來源：首席品牌評論
3月的成都糖酒會上，茅臺展臺前人頭攢動，但人們再難見到那個曾引發排隊狂潮的“茅臺冰淇淋”櫃檯。
而就在兩年前，這裡還曾是年輕人排長隊打卡的“朝聖地”。
1. “年輕人的第一口茅臺”
2023年糖酒會，茅臺首次設立冰淇淋購買點，66元一杯的茅臺冰淇淋，被視作“年輕人的第一口茅臺”，茅臺冰淇淋迅速火爆出圈。
茅臺冰淇淋並非一時興起，而是成為茅臺品牌年輕化的創新試驗田。
2022年5月29日，貴陽首家茅臺冰淇淋旗艦店開業，7小時銷售額突破20萬元，訂單量超900單；同期上線的3款預包裝產品在i茅臺1小時內售罄，銷量超4萬份，銷售額達250萬元。
上市1週年，茅臺冰淇淋累計銷量近1000萬杯，全國佈局覆蓋31個省區市，開設34家旗艦店、96家體驗店和76家快閃店。
其興也勃焉，其亡也忽焉。茅臺冰淇淋尚不滿3週歲，就突然以“夭折”宣告終結。
媒體報道，茅臺冰淇淋事業部已於今年2月底解散，北京、上海、廣州等地的旗艦店陸續關閉，i茅臺App上相關產品全面下架，僅剩遵義茅臺鎮、三亞度假村等旅遊場景的零星銷售點。
這場始於2022年的“萬物+茅臺”跨界狂歡，正以“戰略收縮”的姿態畫上句號。
2. 為何猝死？
茅臺冰淇淋的猝死，絕非偶然。它暴露了高階品牌跨界快消品的致命矛盾：“尊貴感”與“平民化”不可兼得。
茅臺的核心價值，建立在稀缺性、社交貨幣與投資屬性之上。一瓶飛天茅臺2499元無人嫌貴，因為它代表著階層、身份與投資屬性。但冰淇淋是什麼？是高頻、低價、隨手可得的快消品。
茅臺試圖用冰淇淋“擁抱年輕人”，本質是用奢侈品邏輯做大眾生意，既稀釋了品牌溢價，又未能真正打動年輕人。
更深層的衝突，在於供應鏈基因的錯配。
茅臺的護城河是“時間”，是五年窖藏、代代傳承的工藝。但冰淇淋的戰場需要“快”：口味迭代、渠道靈活、供應鏈高效。
茅臺用釀酒的慢邏輯應對快消品的快節奏，結果顯而易見：消費者抱怨其口感甜膩、酒味突兀，復購率慘淡。
這背後是傳統酒企對快消品研發的力不從心。用釀酒的邏輯做冰淇淋，註定水土不服。
更致命的是消費場景的錯位。
茅臺酒的消費場景是商務宴請、節日饋贈，充滿儀式感；而冰淇淋的消費場景是街頭巷尾的即興購買，是日常生活的碎片。
茅臺將“醬香”強加於一支雪糕，消費者嚐鮮後只會問：我為什麼要反覆買一支酒味甜筒？
3. 跨界之殤
茅臺並非唯一嘗試跨界的品牌，但對比瑞幸與茅臺的聯名策略，高下立判。
2023年，瑞幸與茅臺合作的“醬香拿鐵”首日賣出542萬杯，但三個月後日均銷量不足3萬杯，半年後黯然下架。
表面看，兩者結局相似，實則邏輯迥異：瑞幸的聯名是“流量生意”，用短期爆款拉動使用者增長；而茅臺卻誤將聯名視為“品牌年輕化的戰略”，最終陷入“賺了流量，輸了品牌”的泥潭。
茅臺跨界的失敗並非孤例。從醬香拿鐵到酒心巧克力，從冰淇淋到月餅，每一次跨界都遵循相同的劇本：社交媒體刷屏、黃牛炒作、熱度斷崖式下跌。
2023年茅臺跨界業務收入僅4.74億元，不足總營收的0.3%。這印證了一個殘酷現實：流量可以製造爆款，卻無法構建可持續的商業模式。
茅臺冰淇淋的“猝死”，給所有熱衷跨界的品牌上帶來三大啟示：
1.品牌流量≠品牌價值
跨界營銷的本質是“借勢”，而非“造勢”。若產品本身缺乏核心競爭力，流量狂歡終將反噬品牌。
正如投資人段永平所言：“如果茅臺冰激凌能達到茅臺營業額的10%以上，產品上才可以叫做成功。”
2.奢侈品向下相容是偽命題
愛馬仕不會賣平價絲巾，勞斯萊斯也不造電動腳踏車。茅臺的嘗試，無異於將LV包印上卡通圖案打折出售。
最終的失敗也印證了一個商業鐵律：奢侈品牌向下相容的結果，往往是品牌價值與使用者忠誠度的雙重流失。
3. 品牌年輕化≠產品年輕化
茅臺真正的危機，不是年輕人不喝白酒，而是未能與新一代建立文化共鳴。日本威士忌品牌三得利透過博物館、工藝展示讓年輕人感知“時間的故事”，而茅臺卻試圖用冰淇淋“討好”年輕人，這恰恰暴露了戰略的短視。
面對跨界困局，茅臺的選擇意味深長。2024年新任董事長張德芹上任後，明確提出“守正創新”的戰略。
2025年糖酒會上，茅臺展臺撤下冰淇淋與巧克力，轉而陳列生肖酒、精品茅臺等傳統產品；年報中，集團更將2025年營收增速目標降至10%以下，創五年新低。
這並非保守，而是清醒。
茅臺的核心護城河，始終是“時間沉澱的醬香工藝”與“不可複製的品牌勢能”。與其追逐跨品類的曇花一現，不如深耕白酒的長期價值。
當然，品牌年輕化並非偽命題。但茅臺品牌的真正危機，不是年輕人不喝白酒，而是當他們年過四十坐在酒局主位時，突然覺得眼前那瓶飛天茅臺……也不過如此。
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