求，把B777型飛機研製提上日程。在面臨節約成本和滿足使用者需求的情況時，B777堅持以產品創新和安全質量控制戰略為前提，進行組織調適和機制創新，在飛機設計、作業系統與發動機等方面取得了諸多技術突破，對民用客機設計製造產生了變革性影響。B777一經面世便成為全球最大最先進的雙發客機，2018年更是成為產量最多的波音寬體噴氣機。B777系列機型在安全性方面也十分可靠，截至2020年，B777機型僅出現過5次機體毀損事故，旗下B777 330ER至今仍保持著無墜機無死亡的飛行安全記錄。
在B777機型的開發中，波音首先堅持了對高風險產品創新進行高額投入的“押注商業策略”。波音在整個研發過程中一共投入50億美元，管理層堅信，只有透過鉅額投資與技術攻堅，才能保持企業競爭力與推動企業可持續發展。其次，波音透過技術創新有效滿足了使用者在節能降本上的需求。為達成高燃油效率與航程要求，波音發揮技術創新能力與強大技術基礎，在B777機型上採用電傳操縱系統與先進輕質材料。雖然面臨節約成本的目標，波音在研發和生產中並未選擇廉價外包或偷工減料，而是牢牢掌握核心技術，對外包專案實施嚴格的質量控制，並透過電腦輔助設計技術（CATIA）實現“無紙化設計”，降低了設計變更、錯誤與返工過程中的鉅額成本，促進了航空設計技術的迭代更新，高效且高質量地完成了機型設計。最後，波音透過鼓勵員工參與決策的方式來提高設計與製造質量。公司定期召開經理會議、領導會議和全體團隊會議的制度安排，將管理層與員工聚集在一起，鼓勵員工分享想法，改善了溝通效果。在B777的研發中，波音將模擬飛行員與飛行評估專家納入討論範圍中，以確保技術合規有效，甚至開創了航空公司參與飛機設計的先例，透過與客戶的密切聯絡確保飛機設計與製造符合市場需求。
同樣在面臨空客挑戰、時間緊迫且資金有限條件下，金融化轉向後波音在B737 MAX的研發中採取了截然不同的行為。為達到與空客A320 NEO機型相似的效能、提高燃油效率，波音採購了新型發動機。新型發動機在理論上應該適配全新機型，但波音為了節省時間、降低研發成本與儘早創收，卻選擇使用舊有機型B737。這一選擇使得該機型存在嚴重飛行隱患，而波音為了讓新機型儘快上市以增加營業利潤，選擇透過加入軟體的方式解決硬體問題。並且，為了削減使用者航空公司在飛行員模擬培訓中需要投入的數千萬美元開銷，波音隱瞞了這一關鍵資訊。同時，管理層忽視技術人員給出的改進建議，選擇性忽視“警告”，推動存在巨大隱患的機型上市，最終該機型安全質量問題頻出併發生多起事故。
▍波音金融化的政治經濟根源
波音的金融化實際上反映了美國近五十年來所經歷的一場產業組織變革和經濟理念變遷——新經濟模式的興起，以及作為其理念基礎的新自由主義市場經濟理念的盛行。
（一）新經濟模式的興起
為了理解新經濟模式，我們需要以舊經濟模式作為參照。舊經濟模式是第二次工業革命中工業化國家的主導經濟模式，美國憑藉該模式所創造的巨大財富，取代英國成為世界頭號強國。該模式以連續生產（Flow Production）的技術正規化為基礎，最早大規模運用自動流水線的福特汽車廠就是一個典型。連續生產正規化下的企業，使用專用裝置把複雜的生產流程簡化為一連串簡單而高效的動作，實現流水線上的快速大批次生產。為了實現規模經濟和速度經濟，大企業對生產、管理、銷售進行三重投資，透過垂直一體化的戰略整合產業鏈上游供應鏈和下游分銷網路，由職業經理人來負責全過程的協調和控制，即以管理控制代替了市場交易。同時，大企業採用集中化的創新模式，透過內設研發機構來開展獨立研發。大企業要想利用規模經濟帶來的競爭優勢，就需要擁有足夠大的市場份額，因而它們會提高產業進入門檻，形成寡頭產品競爭。為了維持連續生產的穩定性和產品研發的創新性，大企業建立了穩定的內部勞動力市場，透過穩定的僱傭、可預期的晉升通道、高投入的技能培訓，培養員工的企業忠誠度和企業專用技能。上述過程需要對專用裝置和勞動技能進行持續投資，因此大企業會把利潤保留在企業內部用於再生產投資。而且，在當時美國政府較為嚴格的金融管制下，資金規模龐大的機構投資者尚未進入股票市場，企業主要以從生產中獲得的收益留存作為主要的資金來源，而非外部股票市場的投資，外部股東和金融機構對企業內部經營的影響較小。
因此，在舊經濟模式下，產業資本邏輯是企業的主導性組織邏輯。企業管理者和員工在很大程度上具有共同的利益：管理者透過將資金投入以創新為中心的組織學習中，提高了員工技能，創造出新產品或提升既有產品的效能，在市場上獲得更多的利潤，提高了管理者和員工的收入，也積累了更多的資金能夠持續投入組織學習，形成良性迴圈。這正是以早期波音為代表的美國製造業企業的組織管理模式。
20世紀80年代，美國在面對日本和德國發起的產業挑戰時，率先在電子資訊領域展開技術正規化變革，轉向以平臺生產正規化（Platform Production）為技術基礎的新經濟模式。平臺生產正規化採用基於標準化模組與介面的模組化分工方式。在該模式下，旗艦企業建立一套超越單個企業邊界的模組化分工體系，透過關係型合同和非產權性的網路將製造、工程開發甚至部分研發設計模組外包給全球範圍內的廠商。由此，單個企業的市場競爭優勢不僅取決於自身的技術與管理，更會受到其所在平臺生態整體水平的影響。新經濟模式下的旗艦企業不再是垂直一體化的大企業，而是憑藉對核心智慧財產權、系統整合能力等的掌握成為全球分工體系的領導者。
在產業標準化程度較高和開放合作的狀態下，企業技能的專用性下降。這意味著，企業可以透過市場方式獲取有技能的勞動力，員工也更容易跳槽，企業因而不再願意為員工提供長期僱傭和高成本培訓。在融資上，20世紀80年代初新興的新經濟企業大多是高風險的初創企業，以風險資本和上市融資作為資金來源。這是因為，美國政府在這一時期放鬆了金融市場監管，特別是放開了對機構投資者和外國資本流入的管制，一個更為成熟、專業化的風險投資產業也發展了起來。這些企業為了吸引高度流動的高層次人才，往往使用股票期權作為手段。反過來，這些人才也有透過推高股價獲得更高收入的動機。隨著美國政府高利率政策導致借款成本提高，企業管理者更傾向於進行能夠快速帶來更高回報的金融運作，而不是投資於再生產。這些企業的成功讓投資者和高管從股票市場上獲得了豐厚回報，並對採用舊經濟模式的企業造成了巨大的薪酬和融資競爭壓力。再加上80年代的國際競爭和經濟增長緩慢削弱了處於傳統產業的舊經濟模式企業的競爭優勢，迫使它們也不得不轉向新經濟模式。
在新經濟模式下，金融資本邏輯成為主導性的組織邏輯。企業管理者與大部分員工的利益相悖離，而與股東和金融機構的利益相趨近：企業管理者不再專注於投資以創新為中心的組織學習，而是更關注如何擴大企業利潤與推動公司市值增長，以實現股東利益最大化，產品質量等核心效能則被忽視。這正是以波音後期為代表的製造業企業的組織管理模式。
（二）新自由主義市場經濟理念的盛行
從舊經濟模式轉向新經濟模式的產業組織變革背後的理念基礎，主要是新自由主義市場經濟理念下股東價值最大化、開放式創新和有限政府的觀點。
代理理論把企業視為股東與管理層以及企業與員工、供應商、顧客之間的一系列契約關係。在這些契約中，股東投資於企業，承擔了投資盈利或虧損的風險，對企業價值創造過程做出了貢獻，卻沒有事前約定的收益。所以，當企業收入超過成本時，股東應該享有剩餘索取權，如何實現股東價值最大化便成為企業的主要目的。由此，企業治理問題就被簡化為委託代理關係中的激勵問題：股東為其代理人（職業經理人）提供股票薪酬等激勵約束，促使後者採取最大化股東利益的措施，包括以回購股票和現金分紅的方式讓企業吐出“自由現金流”，分配給股東。該理論以股東價值而非企業長期成長為中心，因而把與企業價值創造密切相關，但不能直接快速產生利潤的廠房、裝置和研發等投資需求，以及員工、使用者、供應商、分銷商等其他利益相關者，排除在決策考慮範圍之外。為了提高企業的賬面績效以推高股價，企業最便利的做法就是透過裁員，壓縮回報慢、風險大的研發專案，甚至剝離盈利能力低的業務，外包廠房、裝置等設施來降低運營成本，僅保留最能盈利的部分。因為如果企業保留這些設施的話，它們將在財務上被記為“資產”，進而在計算資產收益率（ROA）時拉大分母。而如果企業賣掉這些資產，再以租賃的方式使用這些設施，既對企業經營沒有實質影響，又能大大提高資產收益率。對於人員和業務也是同樣的道理。
然而，新經濟企業的這些做法會使其無法像舊經濟企業那樣獨立承擔整個產品創新過程。對此，開放創新理論提供了一個互補性的解決方案。這一理論認為，技術知識不僅存在於企業內部，擁有異質性知識的外部組織和多樣化的知識獲取實踐，在企業創新過程中扮演同樣重要的角色。在創新競爭中，能夠接觸到並重新整合新知識以創造新的產品和服務，比起擁有新的創意更重要。因此，企業為了提高創新能力，需要充分利用企業內外部的知識。新經濟企業不再主要依靠內設研發機構，而可以透過外包、公司間合作與交叉許可等多種手段來進行研發。這種外部研發網路的存在，讓在位大企業能夠為了實現股東短期價值而投入低風險的研發，把高風險的研發外包給公共科研機構，甚至透過惡意併購和對自己有利的智慧財產權交叉許可協議，壓制新出現的競爭者。
新經濟企業的這些資本運作與壟斷競爭行為，又得到了有限政府觀點的支援。該觀點認為，市場機制可以透過商品價格顯示個人知識，從而自動調節供求關係，實現資源有效配置；而政府由於有限理性和成本約束，難以收集和整合個人知識，進行有效的資源配置，如果政府執意為之，甚至會導致專制。具體到金融領域，該觀點強調金融市場是有效的，因為金融市場的資產估值是正確的，否則投資者就可以透過購買或出售錯誤估值的資產來使其迴歸正確的價格。基於此，政府應該充分發揮市場機制的作用，放鬆對市場和金融的監管。寬鬆的壟斷管制、股票回購限制和資產徵稅等政策，為大企業的資本運作行為創造了足夠的空間和激勵。
80年代以來，這一整套新自由主義市場經濟理念，在金融機構、企業高管、商學院等的共同推動下，變成了美國社會主流的意識形態，並塑造了美國乃至全球的企業組織管理模式和產業組織模式。
近年來，從汽車、通訊裝置到航空工業再到半導體先進製程（英特爾），美國的典範企業一再陷入困境，說明波音的經歷並非孤例。我們不僅要重新審視美國工業企業金融化的長期得失，更要反思那些讓金融化得以正當化甚至“高階化”的社會思潮。工業組織能力和創新經濟的發展，有賴於由政府、產業技術公地和社群價值紐帶所共同建立的基礎。在這個意義上，“重振美國製造業”所需要完成的系統重塑，遠遠超出美國今日強調的“公平貿易”、實行市場保護、採用產業政策所能實現的效果，甚至連丹尼·羅德里克等學者強調的“生產主義”的產業政策轉向都是不夠的。美國社會可能還需要花更長的時間去重塑集體共識：不僅要重新認識20世紀70年代以前美國大工業時代經驗的價值，也要接受它們今天面臨挑戰的根源不在於中國工業的崛起，而在於自身的異化。
當今世界工業格局的變化，特別是中國工業的崛起，為我們的討論寫下了極好的註腳。自從改革開放以來，中國工業在過去四十年中從萌芽到強大的過程，就是從主要寄希望於外來技術引進，逐漸轉向透過本土工程師主導型企業，整合國內外多種資源以實現自主創新的過程。與波音金融化的案例相對應，C919的成功體現了一個不同的創新發展過程：國家依託中國商飛這個本土工程師主導型企業，以自主創新為戰略導向，調動與整合國內國際資源投入到組織學習中，並以財政資金作為財務承諾，從而攻克了大型民機研發和製造中的各項瓶頸。C919專案的組織實施也由此成為關鍵核心技術攻關新型舉國體制的典範。
以此為鑑，我國在促進新質生產力發展的過程中需要在企業層面和整體經濟層面處理好金融和實體經濟的關係。我國企業的發展置身於全球化的市場和制度環境中，不可避免地受到以美國為主導的主流金融化理念和模式的影響；早些年毫無節制地鼓吹經濟結構“服務化”的部分觀點亦與此同源。面對波雲詭譎的國際變局，我們需要持續地提醒自己：從長期來看，每一筆財富都紮根於真實存在的生產過程之中。政策和社會文化不僅應該堅持獎勵那些將金融資產、管理能力和個人才能貫注到勤奮勞動的人們，更應該將資源配置的決策權交到他們手中。展望更長遠的發展，如何在實踐中進一步理順資本、管理和勞動三者的關係，使得資本和管理主要透過推動實業創新來獲得經濟回報，如何將包括工程師和產業工人在內的勞動群體納入企業重大決策過程和收益分享，構建更趨向於共同富裕的企業模式，將是我們乃至人類社會需要長期探索的命題。
編輯｜Yudong
本文原載《文化縱橫》2025年第1期，原題為《金融化是如何毀掉波音的？》。歡迎個人分享，媒體轉載請聯絡本公眾號。
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