筆記君說：
一家公司的天花板，往往取決於一把手（CEO）的認知。而一把手每天做的事，又會影響他的認知。
現實中，眾多一把手常常陷入 “忙得不可開交” 的泥沼，在具體事務的漩渦裡打轉，陷入窮忙的迴圈而難以自拔。
實際上，對於企業的一把手而言，真正關乎企業命運走向、起著決定性作用的要事僅有三件：戰略、組織與業務。
戰略，決定著企業前行的方向；組織，確保企業各環節高效協同運轉；業務，則是企業的核心動力源。
今天這篇文章，我們就分別來聊聊這3點。
在企業裡我認為有兩件事是不能挑戰的：一個是戰略方向不能挑戰，但在戰略方向確定之前，如果大家參與討論，可以並且應當提出自己的見解和建設性的意見，但決定了就要去相信。
那有些同學可能會問，那我不相信怎麼辦？也沒啥好辦法，只能離開或慢慢選擇相信，否則公司會被撕裂你也會很痛苦。
另一個就是目標不能討價還價，因為目標是永遠不可能完全合理的。所以說方向是一種選擇，可能東邊也亮西邊也亮，但我們，選擇了東邊。
既然選擇了，那什麼最重要？就是“不容挑戰，重在有信”。這個信就是相信，大家要相信它，如果不相信那就麻煩了，你相信這個他相信那個，整個企業就亂套了。
大家各自所在的單位、部門內部也同樣如此，領導者確定了一個方向，結果下面還有三四個不同的小方向，那就很麻煩。
1.戰略的本質是假設（洞察）和選擇（道路）
我們一定要學會假設，假設能力就是洞察能力的表現。
比如假設當前經濟環境下消費會降級，那麼這種假設的情況最終會不會出現呢？不一定！有可能假設會錯，但是一旦你有了假設，你也就有選擇了，就有了戰略佈局，這是非常重要的。
正如任正非所說：“沒有正確的假設，就沒有正確的方向；沒有正確的方向，就沒有正確的思想；沒有正確的思想，就沒有正確的理論；沒有正確的理論，就不會有正確的戰略。”
一個邏輯一個邏輯遞進過去，實際上就是告訴我們假設等於戰略。我們進一步追問，領導者為什麼一定要去做假設這件事？領導者不可能靈光一現就有某個想法，面對越大的戰略抉擇領導者往往越痛苦。
我曾在一篇文章裡寫過，毛主席在思考中國是否要出兵抗美援朝的時候，決策過程是非常痛苦的，這樣的重大決策將影響國運，且沒有機會重新選擇。
所以，大家千萬不要覺得做選擇就是畫個勾的事情，選擇其實是很痛苦的過程。
在座各位跟我直接交流的時候，我經常會提問，問你為什麼這樣考慮？你為什麼做這件事？就是想知道你是怎麼思考的，背後的意思就是你是如何假設的，你是怎樣洞察的，這樣的交流非常重要。
顧家有這樣一種文化，不是領導說了你就必須幹，這種知其然不知其所以然的簡單的執行、盲目的執行、機械的執行我們是反對的。
我們倡導學習和遵循黃金圈法則，先問為什麼？再知道是什麼？最後再研究怎麼幹！這些都是慢功夫，但是一旦群體形成了這種思維方式和文化氛圍，我們將無比強大。
我們所有人都是一個個小的策略主體，每個人都應有策略思考。毛主席很厲害，因為他老人家確定大的方向；林彪司令員同樣非常牛，在中國人民解放軍戰爭史上的地位很高，就是因為他在區域性戰役、區域性策略、區域性戰術方面有重要創新。
所以，層層去理解假設與策略，這是非常重要的認知。
2.戰略思考就是時空思考，時空思考就是格局
這句話的意思就是告訴大家在務虛思考一些問題的時候，要把時間拉長、把範圍拉大，“坐上直升機看城市”“站在月球看地球”，甚至穿越到2035年看看自己。
但是，拉長思考即看得遠本身是比較難的，它受限於我們的定位，比如我們是一位基層的業務主管，都不知道自己能幹幾年，肯定就不太願意去做長期思考。
所以，要訓練這種思考能力就必須對自己職業有個相對長期的規劃，哪怕外部環境不支援也要有，否則你越短期思考越急功近利越不可能有戰略，後面的發展也就越來越有瓶頸。
3.時間將證明長期主義一定會打敗短期主義
機制、文化、考核等因素共同作用，影響一個公司是短期主義還是長期主義？短期主義的公司並不代表員工沒有長期思考的能力，只是員工個體的長期思考能力受到了很多限制而沒有被激發出來。
如果企業特別看重短期績效，完不成短期業績就換人，請問這種氛圍下員工怎麼會有長期的思考？
長期主義是對經營者的基本要求，所以任何經營崗位，尤其是總經理級這種重要的經營崗位，必須給他至少三年的基本預期，否則誰會願意規劃未來？
比如內貿分部總經理，在其任內開了一個大店，換了一個商，影響了兩個月的短期業績，結果被汰換，而開大店或換商的果實則被下一任摘取了，那麼，所有人都不會去做這種長期有利但短期看上去費力不討好的事。
所以，我們《職業經理人素養十條》的第一條就是：“要有長期追求，3-5年規劃是基礎門檻；沒有長期規劃就沒有正確的策略，就會目標偏移”，這個非常關鍵。
長期思考需要一種能力，這種能力我不知道怎麼去訓練，多看看歷史書，多看看別人的案例，多跟一些過來人聊聊天，都會有幫助。
年齡越大的人說話都越來越簡單、越來越常識化，因為道理就那麼幾個，這叫大道至簡，這種能力大家是可以有意識去訓練的。
長期主義還需要一個耐力，就是我前面講的堅韌之心，比如顧家現在落後於友商，你說不焦慮，那是不可能的！但是我相信基本的道理和底層的邏輯，就是我們所說的長期主義、延遲滿足等。
有些事你認為正確，但短期沒有績效甚至還有負面績效，這個時候所有人都在反對你，包括你身邊至親至近的人都在反對你，你還能堅持嗎？
這種情況下有幾個人能真正堅持得住？而且你不僅要自己堅持，你還要不斷地去說服別人，讓大家相信你，這就是耐力！
堅韌之心非常難，有時候我也經常會留意觀察我們體系裡有沒有這種幹部，就是那種一定要把某件事幹成，非常堅持方向的人。
4.長期主義不是堅持才能勝利，而是先看到勝利之後才能堅持。
金一南老師在《心勝》這本書的扉頁上寫到“戰勝對手有兩次，第一次是在內心中”。這句話你可以理解為勇氣，覺醒，必勝鬥志，精神的力量等。
但我還有一種理解就是對戰爭規律把握後的主動的佈局與前瞻的動員，讓大家都看到勝利一定是屬於我們的。
具體到企業中，那就是我們一定要清楚自己的戰略和佈局，要在內心深處有個顧家未來的清晰的圖景，並把這一圖景給大家講清楚，達到圖景的邏輯給大家說明白。
這個時候大家的內心就能看到勝利，看到勝利大家才能堅持下去，這樣就能消解達成最終圖景過程中的任何非議與懷疑。
《孫子兵法》講“勝兵先勝而後求戰”，就是這個意思，我們先把終局圖譜畫出來，當我們心中有了終局的模樣，我們才能篤定去堅持。
如果我們心中沒有這張圖，就帶領大家去走，然後途中不斷找方向，或跟著競爭變化盲目換方向，那勝利大機率會遠離我們而去。
5.看得遠不容易，看得大其實也不容易
閱歷、思維、心胸要經常升維去思考，把問題放在更大的尺度裡去看，往往會更加清晰、透徹，這就是放大。
以前跟青苗培訓時，我跟很多畢業生講：“你如果是經理，至少要站在總監角度去思考問題，總監要站在總經理角度去思考問題，總經理要站在總裁角度去思考問題，至少升一個維度，你就知道了你的領導在想什麼，知道他的思考邏輯是怎樣的”。這就是空間放大。
如果你有本事可以升維兩級那更厲害。現實中能夠上升兩維看問題的人比較少，畢竟還沒有見識過太高維度的事物，而跨越維度的學習本身就非常難。但升維思考與訓練，是一種能夠讓大家開啟空間格局的比較好的方法。
6.幹什麼就要研究什麼，研究什麼就要研究透
這個透就是馬斯克講的第一性原理，就是底層邏輯，這樣的戰略勢能才是我們追求的。
比如我們經常講定製運營模式的本質是什麼，儘管這個話題是務虛的，但十分值得思考。我們做的所有事情，都可以用“本質是什麼”來啟發自己的務虛思考，這就叫參透第一性原理。
我比較愛問問題，前天晚上我在給同事發信息，問了一個因為看到資料而引發的疑問：“為什麼某友商在A品類的市場份額是後面四家的總和，而B品類卻沒有形成這種格局，請問背後的邏輯是什麼？”
然後這些問題也促使我深入思考，在床墊品類有這樣的現象嗎？有果必有因，那麼因是什麼？真正的第一性原理一定不是來自於競爭的，而是你的戰略勢能應該在哪裡建立，你有戰略勢能了，就可以大幅度減少對組織和管理的依賴。
這就是《孫子兵法》裡講的“求之於勢，不責於人”。
打造戰略勢能是領導者的職責和使命，是不可推卸的責任。品類沒佈局、渠道沒開啟、組織機制設計有問題，結果天天埋怨大家不努力。
讓大家去讀《把信送給加西亞》，強調執行，這樣做沒有任何意義。這種情況下大家天天晚上加班，但不創造價值，大家越勤奮就越浪費資源。
所以，領導者最重要的就是要建立戰略勢能，你的戰略對才是最重要的事，戰略錯了，那麼必定會“將熊熊一窩”。
為什麼我們現在呼籲戰略分層，呼籲真正的經營者，為什麼要辦經營者發展計劃？因為大家是經營者，大家不能把精力全部陷於瑣碎的事務性工作中。
我們要留出時間抬頭看路、仰望星空。我們一定要清楚，一個企業中戰略勢能大於組織勢能、組織勢能大於經營勢能。
如果我們沒有戰略，那就得用組織來補，因為如果組織比較強大，有可能會彌補戰略上的一些不足。
經營勢能排在最後，經營勢能就是增速、毛利率、淨利率、投資回報率等內容，經營勢能短期會給我們帶來一些資源，但是如果戰略錯了、組織又不強，那麼衰敗將不可避免。
7.一號位必須永遠給方向、定戰略
也永遠要記住：“求之於勢，不責於人”的道理。
不管大家是作為經營單位負責人，還是職能部門負責人，都不能讓團隊在黑暗中盲目摸索，哪怕錯了也要給個方向，否則團隊就是一幫烏合之眾。
我們不能勤於戰術而惰於戰略，不管大戰略還是小策略，總之一定要有方向。大家也不要認為只要大領導有方向就可以了，小部門不需要方向，這是錯誤的認知。
組織里層層都要有方向，事事都要有方向，包括今天我們組織的這個結業典禮，也都要有方向，都要考慮立意、定位、流程，都要考慮誰先講誰後講、最後能給大家留下什麼等等。任何事情其實都需要深入思考。
8.能解決行業問題就會成為行業老大，能解決企業問題就會成為企業老大，你的思考和價值在哪，你的未來就在哪。
對此我深信不疑。比如說傢俱行業整體運營效率太低、成本太高，目前而言，加價率也還非常高，一件產品中途運輸次數非常多且容易破損等等這些問題，我們能解決多少？如果都能高效解決，那麼我們一定會成為這個行業的老大。
我們現在企業存在很多問題，你挑選其中一個，組織協調資源去解決，那麼你在企業裡的發展也一定會非常好。
9.企業戰略的原點有兩個，一個是使用者價值，一個是持續增長。
我們談戰略的時候其實就關注這兩件事，但我們比較多的是談增長，我們很少去思考使用者價值的事。然而現在使用者價值的權重在不斷地加大。
在座有負責床墊的，有負責定製的，有負責整合的，有負責沙發的，我們認真想一想，我們的使用者價值到底是我們自己理解的價值，還是使用者真正感知並認同的價值？
跟友商比，我們真正能拿得出手、遠超對手的價值點或者獨特優勢是什麼？如果沒有，那麼我們就只能依靠包裝，包裝這事不能說不行，就像“鑽石恆久遠，一顆永流傳”這樣的包裝可以去做，但這是可遇不可求的。
真正的使用者價值就像蘋果手機的創新一樣，不用搞營銷，蘋果的戰略及獨特的使用者價值就立在那裡。
大多數行業和企業很難真正做到像蘋果那樣卓越，但永遠把使用者價值放在第一位的理念意識和思維方式，我們必須給予足夠重視。
我們經常講一切為了使用者、一切服務業務、一切立足勝利，是因為所有業務其實都是血液，或者說是造血機能。
如果業務不行了，相當造血能力不行了，那麼人的氣色、精神狀態也就不行了。業務是我們賴以生存與發展的資源，這根鏈條是不能出問題的。
所以，我們說求真務實根本上必須體現在業務上。
如果一幫人成天不抓業務，不強健造血能力，天天玩虛的，搞商業模式、搞管理變革，那也很麻煩。
1.業務的核心就是增長，包括規模（收入增長）和賺錢（盈利增長）。
業務其實就這兩件事，一是規模，一是賺錢，業務的核心就是增長。
2.增長的所有的邏輯，其實就是安索夫矩陣的供給需求邏輯。
安索夫矩陣基本可以解決增長的百分之七八十的問題。供給不斷細分，需求不斷細分，就會產生很多的細分市場和利基市場，每一個細分市場和利基市場都可以做大。
今天網際網路企業發明了一個流量模型，增長不好就歸咎於流量問題。其實，古往今來做生意都需要流量，兩千年前賣豆腐也需要流量，這個是不變的。
但是流量邏輯也是從屬於供給需求邏輯的，因為流量是連線供需的，流量問題不是增長的本質，增長的本質還是要有價值，就是我前面說的像蘋果一樣，當你真正地把供給和需求打通了，細分好了，那麼流量自然就來了。
渠道的結構就是需求結構之一，這還是在需求端進行細化。
供給端如何細化，需求端如何細化？我們養成這種思維方式就行了，不增長時首先想想我們到底是賣什麼的？誰在買？我們賣的這個東西還能不能細分？甚至能不能增加？買的這些使用者能不能細分？有哪些我們沒打通？有哪些我們就根本就沒有涉及？
這裡把渠道和流量，理解為供給還是需求，要看每個業務的定位，但問題都不大，我們可以把渠道和流量理解為供給，也可以把它理解為偏需求，關鍵看企業的性質，這是增長的根本邏輯。
3.沒有一項業務可以永續增長，因為使用者價值是動態變化的，如果跟不上就會被淘汰。
商業的本質就是把產品賣給使用者。千萬不要認為我們賣一個東西可以一直不變賣到老，因為使用者價值是動態變化的，所以我們要麼及時變革，要麼提前佈局，沒有第三條道路。
李嘉誠說過：“不要與專案（業務）談戀愛”，也就是不要沉迷於任何一項業務。業務其實也不會嫁給你，因為業務的生命週期是無法把握的，因為使用者的價值是動態的，所以該捨得舍，該切得切，該佈局要佈局，手裡始終要有牌。
我們以前基本上靠公司高層去推動一級佈局，當然公司層面也一直會堅持佈局和變革，但同時我們現在也在推動二級佈局，目前這些二級佈局都沒有對外公開，都處於“猥瑣發育”階段，有可能未來不會成功，但因為我們未來要做綜合家居運營商，所以我們必須要去佈局。
當然，這個佈局跟以前不一樣了，以前都是我來推動，現在則反覆強調整個顧家的戰略要分層。
因此，所有領導者，尤其是大部門的一級單位負責人，一定要有戰略思維，要有佈局能力，要去做佈局和變革的事情，否則你長遠的增長就一定會有問題。
4.如果接受多元化戰略，理論上增長是無限的，但企業本質決定了，業務規模會受制於管理成本的激增與組織熵增，也即成本與混亂會讓業務增長停滯與衰退。
我們什麼都可以做，但不是什麼都可以做好。顧家明天也可以去賣包子，甚至開個賣包子的門店都可以，但大機率不會成功，因為企業本質決定了客戶的交易成本。
大家都知道業務規模會受制於管理成本的激增和組織的熵增，也就是成本變高和管理混亂會導致業務停滯與衰退，就是這個道理。
有的時候，我們的佈局也解決不了所有的問題。到底我們能管理好多少個業務？我不知道，但是肯定有邊界，而且從目前情況看我們差不多已觸達這個邊界了，怎麼辦？多元業務的加法已到極限，那就只有透過乘法來解決.
比如我可以管5個業務，5個業務的領導每人再管5個業務，那就可以管25個業務，這就是乘法效應。
其實我們到底是不是在走多元化道路，這個也要看大家怎麼理解。在家居行業我並不認為我們在走多元化道路，只是品類在多元化佈局，業務還真不一定。但是一定會有部分業務是多元化的。
那麼，我們如何把組織建設好，如何把管理做到位，這些對我們是很大的挑戰。
我們每個部門現在都在做“多元化”，只是這個多元化要加個引號，我們某個品類可能以前只是一個產品系列，現在變成三個；我們某項服務以前可能只面向一類客戶場景，現在變成五個；我們某位中層管理者以前可能只管一個市場，現在要管兩個……
這些都可以理解是在多元化，但多元化之後管理如何跟上？我們都要去仔細想一想，我們能不能駕馭？如何駕馭？
5.“賺錢”與“賺錢的能力”與“值錢”是不同的事情；賺錢是靜態的，簡單理解為收入大於成本，就是賺錢。
我想告訴大家，今天看我們的友商如果很賺錢，即他的收入大於成本，也不用過於著急，因為這個是靜態的，就像十幾年前諾基亞的手機業務一樣，明年是不是依然賺錢可能都不一定。
同理，我們今天有些業務有較高利潤，也絕不能太驕傲；我們現在低利潤的業務，也不要過於自卑，這些都是今天這個時點上的，它代表了過去在有些要素上做對了一些事，但不代表未來，未來關鍵要看我們有沒有賺錢能力。
賺錢能力理論上就是要搞明白三件事：我們有沒有獨特的資產？我們有沒有核心的能力？我們有沒有新型發展模式？
如果都沒有，那麼我們的賺錢能力就只能叫比較優勢，就是我們比別人更辛苦，我們管理比別人稍微強一點，這樣當然也能行，但是不持久。
如果我們能找到獨特資產，比如我們賣水，我們控制了水源，這叫獨特資產；我們做科技產品，我們購買了一個核心技術專利，這叫獨特資產。
那麼，什麼是核心能力？比如一家企業的供應鏈運營比較強，那麼我們說它有一般能力，一般能力就是別人花10個點，我只花9個點，但是這種優勢沒有護城河，別人稍稍重視並加大投入後短期也能趕上來，這就不是核心能力，而是一般能力。
如果別人買不走、“偷”不掉，即使花錢也追不上來，我們可以持久領先，這才是核心能力，也就是有賺錢的能力。
我們今天為什麼要佈局倉配服？為什麼要推動零售模式轉型？為什麼建設數字化？儘管有這樣那樣的困難，但是我們始終瞄準這些核心能力，就是要打造持久領先的賺錢的能力。
“賺錢”和“賺錢的能力”講明白了，再說“值錢”的問題。所謂“值錢”，就是未來現金流的折現或者叫時間的貼現，是關於企業持續賺錢的想象力，屬於資本投資的視角。
一個製造型企業和一個零售型企業、一個平臺型企業、一個高科技企業，它們未來現金流的折現是不一樣的。
就像特斯拉為什麼不參加車展？因為他把自己定位為高科技企業，而不是單純賣車的，所以特斯拉的想象空間就完全不同。想象力不同，資本市場給的價格估值也就完全不一樣。
6.好的商業模式飛輪自成
就是那種隨使用者量的增加或規模的增加，邊際效用越來越大，邊際成本越來越小的模式；二者有其一必能做大，二者都有那就具備做出超大規模體量的潛力。
飛輪自成，這個更加可遇不可求。使用者越多，邊際效應越大；規模越大，使用者價值越大，使用者與使用者之間形成一種網路效應，這在家居行業基本不太存在。
同時，邊際成本越來越小，也就是規模越大，每多生產一套產品的邊際成本是逐漸降低的，亞馬遜就是如此，所以才會成為超大規模體量的企業。
那麼回到家居行業，使用者價值可能會隨著品類的增加而變多，所以我們要打造和提供一體化整家的產品與服務。
但我們因此也會面臨一個巨大的挑戰，那就是佈局了這麼多的品類，我們如何保障品類越多、規模越大、成本越低？家居行業不是不能做大，而是做大背後的邏輯存在一些硬傷，現在還沒法突破。
我們駕馭多品類的時候，究竟是規模的朋友還是規模的敵人都還不一定。定製頭部品牌之所以可以把很多手工作坊式的小定製企業給淘汰掉，就是因為他們找到了規模經濟的邏輯，這個邏輯殺傷力非常大，不是說產品一定要比其他品牌的好，是因為規模經濟邏輯本身的效應非常強大。
這些就是我在思考的問題，我們未來到底怎麼去做？我為什麼賭功能未來的規模一定會越來越大？也是因為功能品類基本符合隨著規模變大邊際成本越來越低的邏輯，而且現在還能夠把好的設計增加進去，使用者價值就會更大，所以是比較好的一種商業模式。
7.賺錢可不僅僅是比拼淨利潤有多少，嚴格意義上就是ROE重於淨利潤，淨利潤重於毛利率。
我們現在都還沒有考核ROE這個指標。ROE是淨資產回報率，也叫股東權益回報率。
股東為什麼買我們的股票？如果在我們這投資能產生20%的收益，而在競品比如只能產生10%的收益，那肯定是我們的股票更優質。
我們比較關注損益表，損益是告訴我們一年的收入、利潤、費用，但是我們不太關注資產負債表，而資產負債表跟損益表相結合才有了ROE。
比如說佈局定製同樣投資了10億，如果競爭對手能產生20億的產能，而我們能產生30億的產能，那我們的投資收益就會增大，ROE一定會變大.
還有周轉影響，比如競品用10億資產賣20億營收，而我們用5億資產也能賣20億營收，競品週轉兩次，我們可以週轉四次，那我們的ROE一定大於競品。
就像我們給經銷商算賬一樣，假設他投資60萬一年後就可以回本，哪怕淨利率比較低，但回報週期比較短，這就是好生意。
所以好生意的本質不是淨利率而是ROE。
8.企業利潤的三條遞進線
一是零邊際利潤線，也叫業務決策底線；二是零會計利潤線，又叫完全成本線，也叫財務決策底線；三是零超額利潤線或預算利潤線，也叫經營規劃底線。賺錢這個概念在不同線上有不同理解。
邊際利潤大家都知道，就是收入減去所有變動成本的差值。什麼是變動成本？比如我們生產一套沙發，材料、人工、物流運輸等是變動，也就是如果不生產這套沙發就不會發生的成本，這叫變動成本。
那麼，比如說一套沙發我們賣5000元，變動成本3000元，5000元-3000元=2000元這叫邊際利潤。邊際利潤可不是真的利潤，因為沒有分攤固定費用。
所以零邊際利潤線叫業務決策底線，就是比如我們外貿業務要不要接單？最差要踩在這條底線上，也就是至少必須要大於零邊際利潤才可以。
比如我們在淡季或市場不好的時候，我們要去接單，至少有單過來，我們還可以攤攤固定費用，但是肯定是虧損的，尤其有些行業的經營槓桿比較大則虧損會更高。
固定成本佔總成本的比重叫經營槓桿，負債佔總資產的比重叫財務槓桿。比如我們要問某款產品已經降價了，已經虧損十個點了，還能不能幹？怎麼判斷？為什麼有些業務可以虧十個點甚或二十個點也可以幹，原因就在這裡。
如果做這個業務連變動成本都收不回來，那就麻煩了。因為只要大於邊際成本就會隨著規模的增加存在理論上完全覆蓋固定成本的可能性，這就要看經營槓桿的高低，如果槓桿很高，那就很麻煩。
就像我們坐飛機一樣，飛機要起飛前五分鐘，售賣的票價可以極便宜，反正固定成本肯定會發生，引擎一啟動就會產生這麼多的固定成本，而變動成本極低，最後幾分鐘多拉上一個顧客哪怕票價很低只要覆蓋著變動成本就都算賺的，就是這個邏輯。
第二層是完全成本線，延續上面的例子看，除變動成本3000元外，還需要1500元的固定成本，那麼這款沙發的完全成本就是4500元。那麼，我們按最低4500元報價，因為財務不能虧，所以這是零會計利潤線。
第三層是零超額利潤線，也就是預算利潤線，我們運營這款沙發要有500元利潤，所以我們必須按照5000元報價，即4500元的成本，500元的預算利潤，那麼只要超過500元那就是超額利潤了。
所以，不管是售價賣的更高還是成本降的更低，這就是經營規劃的底線。所以關於賺錢這個概念我們要有不同的理解，某個業務到底賺不賺錢，我們用不同的算賬方法得出的結論是不一樣的。
9.業務增長千條線，要聚焦，一段時間只要抓住一件事即可。
關於聚焦這個話題平時跟大家已經交流的非常多了，道理大家也非常容易理解，這裡就不再贅述了。
但聚焦、一段時間只抓一件事，且要麼不抓、要抓就必須抓深抓透，對於經營者而言這確實非常非常重要！
首先要講的就是不要去駕馭組織，謹防被組織反噬，要學會利用組織的力量去解決問題。這裡我舉一正一反兩個例子。
正面的例子就是毛主席的例子。我佩服毛主席的偉大之處就在於他天生就想建立體系，或者說建立組織，並且藉由組織去解決問題。
毛主席的組織觀念勝過同時期的很多同志，比如在1931年底到1932年，毛主席遭到“殘酷鬥爭，無情打擊”，甚至被中央政治局全體委員選下臺。
那時他也有發牢騷，後來主席回憶說：“他們把我這個木菩薩浸到糞坑裡，再拿出來，搞得臭得很。那時候，不但一個人也不上門，連一個鬼也不上門”。
有一個細節，在金一南老師的書裡也講過，本來長征毛主席不想去了，後來周恩來冒著大雨，騎著馬去找毛主席，最終說服了他上路。
毛主席上路前做了一件事，就是找張聞天和王稼祥一起，史稱“中央隊三人團”，因為長征途中有了更多接觸的時間，就不斷地找張聞天和王稼祥去講，潛移默化地去影響，與王明為代表的左傾冒險主義進行鬥爭。
有人總結毛主席的成長曆史，1930年之前他的個性非常強，1930年-1935年是轉型，1935年1月份遵義會議之後，毛主席就像徹底變了一個人，開始變得柔和、包容，學會了妥協，明白了要去說服別人，懂得了透過組織去解決問題，領導力的境界得到巨大提升。
在1930年-1935年期間，尤其是在1934年長征之前，就選擇跟張、王在一起，實際上毛主席就是想透過組織的力量去解決我們革命的方向問題。
這可是了不得的，毛主席一直用組織的力量來解決問題，儘管自己多多少少有點小情緒，但是他沒有讓情緒影響到組織。
歷史上，像張國燾，包括陳獨秀等黨的創始人，公開場合對黨的意見很大，政治不成熟。想想我們身邊有沒有這種人？當我們的某個觀點不被認同的時候，我們如何透過組織的力量去解決問題？
組織是我們個體力量的放大器，我們個人的力量終究是有限的，更何況如果我們不把力量放在組織上，哪怕我們獲得了權力，將來也會被反噬。
其實現在大家對組織的理解，包括我對組織的理解，充其量還是幼兒園的水平，為什麼呢？大家千萬不要把組織簡單理解為架構、流程，組織是個生命體，他一旦成立，就擁有不依賴個人主觀意願的發展趨勢和能力。
比如說我們為什麼要進行執委會選舉？為什麼幹部晉升要打分、要評審？這些都是在放大組織的力量，透過組織去解決問題。
當然這也有可能被部分同事理解為另外一種機械主義和官僚主義，你可以這樣理解，但從長遠角度來看，大家是更相信領導個人的權威還是更相信組織的理性呢？
沒錯，一定是更相信組織的理性。所以中國共產黨不斷精進完善組織，個人必須服從組織，整個組織指哪打哪，如果我們要提議改組織規則，就要走組織程式且非常複雜。
所以毛主席要找張聞天、王稼祥去反覆溝通，沒有辦法，毛主席當時連委員都不是，如果他們倆不認可，毛主席的想法不可能成為組織的方向。
所以，我們今天理解組織一定要再多一個這樣的邏輯，這樣我們才會敬畏規則，才會建立體系，才會真正認同規則和體系，才會認為規則和體系是有價值的。
否則我們就會錯誤地以為所謂的規則和體系不就是每個企業都有的制度嘛，這還真不完全是。
關於組織的話題，具體提示以下幾點：
1.組織的本質是在有效率地解決大規模協作問題，起於人又超乎於人。
這個道理大家都明白，比如阿里1+6+N這麼多的獨立業務，全部都要駕馭好、要把這麼多人協作起來是非常難的，必須依靠組織。
現在龐大的組織對於我而言也是一個挑戰，所以去年就開始對於一些新興的業務進行更大力度的放權，其實也是無奈之舉。
這有點像投資管控模式，比如我們天禧派，以後就應該是類董事會的管理體制，否則我們怎麼去管？根本沒辦法管那麼細，只能管戰略方向，管核心幹部，管一些關鍵機制就夠了，再往下也確實管不了。
未來差異化的業務會更多，因此，組織也要相應地變革，以促進有效率的大規模協作。
2.“組織戰力、組織活力、組織效率、組織規範”這個順序不能顛倒。
在工作實踐中，大家一定要優先激發組織的戰力，即戰鬥力。我們還要梳理組織規範的流程、規則體系。在組織建設上，我們的關注點，一定要組織戰力大於組織活力，組織活力大於組織效率，組織效率大於組織規範。
3.責任清晰且儘可能唯一是組織設計的起點。
不論我們管了多少事，不論我們讀了多少關於組織架構、組織設計和組織理論的書，一旦責任不清，組織肯定就會開始出問題，就會開始互相扯皮。
我們現在也有這樣的情況，那麼，我們化繁為簡進行處理，就是能用機制解決的問題絕不用管理手段解決。什麼是機制解決問題？就是責任清楚、權利清楚就夠了，這是最簡單的，能解決百分之七八十的問題。
我們重視和強調組織的一級動力源和承重牆也都是在講這個問題。到底是誰在給你打糧食？打糧食的這些人有沒有責任？幹不好他認不認？如果他都不認，管理就失控了，這就是問題根源所在。
所以大家一定要思考我們這個部門到底誰是最主要的價值創造者，然後才有責權利能四位一體的互相匹配，並且還要讓組織上下都清楚、有共識。
4.不要高估凝聚力和組織活力，沒有勝仗一切都會逐漸消減。
所有組織都是如此，真正的凝聚力不是表面和諧，而是面對某個目標時能夠相互補位，能夠互相協同，能夠自我犧牲以成就大局。不打大勝仗，是不可能真正見到凝聚力的。
任何企業一旦不打勝仗就肯定會開始出問題。為什麼？這就是商業組織的宿命。因此，我們把建立組織最重要的一個抓手定義為打勝仗。
打勝仗就要求“沒事要找事”，當某個部門一潭死水的時候，就要“整事”，哪怕拉出去團建一下都行，哪怕沒有大活動搞一場小活動也行，哪怕沒有大生意促成一筆小單也行，因為不這麼做的話，凝聚力和組織活力就永遠建立不起來。
5.企業內部討論員工忠誠、員工滿意、個體信任、部門重要性沒有意義，這樣只會把組織帶偏。
我們永遠都要活在真實世界當中，就是要接地氣，就是要尊重人性，尊重人的基本需求。
舉例來說，我們今天認同顧家，願意跟著顧家發展，但如果顧家不發展，我們拿什麼發獎金？沒錢發獎金，大家還會跟著顧家幹嗎？只有基本需求得到了滿足才會談其他的，古往今來都是同樣的道理，人性是相同的，亙古不變。
我一直以來的觀點都是如此，在企業內部不要去討論員工忠誠，員工忠誠於企業沒必要，我們最好不要去忠誠於企業，要忠誠就忠誠於我們的職業，忠誠於我們的價值。
華為45週歲退休，就是不強調忠誠。然而，還有很多企業鼓吹終身忠誠，那就更麻煩，這將是企業巨大的成本。我們管理者看待人應該怎麼看？總體上要把人看作這個體系中正常流動的要素，那麼人員有流動就是正常的。
企業內不要討論忠誠，忠誠的成本無比高，滿意度也是一樣，員工滿意沒有標準，比上不足比下有餘，所以不談員工滿意，要談薪酬合理有競爭力，要談人崗匹配有發展機會，要談權責匹配有施展舞臺。
我們也不能談個體的信任，要談對組織的信任，總之就是要把組織放在第一位。其實，現今我們組織的規則，我想變也很難變。
比如明天我就發個文把權力都收上來，其實也收不上來，因為運作已經形成習慣了，再收上來我也應付不了。
所以，不談個體的信任，而要談組織的信任，個體的信任是沒意義的，夫妻可以離婚，父子也可以反目，員工之間有多少真正背靠背的信任？不是說一定沒有，而是說組織的信任更靠譜。
我經常和人資、財務部門講，任何事情，如果你們代表組織簽過字了，對方實際也達到了簽約標準，那麼該給的錢一定要給，該給的資源也一定要給，這就叫組織信任。
6.人永遠重要，尤其在非常態環境下，人就是一切。
我在談組織的時候，也是秉承中庸的思想。人永遠重要，尤其在非常態環境之下，即在重大變革轉型期間，或在建立創新部門的時候。因為“他”就是建立業務邏輯的，建立體系的，你說“他”不重要，那不可能。
因此，在非常態的環境之下，人就是一切。找人做事、做事找人這兩個工作邏輯，大家都知道。大家千萬不要一說組織重要就否定人，一說人重要又去否定組織。
人是組織能力中重要的生產要素，這點已經寫入了顧家組織能力模型。但從總體和長遠的角度看，人又必須讓位於組織體系。
所以，我們的理念和視角一定要與時俱進，既不能“婦人之仁”，也不能“人亡政息”。
就像楚漢爭霸，項羽就是婦人之仁，項羽出身貴族，條條框框比較多，優柔寡斷；反觀劉邦是流氓習氣，沒有規則，不按常理出牌，最後項羽自刎烏江、劉邦創立西漢。
什麼叫“婦人之仁”？就是領導者在該砍人時不砍人，念及這個人跟隨十年，有感情了，下不了刀。
但是，領導者砍完人之後也不能人亡政息，這人一走你就告訴我這事沒法幹了，這說明在杜絕“婦人之仁”和避免“人亡政息”兩者之間的關係上你沒處理好。
7.做制鐘者，不做報時人，哪怕作法自斃也值得。
大家應該都知道商鞅是怎麼死的，就是秦惠文王繼位後開始捉拿商鞅，商鞅逃到一個農戶家中，農戶不知是商鞅，按商鞅之法，留宿要有身份證，商鞅就很痛苦，感慨自己頒發的制度體系最終把自己套住了，結果被抓回去後車裂了，然後“作法自斃”這個成語就流傳了下來。
即使這樣，商鞅之法並沒有被廢棄，所以經常說秦滅六國有商鞅的功勞，他建立了整個大秦的律法體系，體系是超越人、超越時代的。
所以，我們不要去做報時人，不要只看我們每天的業績怎麼樣，還是要多想想我們究竟能給企業留下點什麼？怎樣做對組織才有戰略貢獻？
8.組織大了，業務複雜就一定會產生矩陣架構，矩陣架構適合大兵團作戰，是專業和價值創造的平衡。
一個大型組織的生成或者組織不斷長大的時候，不管叫不叫矩陣組織，矩陣架構都會天然或者自然地慢慢形成。這個形成是因為專業和價值創造需要有一個平衡。
什麼叫專業？比如說服務於大客戶的團隊是一個專業組織，服務於某個區域的團隊是一個專業組織，研究某個品類的團隊是一個專業組織。
每個企業最終都會殊途同歸，最後遇到的問題都會大差不差，因為我們的戰略和業務模式都差不多，所以就必須做好專業和價值創造的平衡。價值創造依賴於價值鏈，而專業則依靠於專業的部門。
比如你負責床墊業務，你就要天天研究床墊並真正研究透，這就是專業。但是研究清楚透徹之後怎麼樣才能拉通價值鏈創造價值？這就是我們今天所面臨的挑戰。
9.結構產生能量，要發展組織，變革必不可少，組織要持續變革。
老子《道德經》有很多話非常了不起，從管理角度有一句話很重要，但很少有人去講，那就是“孰能濁以靜之徐清？孰能安以動之徐生？”
這句話其實是要告訴我們，比如說一杯渾水，你總折騰它搖晃它，它就永遠清不了；你把它靜放一段時間，雜質沉澱，水就清了，就可以喝了，這叫“濁以靜之徐清”。
“安以動之徐生”，就是安靜太久了要折騰一下，他才有生機和活力。這句話也是中庸的思想，就是說總不折騰不行，不折騰就一潭死水；天天折騰也不行，那就太混亂，就沒辦法幹活了。
組織變革這件事，老子早在兩千五百年前就已經給我們講清楚了，但是這個度在哪裡？就是動態平衡。老子這句話是非常有生命力的，我們人也是如此，你天天跑步不行，膝蓋會受不了；你天天躺平更不行，身體機能會退化。
那麼，這個動態平衡怎麼達成呢？比如可以今天跑跑步，明天散散步，後天遊游泳，大後天拉拉伸，就這樣不斷調整變換可能是最好的，不要一條道走到黑。
“優秀是違反人性的，而偉大往往充滿了分裂。”這是我經常講的一句話，因為我們的痛苦與不被理解都是正常的。
如果我們想做一名優秀的經營者，就必須接受反人性的高標準去追求優秀，就必須接受中庸、擰麻花、動態均衡所帶來的煎熬去逼近偉大。
而不要因為被領導批評一聲就一蹶不振，不要因為被他人質疑一句就丟失理性，不要因為不被他人理解就躺平擺爛。
我們永遠改變不了他人，好的經營者唯有自我反思、自我改變、自我進化，進而再去影響他人、獲得支援、創造價值，並最終觸達優秀、成就偉大。
*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
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