內容來源：摘編自《小池大魚》，小林一雅 著。 責編 | 柒 排版 | 二月 第 8793 篇深度好文：6255 字 | 14 分鐘閱讀
戰略
1.在小池塘裡養大魚
不知從何時起，我就把小林製藥在利基市場戰鬥的經營方式稱為“小池塘裡的大魚”戰略了。
這樣的池塘雖然很小，但是小池塘裡應該也有魚。首先，我們要找到一個可能有魚的小池塘，然後在那裡垂下魚線。當然，不是單純地去垂釣就可以，而是要捷足先登，要做第一個垂釣者。
我們公司為什麼能夠發展到今天這樣？除了長久以來的顧客支援，從企業戰略的角度來看，或許是因為我們一直堅守“利基”。我們不是“領導者”，也不是“挑戰者”或“追隨者”，而是“利基者”。
我並不認為小林是遵照市場營銷大師菲利普·科特勒教授提出的理論框架來運營公司的。坦率地講，按部就班做該做的事情，在沒有消費的地方創造消費、勇敢地開拓新市場，才是我的經營之道。
有些產品儘管市場上還沒有，但是肯定有不少顧客會想“要是能有一款 ×× 產品就好了”。我們的商業模式就是，首先誕生一個挖掘產品潛在需求的創意，再創造出一個鎖定利基市場的產品概念，並且根據這個概念開發出新產品，將其投放市場，然後努力將其培育成熱銷產品。
這就是支援小林製藥23年不倒的“小池大魚”策略。
“小池大魚”戰略在第二個創業階段萌芽並逐漸開花結果，自 1976 年我任社長以來，我們的新品開發越來越活躍，創造了大量的熱銷產品。
比如，小林製藥針對當時市場的空白，於1966年推出了一款名為“安美露”的外用消炎止痛藥，這是一款用於緩解肩周炎引起的肩部疼痛和肌肉痠痛的醫藥產品。對於原本就是以醫藥產品批發為主業的小林製藥來說，這款產品比波樂清和爽花蕾更具市場親和力。
當時的日本，用於肩周炎或腰痛的消炎鎮痛藥多為貼劑，而安美露是一款液體塗劑，它完美地擁有了與既有產品“有所不同，有所創新”的特性。
不過在我的印象當中，這類產品不知為何好像在美國並沒有引起多大關注，或許是因為美國的肩周炎患者不像日本那麼多吧。
儘管如此，還是能預期到這款產品在日本有很大的需求，所以我們針對這些“貼敷”的需求設定了“塗抹”的柵欄，圍出了一個屬於我們的“小池塘”。
諾特露噴劑也是一款全新產品，它不同於潤喉糖或含片，是以噴霧的方式直接向患處給藥的喉嚨痛噴劑。
上述例子其實都是同一個方法在奏效，那就是我們首先找到一個極小的“池塘”，並率先放下漁線去垂釣大魚。透過這種“小池塘裡的大魚”戰略，還可以避免與大型製造商的競爭。
人們每天使用的牙膏和洗滌劑這兩個極其龐大的市場，大型製造商早已經進入其中並佔據了巨大份額。除非可以創造出能夠帶來顛覆性創新的產品併成功投放市場，否則新加入者根本沒有機會亮相。
假設市場規模是每年 100 億日元，不論我們怎麼努力，最多也只能搶到 5% 的市場份額，即大約 5 億日元的銷售額。而且在與大型企業的競爭中，廣告費用和促銷費用等營銷成本會增加，一旦陷入價格戰，不難想象利潤率會越來越低。
相反，如果我們能在一個每年 10 億日元左右的利基市場中獲得 50% 的市場份額，即使同樣是 5 億日元的銷售額，但所需成本卻會大大降低。這就是小池大魚戰略。
2.在大池塘中用柵欄圍出小池塘
在“小池塘裡的大魚”這個營銷戰略中，最值得關注的就是“小池塘”。
例如牙膏市場，這是花王、獅王和SUNSTAR等知名大型製造商競相參與、激烈爭奪的巨大市場。日本國內的口腔護理市場規模超過2000億日元，而其中牙膏市場就佔據了半壁江山，單從所有顧客每天都要使用的角度來講，這也是毫無疑問的“大池塘”。
這看似是一個與我們的商業模式沒有關聯的市場，但我們從2000年就已經開始試銷一款名為“生葉”的蘊含植物天然成分的具有“預防牙槽膿漏”功效的牙膏。也就是說，我們在牙膏這個“大池塘”裡用柵欄圍出了一個叫作“預防牙槽膿漏”的“小池塘”，並在那裡釣上了一條“大魚”。
人們對於牙膏有各種各樣的需求，譬如預防蛀牙、預防口臭、牙齒美白、預防牙周病等。除功效之外，也有人會透過感官進行選擇，比如“這個用著感覺很清爽”，或是“很喜歡這個味道”，等等。
在“生葉”誕生之前，市面上只有用於“預防牙周病”的牙膏，還沒有用於“預防牙槽膿漏”的牙膏。我們沒有去挑戰牙膏的大池塘，而是大膽地鎖定了“預防牙槽膿漏”這一小池塘，最終取得了成功。
雖然將其稱為“在’大池塘’中用柵欄圍出‘小池塘’”戰略也未嘗不可，但若從我們的商業模式有無在其中發揮作用的角度來看，其實它與“小池塘裡的大魚”戰略如出一轍，也許稱之為“小池塘裡的大魚”戰略的進化版或應用版更合適。
和“生葉”一樣，我們還有一款叫作“爽息”的口腔護理產品，也是專門針對“大蒜和酒精的氣味”這一利基需求而設計的。
關於口腔護理產品，其實已經有了一個預防口臭的成熟市場，而我們只不過是在這個市場中用“大蒜和酒精的氣味”這一柵欄圍出了一個小池塘。
同樣，在口罩這個巨大的成熟市場中，我們公司也推出了一款鎖定“保溼口罩”的產品——“諾特露保溼口罩”。儘管新冠肺炎這場災難使口罩市場發生了劇變，但因為在此之前我們就已經在柵欄上豎起了“保溼口罩由小林製藥負責”的招牌，從而得到了更多客戶的支援。
我們在像這樣縮小用途範圍的同時，還會不斷挑戰縮小目標使用者範圍，其中具有代表性的例子就是“眼宜保”，這是一款在眼藥水這個巨大市場中的洗眼液小市場中競爭的產品。
不過，在這之前已經有其他公司在銷售洗眼液了，但是並沒有得到多少關注，只用於一些兒童游泳用品。因此，眼宜保將使用物件範圍縮小到了隱形眼鏡使用者。
“摘下隱形眼鏡後，一定要把眼睛裡的髒東西洗掉哦！用眼宜保洗過之後的眼睛清澈舒爽，還能預防眼部疾病。”這是我們對隱形眼鏡使用者發起的宣傳口號，沒想到產生了意想不到的效果。
另外，有一些成年人會因花粉症或眼乾燥症的困擾想要清洗眼睛，眼宜保也因此受到了更多的關注。也就是說，“隱形眼鏡使用者”這個用柵欄圍出來的小池塘，可能比我們想象的更深更大。
3.選擇全域性最優而非區域性最優
作為家族企業的領導者，我一直小心翼翼地避免派系產生。因為一旦形成派系，就會在無益於本職工作的事情上浪費大量的時間。
我經常告誡我的員工：“不要把公司變成一個好朋友俱樂部”。員工之間平時相處融洽當然是件好事，但是一旦成為好朋友俱樂部，公司就有可能變得無法做出嚴肅決策。
再者，從組織運作方面講，如果因注重“區域性最優”而忽視“全域性最優”，就會產生各種各樣的弊端，可以直截了當地表達意見的公司氛圍就會不復存在，認為只要自己好就行、自己的部門好就行的人開始出現，逐漸形成不干涉其他部門，也不希望他人對自己部門插言的氛圍。
即使開會，你也不再認為在會議上拿出提案是為了讓大家一起改進它、完善它，更不用說真刀真槍地討論了。
用不了多久，像“言出必行”這樣促進業務正常運轉的信條就會被忽視。
而這種區域性最優與全域性最優之間的平衡，在產品開發方面也應該牢記於心。換句話說，我們用不做好朋友俱樂部、互相嚴肅交換意見的方式，來開展全域性最優的經營管理。我相信，在公司內部進行良性競爭是取得更好成績的秘訣。
例如，我們已經在波樂清和消臭元等主要品牌下開發了許多衍生產品，每一款產品的開發都是瞄準利基市場的概念進行的個別最最佳化。
正因為如此，雖然不能說市場上完全不存在同一品牌下的產品自相殘殺的現象，但我還是選擇了以擴大品牌整體銷量為重。
基於這樣的戰略，透過不斷創新，即不斷開發有助於提升品牌形象的衍生產品，我們成功使波樂清品牌的功效在“清洗”之外向“芳香除臭”和“殺菌消毒”不斷進化，從而實現了品牌的整體擴張。
發現新市場，併成為新市場的先行者。找到一個可能有魚的小池塘，然後在那裡垂下魚線，以此捕獲“大魚”。當然，不是單純地垂釣就可以，而是要做第一個垂釣者。
一家成功的企業，其管理者一定要搞清楚一個問題：什麼是經營？
有“經營之神”之稱的松下幸之助曾經這樣說過：“經營是一門活生生的綜合藝術。”所謂經營，就像自然界的新陳代謝一樣，需要不斷吐故納新，安於現狀就是一種倒退。要維持一個組織的運轉同樣需要創造力。
另一位著名的經營者本田宗一郎，他的參謀名叫藤澤武夫。藤澤先生說：“經營，它永無止境。”
至今仍在世界範圍內發揮著影響力的豐田汽車創始人豐田喜一郎有一句廣為流傳的名言：“即使是一根別針，也會對國家發揮自己的價值。”
以上的名家名言，儘管說法有所差異，但是他們的經營理念以及根本性的經營準則等其實都是異曲同工的。我的總結是：不管多小的事情，都要把它當作問題看待，然後，切實地解決每一個問題，併為此發揮你的創造力。
如果連小事（工作）都處理不好，那麼更別說能夠做成大事（經營）。以上就是我個人對於“何為經營”的思考。具體如何實踐呢？
1.永遠做一個言出必行的人
一件事情，自己做過之後再要求下屬去做。不制定無法實現的任務，因為最糟糕的事情莫過於制定任務時覺得這個要做，那個也要做，結果全都半途而廢。
看清自己的能力與當時的形勢，做自己力所能及的事情。不說自己做不到的事情，說了就一定要做到，然後讓員工也做到。
2.要時常設想最壞情況的發生
狀況良好的情況下，當然沒有什麼問題。但是，狀況糟糕的情況下，能否打破局面就取決於經營者的能力。只有時常設想最壞情況的發生，思想上有所準備才能很好地應對，才能開闢出新的道路。
3.以每個人都能理解的方式經營
最重要的就是要追求“簡單易懂”，真正優秀的東西往往是簡單的，只有以此為目標才能實現真正的經營。
4.要先弄清問題再做出決定
透過視覺化管理可以讓問題變得清晰，只有弄清楚問題，才能做出正確的決定。
5.日復一日地踐行“凡是徹底”的態度
人們常說“凡事徹底”，的確是這樣，人並非從一開始就能做成大事。只有把一件件小事做到完美，一步步攀登階梯，久而久之才能做出重大決定，自己的地位自然也會相應地逐漸提升。
對於經營者來說，有時可能需要處理諸如公司併購或撤出業務等重大問題，在這個關鍵時刻你能否獨立做出正確的決定，取決於你平時是否踏踏實實地處理小問題，這是我從自己的經驗中得來的信念。
要用心對待每一件事情，認真判斷“這是好事”還是“這是壞事”，然後做好處理。如果覺得“這是小事情，所以差不多就行了”而敷衍地處理小事情，那麼當遇到大問題的時候就無法做出正確決定。
當週圍的人看到你日復一日地踐行“凡事徹底”的態度，就會覺得：“那個人說的話、做的事都是對的。”
我認為這樣的人才是能夠團結員工的領導者。我們應該養成這樣一種態度：先弄清楚再開口，做不到就不要說。而且作為團隊領導者，應該要儘快做到這一點。
6.“再思考一個星期吧”
我經常會對那些說“我想不到更好的創意了”的員工說：“你再思考一個星期吧。如果再思考一個星期仍然沒有什麼好的創意，那也沒關係。總之，你再思考一個星期吧。”
當你認為自己想到的創意已經達到極限的時候，你的努力將會激發你的潛能，然後慢慢地就會達到新的極限。毫無疑問，那些之前說自己已經想不到更好創意的員工，實際上都提出了比前一週更高水平的創意。人就是這樣，擁有無限的潛能。
也許有人會將這種觀點視為唯心論並敬而遠之，但是對於把市場營銷放在第一位的公司的領導者而言，這種經驗是必不可少的。關於這一點，我一直在不斷地告訴我的員工，不要認為自己做不到而放棄，要認為自己能做到而努力。只有這樣，才能更上一層樓。
7.提高實際業績是先決條件
在我眼裡，想要擴大製造部門就只有生產暢銷的產品，除了提高業績別無他法，因此對我來說波樂清的發售決不能讓步。即使在以花王為首的各大巨頭激烈競爭的衛生日用品行業，我相信像波樂清這樣在日本可以填補市場空白的馬桶清洗劑，應該能開啟突破口。
僅需按下衝水扳手，藍色的水就會從水箱裡流出來，散發出清香的同時還能清潔馬桶的產品，在日本還是前所未見的。波樂清是讓日本家庭從清潔馬桶這種費力的家務中解放出來的劃時代商品。
不過發售當時，日本國內大部分還是旱廁，抽水馬桶的普及率只有 20% 左右。怎樣才能說服公司的董事們呢？
想來想去，我找到了一個辦法：製作一個試製品，將試製品的實際使用畫面用8毫米攝像機拍攝下來，然後在會議上展示給董事們看。“洗滌成分、藍色色素以及香料在水箱內溶解之後變成帶有清香的淺藍色液體，然後衝下來清潔馬桶。”
在我多次重複這樣的解釋之後，終於取得了一位董事對發售該產品的理解，他最後點頭說：“你這麼堅持的話，（那就試試吧）。”
當你覺得自己已經盡力了的時候，不要想“算了，就這樣吧”而選擇放棄，而要想“不，應該還有辦法”。能否做到這一點，歸根結底還是取決於你對提高實際業績抱有的執念和信念到底有多強。
8.做出決策並對結果負責—密切關注，勇敢決策，大膽執行
如果決策有誤，務必立即改正。不加以改正還想找藉口或推卸責任，只能是徒勞無益。如果積極努力了卻仍然失敗，最終的責任會由社長來承擔。你做出決策、執行決策的姿態，下屬全都看在眼裡。
9.培養髮現問題和解決問題的能力
當我問員工“有問題嗎”的時候，經常會得到“沒什麼大問題”的回答，我覺得這才是問題所在。
10.磨鍊自己的判斷力
我們不需要那些每天忙得不可開交，只知道站在過去的延長線上看待問題的幹部。這樣的幹部被日常工作所束縛，陷入了“見木不見林”的境地。
一定要捕捉事物的整體趨勢（本質）再做出判斷，而其關鍵的判斷標準就在於“For the Customer，For the Company”，即永遠要思考和判斷“怎樣才能對客戶有利，怎樣才能對公司有利”。
11.瞭解現場
當你有什麼疑惑和不解時，就要回到現場去。必須要聽取現場的意見，在現場進行確認，收集資訊然後做出判斷。
要做到這一點，就要時常帶著問題到現場去。越是幹部就越要格外注意，一定不能脫離現場。
12.要有預判的能力和習慣
身為幹部，每天都需要做出判斷和決策，為此我們必須要有預判的能力。就像圍棋和象棋的勝負都取決於你能預判到什麼程度，無能之人只會站在過去的延長線上做出判斷，而有能之人則會在預測未來方向後再採取行動。
這種能力在釋放潛能的不斷練習和習慣養成中才能掌握，身為幹部必須養成持續磨鍊自己預見性的習慣。
13.培養下屬
一定要帶著感情和信念，真誠地表揚或者批評下屬，培養“出頭鳥”。
如果只是為了擺架子、耍權威、謀私利，是不會得到下屬的追隨的。要抱著九分優點一分缺點的心態，對下屬進行積極的批評和引導。
成功，不止一種方式。
我們可以選擇在大賽道中做一家巨無霸公司，也可以選擇深入一個領域，成為這個領域裡的專家，並最後成為整個世界市場的領導者。
希望你可以安靜地做，耐心地做，紮實地做。
找到更多的小池塘，培育更多的大魚。
*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
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