消費品市場也有自己的煙火氣，這種煙火氣源於絡繹不絕的 news and news：新的 campaign、新的代言，還有，“新品”。長線經營的品牌都不願意成為流量和價格的奴隸，於是他們持續押注產品創新、研發技術，“新品”依然是每年工作的重頭戲。
然而，新品常見，“偽創新”更常見。新品團隊在海量碎片資料和紛雜內部意見的夾縫中生存，一不小心就落入“偽創新”的災難——上市即滯銷，新品變黑鍋，品牌遭受財務和時間視窗上的損失。
我們旁聽過不少新品提案會議，也透過專案裡的訪談環節，瞭解過很多企業（失敗）新品的開發軌跡。從立項會議到下單生產，我們發現在創新流程裡有三類常見的“偽創新”苗頭，它們披著有趣和理性的外衣，實則都是工作慣性、路徑依賴的產物。如果你在新品開發的流程中也發現了這些“苗頭”，不妨儘早掐滅，及時重來……！
慣性一：樣本失真，用“資料”拼證據
新品提案的生產過程不乏“先有想法，再拼資料”的經典因果倒置。
“想法”源於昨天在微信裡問的親朋好友，今天在辦公室訪談的隔壁同事，以及日常工作裡對市場的碎片化認知。想法形成後，蒐羅全網各種不同機構撰寫的資料報告，儘管資料來源、取數規則都不盡相同，但東摘一塊西摘一塊，選擇性引用有利段落，總能論證、支援提案裡的“想法”，形成方案上的邏輯閉環。
這種做法的謬誤在於，將小樣本經驗等同於市場真相。
* 一條珍藏多年的微博
“身邊人”並不等同於品牌的真實使用者、目標使用者，特別是體量越大的品牌，越不可能等同；即使兩者剛好相似，也需要足夠多的樣本來驗證需求的確定性。
當然很多時候是因為內部資訊不流通或缺乏資料使用經驗，新品提案的負責人並不明確自己需要面對的真實使用者、目標使用者究竟是誰，也很難連結到真實TA，慣性之下只能依賴“身邊人”開展工作。
糾正思路：
在專案中，最起碼我們可以增加“樣本複核”的環節，確保想法是由客觀的樣本、足夠的樣本作為地基的，確保從群眾中來，到群眾中去。“沒有調查就沒有發言權”，盲目自信和天才靈感，都可能帶來人民幣的代價。
同時這也意味著，我們要將調研環節獨立出來，而非模糊地融合在“做方案”的過程中，要有意識地為“調研”付出一定的時間和精力。
慣性二：機械疊加市場趨勢中的"上升要素"
多種要素在增長，不等於這些要素匯聚在一個產品裡，也能實現增長。
我們瞭解到某品牌有一款便攜燒水保溫杯，在連鎖酒店衛生風波後，這款保溫杯開始熱銷起來，主打中年人差旅途中使用。但很快同行跟進，增長就遭遇了瓶頸，品牌團隊嘗試開發新品拓展圈層，產品經理抓住這兩年“年輕人出遊”的潮流，開發了一款顏值更年輕化（塗鴉風）的燒水保溫杯，結果銷售遇冷，市場部被迫接鍋補救清理庫存。
似乎“便捷喝上熱水”和“年輕人出行”都在增長，但加在一起並不奏效，為什麼會這樣？我們猜測，年輕人喝熱水可能並非一個“剛需”：他們更習慣喝常溫水、冷水，只有在冬季對熱水有較強需求，加上現在滿大街都是便利店、現制飲品店，有很多替代選擇。也就是說，“年輕人”與“喝熱水”之間的相關性不夠強。
*該品類的主流單品設計簡約大氣，中年人攜帶方便得體
我們在運營資料裡，發現該新品加購率高轉化率低，加購人群全是 30+，說明新品並沒有躍遷到新人群（年輕人）裡，只是活潑的圖案激發了原人群（中年人）的即時慾望，產生了加購行為，但理性消費的意識還是把手給按住了。
又如去年底的影片號熱點，虧損八位數的方里“敏感肌粉底液”。“敏感肌”和“國貨底妝”，在業內看來都是熱門賽道，然而這一疊加並沒有產生有效的火花。
我們去考古了一下這款產品去年在小紅書的宣稱，“爛臉人的底妝”“玫瑰脂皮”“泛紅刺痛”，可見目標人群錨定在病理性的敏感肌人群（而非偶有症狀的週期性敏感肌，or自我敏感敏感肌
）。但這類目標人群是否有穩定的使用“底妝”的需求？或者說，“底妝”與“病理性敏感肌人群”是否有強相關性？從虧損的事實來看，答案似乎是否定的。
*推薦搜尋這個影片看看，展示了內部覆盤過程，相當真實
一個品類要跟不同的要素連線起來，是需要一個“待辦任務”（JTBD）1來包裹的。但這個“待辦任務”不能被人為造出來，而是應該本來就存在於使用者的日常生活當中，它才可能孕育持續的生意增長。
我們猜想，以上兩個案例可能都經歷過這麼一個開發過程：先打造產品/概念，然後直接設計調研去測試產品的效能。例如遞給使用者一款“沙漠防曬霜”，然後讓使用者試用並反饋體驗情況；但真實生活裡使用者根本不怎麼會進入沙漠，“待辦任務”不存在，“體驗”再好也只能是無用功。（當然這個例子的謬誤是顯而易見的，在實際工作中的謬誤隱蔽性會更強）
進化思路：
1、在品類的使用者聲音大資料裡挖掘新的“待辦任務”（以高頻的“情境詞”“人群詞”“需求詞”作為線索牽引出來），這樣找出來的需求相比內部 brainstorm 產出會更加真實，它們與品類之間是天然具有強相關性的；
2、在大資料中找到新的“待辦任務”後，再設計定性調研進一步驗證以及深挖情境裡的需求（是一個從大到小的過程）。可以在現有的使用者池裡按消費頻次分層隨機抽取一定樣本（更具價效比），或者與相熟的博主合作在其社群發起招募（要有點預算），透過一對一訪談，甚至入戶、現場觀察，還原使用者在真實情境裡的需求，識別需求的優先順序序列等等。
慣性三：依賴“標杆”，整合競品的顯性特徵
借鑑競品、參考競品是工作中常有的事。但往往我們都只盯著兩種競品，一種是銷量高的，另一種是調性高的……可能這就是人類都躲不過的慕強心理。然而，頭部玩家的產品表現通常被其品牌溢價、渠道優勢等要素包裹，普通玩家直接複製可能會徒勞無功。
1、盯銷量高的，容易被競品官方宣稱（e.g.產品手冊裡說的）誤導，將官方宣稱等同於市場需求。實際上，銷量背後有很多驅動因素，如誇張廣告、大額促銷等，不一定由產品價值和產品賣點驅動，且競品的退貨率、復購率不可知，如果僅僅因為銷量而急於借鑑競品“賣點”，可能會導致創新方向錯誤、落後。
進化思路：先辨別競品在產品層面是否真的值得借鑑（值得借鑑的往往是黑馬而非頭部），再透過爬取競品在渠道、社媒上的使用者評價，識別使用者對競品的真實“買點”、不滿體驗等，找到價值整合的方向。
2、盯調性高的，容易被自己的情懷誤導，這種情況更多發生在情緒價值品類裡。這種類目的產品團隊往往對小眾品牌有更多的好感，積極借鑑競品的“外觀”“體驗”“背書”等，但忽視了目標受眾差異（做得好的情緒價值商品通常有自己聚焦的圈層），忽視了品牌沉澱、品牌階段差異等，最終導致創新失敗。
進化思路：在需求調研階段不宜參考競品，在概念產出階段再參考競品。在需求調研階段，先基於使用者原生行為資料明確新品要針對的“特定人群”“特定情境”，有了這穩定的大前提，再進行產品概念創作，適當融入、借鑑競品要素，作錦上添花之用。
總結：“偽創新”從來都不是偶然失誤，而是長期資訊繭房和驗證意識缺失的顯化。
沒有足量的、精細的外部資料的湧入（最起碼可以關注一下私域小資料），就很難對沖組織內部的熵增，各部門黏糊的無休止爭論，都是因為缺乏“源頭活水”。正所謂鯰魚效應，在產品創新過程中最好用的“鯰魚”，其實是真實的使用者。使用者的行為資料、使用者的差評投訴、使用者的不屑一顧……都是有趣又好使的生產資料。什麼時候，當直面使用者這件事，組織里的每個小團隊都能從不適過渡到好奇、理解，組織的創新能力就會變得鋒利起來。
*相關資料
1、JTBD（Jobs to Be Done）理論是由克萊頓·克里斯滕森提出的創新方法論，核心觀點認為：使用者購買產品不是為了擁有產品本身，而是為了完成某個特定場景下的任務。
一個完整的 JTBD 定義：
當 ____（特定人群）在 ____（特定情境）時，
需要實現 ____（目標），但存在 ____（困難）
小紅書有個帖子叫《市場部做新品的一天有多操心》……細碎瑣事、極限拉扯，過於真實。要實現科學的前期調研和產出好的產品概念，更是一點都不容易。如果在這過程中有什麼不開心的，歡迎來找我聊聊，大家（開心一下）（不是）碰碰思路
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