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【導讀】在中國倡導的新型全球化願景下，中資企業在南方國家的佈局與發展承擔了推動共同發展、促進互聯互通的使命。然而，在中資企業海外發展的具體實踐中，往往存在中國員工與當地社會溝通困難、不相往來、甚至相互牴觸的情況。本文作者基於自身多年中資企業駐外員工的經歷，對在非洲等海外地區的中資企業提出了擴大屬地化僱傭和管理的建議，並分析了其中的挑戰與策略。文章從作者自身工作中經歷的語言障礙對工作的影響，指出了聘請當地翻譯對屬地化管理的正面意義。
從翻譯談開，文章指出了中資企業在當地經營的實踐中存在的一系列問題，如管理層對屬地化管理的樂觀主義、基層管理者對當地文化缺乏認同等，並指出在目前中資企業屬地化建設尚不完善階段，建立產業園區是一種實用的中間模式。最終，文章指出，中資企業的屬地化是一個長期漸進的過程。透過僱傭和管理的屬地化，逐漸適應當地文化，最終實現與當地社會經濟的融合，需要耐心和持續的努力。
本文為文化縱橫新媒體特約稿件，原題為《中資企業的屬地化持久戰——從翻譯談起》，僅代表作者觀點，供讀者參考。
中資企業的屬地化持久戰
——從翻譯談起
▍屬地化的艱難一例——過不去的語言關
即使已經在非洲工作了整整三年，每次需要和當地業主開會，或者需要和當地工程師溝通的時候，我仍然會感到無比的頭疼——雖然我們說的並不是什麼複雜生僻的非洲當地語言，而就是平平無奇的英語。
平心而論，我的英語並不算差。上學的時候，我的英語成績很好。讀博期間，也可以用英文熟練地撰寫學術論文，可以用英文在國際學術會議上和同行們談笑風生。但是這仍然改變不了一個事實，那就是在和非洲人或者中東人用英語開會時，我只能瞪著無神的雙眼，茫然無措地等待著會議結束，然後灰溜溜地回來看會議紀要。那種難以名狀的挫折感是我或許一生都無法忘懷的。更要命的是，即使這樣的會開了整整三年，我仍然毫無長進，在一切的會議上始終一頭霧水，更不可能獨當一面。我開始理解學生時代坐在後排的“差生”們——當年幼稚的我只是憤懣於他們的“不上進”，而今天的我也成了這樣的“差生”，我才知道，這種毫無抓手的“無進可上”，實在比最辛苦的勞動還要摧殘人。
我一直以為這種命運無法可解，直到最近，我跟隨某民營企業考察團來到西非的馬裡考察專案。這是一個法語國家，人民除了講法語之外，只會講他們本民族的班巴拉語，普遍不會英語，與我徹底無法溝通。考察團乾脆為我配備了一名中文翻譯。他是馬里人，在中國留過學，中文雖不甚流利，但只要說的足夠慢，就可以應付。我帶著他，去和地方政府的官員開會。沒想到，這次會議成了我前三十年人生中體驗最好的一次工作經歷，不僅圓滿完成了我的全部工作任務，更讓我重燃了對於工作的信心，讓我從此不再懼怕任何與外國人的正式溝通。更重要的是，整趟行程下來，僱傭翻譯所需的費用並不高，相比起考察團的總開銷而言根本不值一提。但正是這不值一提的開銷，極大地提升了工作的效率，甚至獲得了許多我原本預期之外的資訊。
可想而知，我，作為一個清華大學的博士，英語水平無論如何都應該是遠超絕大多數駐外員工和管理層人員的。如果連我都覺得不帶翻譯地與當地機關開會如此頭疼，那麼其他管理者，只會比我更加頭疼。由此帶來的工作上的失誤，也是不可避免的。那麼，為什麼明明是平平無奇的、大家在學校裡都學過的英語，會讓茫茫多的中企駐外管理者感到頭疼，甚至阻礙工作呢？
究其根源，要與屬地社會建立起嚴肅有效的溝通機制，並沒有我們想象的那麼簡單。在非洲的大部分國家，對於其中的許多人來說，英語、法語這些宗主國的語言，其實也是第二語言。他們雖然也能相對比較流利地使用，但日常狀態下，他們更喜歡用自己本民族的母語，比如坦尚尼亞的斯瓦西里語，尚比亞的奔巴語，馬裡的班巴拉語等。正如中國人很容易把英語說成“Chinglish”一樣，他們在使用英語時，也會融入自己的口音和語法習慣，這些習慣與英語不同，與漢語更不同。這就意味著，非洲人與中國人溝通時，雙方都要經歷兩次翻譯，其中的每一次都不熟練。兩次翻譯下來，語言的丟幀極其嚴重。偏偏正規的會議本身又是既嚴肅又重要的場合，專業性極強，即使都用漢語開都未必開得明白、談得攏，更何況管理者們還要分出精力去理解語言？這相對於給參會人員平白增加了很大的工作量。在想象中，你也會英語，我也會英語，我們的交流好像可以很簡單。可實際上，在嚴肅高壓的工作中，這種所謂的“會英語”並沒有太高的實用價值。語言障礙是附加在困難工作上的額外負擔，是壓垮駱駝的最後一根稻草。
作為中國企業的管理者，與駐在國人員必然要進行相當高強度的交流和往來，語言這一關是無論如何也躲不過去的。作為實體行業的企業，我們的管理者多為技術人員出身，當中許多學歷不高，根本就不會外語；有些雖然有一定的學歷，但業務主要側重於技術方面，語言方面相對短板。語言是開展一切業務的大前提，故而針對這個老大難問題，公司的高層領導也早已有所重視，採取了一些手段，企圖提高中方員工的外語水平，主要包括：
1.加大對駐外企業管理人員的語言培訓。比如聘請一些網課教師，在駐外人員下班之後，佔用員工休息時間，對大家進行線上語言培訓。
2.針對派駐海外管理人員的語言能力進行篩選，只選拔語言能力達標的人員派駐海外，捨棄語言不達標的人員。
3.建立與薪資掛鉤的語言考核制度，對駐外管理人員進行定期考核，依據考核結果進行獎懲。
這些舉措都不難想到。我打聽了一下，不光是我們公司，大部分規模較大的在非中資企業，尤其是國企，都有類似的促進中國管理人員提高語言水平的制度。但是這些制度最終發揮的作用並不盡如人意。為什麼這些舉措起不到高層管理者想象的作用呢？只要領導肯和基層換位思考一下，其實不難理解：
1. 駐外管理人員的精力有限。無論何種行業，駐外管理人員的勞動強度和肩負的責任普遍相當大。員工普遍加班加點，嚴重缺乏休息。精力應付本職工作尚且不足，遑論學習。
人的天賦有限。大部分駐外管理人員都還是天資平平的普通人。在業已勝任技術和管理工作的基礎上，再進一步學習一門外語，並且要達到熟練掌握、流利溝通的程度，所需投入的時間和精力實在太大。
事實上，這種透過給中下層員工加壓，企圖低成本或無成本地提高企業執行效率的思想，在如今的企業管理中是十分常見的。這種“沒本的買賣”是違背經濟基本規律的，從邏輯上就不可能實現，遑論道德。
在解決駐外人員語言問題的實踐中，聘請當地翻譯這樣古老的“笨方法”，有時反而效果更好。究其原因，在商務會談這樣的嚴肅場合，本來氣氛就相當緊張。如果雙方都要使用自己不熟練的第二語言去進行，相當於在自身表達和領會對方思想上都設定了額外的阻礙，這就進一步增加了緊張和相互不信任感。而如果有了一個翻譯在其中緩衝，雙方都可以用自己的母語進行熟練表達，緊張關係自然就得到了些許緩解，交流會變得更加順暢。去掉了語言這個大壓力之後，大家都可以把精力更多地放在會談內容本身上，大大提高了效率。
如果單從經濟成本來看，在非洲國家聘請當地中文翻譯，價格並不高。即使是漢語相當流利、有一定工作經驗的資深翻譯，用人成本也遠低於從中國國內僱傭翻譯，更遠低於我上述所列的一系列“加強中方人員外語水平”的舉措。除了顯著提高交流效率，為中方管理人員減負之外，聘請當地人員作為翻譯，還有著更加深遠的正面作用，這些正面作用可能是很多不直接接觸一線管理的中國出海企業的高層管理者未能深刻意識到的：
1.相比起語言不通的一般屬地員工，中文翻譯對中國企業的忠誠度會更高。系統學習過中文的翻譯，對中國文化的瞭解程度都遠高於一般當地員工。語言是思想文化的外在體現，學習一個國家的語言久了，逐漸接納了這個國家人民的思維習慣，自然而然地就會增進對這個國家文化的認同，這是人之常情。因此，這些中文流利的翻譯相比起一般員工更適合於企業的長期培養。
2.土生土長的當地翻譯對當地文化的瞭解程度是中方人員無法比擬的。加強對中文翻譯的使用，可以極大地擴充套件中國企業的資訊獲取範圍和深度。外國的企業管理者在駐在國開展工作時，先天就面臨著許多的劣勢，這些劣勢中的相當大部分是無論如何都無法直接彌補的。如果換一種思路，我們加強對這些翻譯人員的業務培養，讓他們協助中國管理者去從事獲取資訊、與當地人員打交道的工作，那就更有利於減輕可能存在的摩擦，大幅提高工作效率和工作成功的機率，不至於讓中國企業陷入“兩眼一抹黑”的狀態。
3.從長遠來看，增加學習中文的當地翻譯的僱傭，或在僱傭當地員工時儘量偏向懂中文的求職者，有利於鼓勵駐在國青年積極主動地學習中文，提升中文在駐在國的普及程度，甚至提升中國文化在駐在國的認可程度。在長期中，有利於中國企業在駐在國的可持續發展。
可以說，多僱傭駐在國當地懂中文的人員，從做翻譯起步，隨後逐步培養成中、高階管理人員，在出海中資企業的遠景發展中是較為有利，而且現實可行的人員培養決策，是中資企業要想在國外長久發展就必須要做的基礎設施建設。那麼，既然有明明廉價有效，並且利益深遠的解決方案擺在這裡，為什麼還有那麼多的中國企業非要“捨近求遠”呢？
從上層的角度看，是出自一種對於屬地化管理脫離實際的樂觀主義。許多的國有企業，或者規模過大的私營企業，由於科層過多，結構過於複雜，在實際的運轉中會變得相當臃腫，進而使得企業運轉的目標，以及對管理層的考核模式發生了異化，“能折騰”成為了企業高層的重要業績考核指標。同時，脫離基層太久的高層領導也不再能體會到基層的痛苦。哪怕基層怨聲載道，哪怕賠了錢，那也是領導的“業績”。從上層的視角來看，我只需要給基層下達幾道命令，他們就得勤勤懇懇把自己變成“非洲通”，屬地化管理的難題迎刃而解。而老老實實地僱翻譯，豈不是說明我們企業的屬地化程序走在了後面？
而從中資企業的基層管理者視角來看，則是另一番光景。直接學習語言，誠然是一種煎熬；但僱傭翻譯，也並不意味著舒坦，而是另有一番額外的工作量。由於中非之間文化差異巨大，加之他們在國內習慣於管理上一代極其吃苦耐勞、極其逆來順受的中國員工，這使得這些基層管理者面對非洲的屬地員工時極度不適應，產生了牴觸情緒，甚至給當地員工扣上了“懶”，“壞”，“偷”的大帽子。加之有些時候，由於生活習慣的不同，屬地員工會聚在一起，形成“小圈子”，與中方員工產生隔閡，這就更加劇了中方基層管理者對當地員工的不信任。因此，很多時候他們寧可高價從中國僱傭翻譯，甚至親歷親為，也不願意僱傭當地人來做翻譯，與自己同吃同住——即使僱傭當地翻譯無論如何都比自己親自來做要容易得多。此外，聘請當地翻譯後，中方企業管理者的日常工作，就要難免或多或少地受制於這些當地翻譯。在某種程度上，翻譯人員壟斷了中方與當地社會溝通的渠道。如果中方基層管理者對業務的熟練程度不夠，使得翻譯失去制約，那這些翻譯人員就很容易藉助這一權力尋租，從而給企業帶來損失。這也使得許多中方管理者對僱傭當地翻譯，甚至一切當地員工，都有所忌憚。最終執行下來，就變成了語言也不學，翻譯也不僱，活能幹就幹，幹不下去了收攤回國了事，留下爛攤子給後人解決去了。
如此一來，就嚴重限制了當地翻譯的僱傭和使用。其實，這些所謂的阻礙，要麼是出於主觀的偏見和管理學誤區，應當及時糾正；要麼則是比較容易克服的困難。如果我們僱傭的翻譯數量稍微多一些，並在他們之間建立職級制度，形成監督和制衡，那麼權力尋租的問題就能得到明顯的緩解。這是非常淺顯的管理學實踐。
然而，對於基層來說，在工作的重壓下，任何額外的工作量都會讓人寸步難行。大家對工作的追求，很快就會坍縮成“大點幹，早點散”，趕緊幹完回國，一丁點兒的長期基礎建設都不想做。在當前的工作強度下，必要勞動已經佔據了基層管理者太多的精力，屬地化建設這種“重要但不緊急”的勞動自然就成了被犧牲的物件。
無數歷史經驗證明，不論年代、地域、政治體制、社會思潮如何變遷，任何跨國業務的開展，無論是經濟貿易，還是非經濟的業務，都必須依賴屬地國的人員才能做好。我們必須清醒地認識到，不同文明之間的差異是不可能完全彌合的，一個外國人，即使在當地生活了幾十年，也不可能徹底融入當地的圈子，總會存在這樣那樣的隔閡。只要出海企業想在駐在國發展，那就必須要逐步擴大屬地員工的規模，並逐步向可信賴的屬地員工放權，讓他們去一線開展業務。在非洲的大部分國家，一名普通的女傭月工資只有幾百塊，大學生也只要兩三千，增加對本地人的僱傭，可以顯著地提高當地人對公司的好感，同時大幅減輕中方員工的工作壓力，而這一切的成本都相當低。前文也提到，擴大僱傭配合科學的管理方式，還有助於在當地員工之間形成制衡，增加中方管理者在面對僱員時的話語權。
然而，增加屬地僱傭，對中方的企業管理者們也提出了更高的要求。打鐵必須自身硬，他們必須要有足夠高的專業素質和屬地人才管理能力，要對當地社會足夠了解，語言足夠熟練，這樣才能有效地約束和管理好屬地人才為我所用，才能放心大膽地任用屬地高管，而不必擔心公司的業務和長遠發展為其所制。從這個角度講，許多中國企業高層加大力度培養中方基層管理者的語言能力，強化中方管理者的自身素質，從思路上講，並沒有錯。之所以收效不好，並不是因為方向錯誤，而是因為脫離實際，操之過急。
不論是國企還是私企，就目前而言，大部分的出海中國企業，相比起英、法等國的企業而言，都處於發展的初級階段。從經濟上講，中國企業開展的業務，大都屬於產業鏈的中下層，工作繁重，容易得罪人，但利潤率卻不高。從文化上講，在中國駐外人員的思想中，還遠未形成認同屬地、紮根屬地、熱愛屬地的文化氛圍。我們目前社會舞臺上的這一代中國人，機械理性觀念較重，在文化上並不能真正認可經濟相對落後的非洲。故而，大多數在非中國人，無論他們在非洲待上多久，對當地這個不甚發達的社會也很難有太深的認同感。大多數人來到非洲的目的只有一個——就是賺錢，儘可能多地賺到錢，然後拿著這些錢頭也不回地回家。他們對非洲的社會沒有興趣，對當地人也沒有交流的慾望，在非洲的每一天，都是掰著手指，數著日子度過。他們來到非洲數年甚至十數年，只要有糊塗面在，就不願意主動地吃一次當地特色的美食。非洲的時光，對他們而言僅僅是一個煎熬但高薪的工作，或者一份高風險但高收益的生意，但絕不是可供回憶的一種生活方式。那麼顯然，由這些人員組成的中國企業，在長期中究竟能多大程度地“紮根非洲”，這是要畫一個問號的。與之相對，在非洲的歐洲人則往往是些真正熱愛非洲生活的人，他們來非洲就是為了離開歐洲那個陰冷的故土，享受陽光和純粹。因此，在很大程度上，中國企業與歐洲企業在非洲的生存理念就有著本質的差別。
在這樣的大背景下，我們就必須清醒地認識到，在非洲進行屬地化建設，對我們而言是一項十分艱鉅的任務。如果我們還想逐步擴充套件中國企業在非洲的業務，逐步讓企業紮根非洲，那就不得不實事求是，從比較低的水平線上一步一個腳印地發展，把辦法交給時間，而不能幻想一口吃個胖子。如果只是一味地指責中方員工與管理者、投資者們“排外”，“不思進取”，那對於解決問題毫無幫助。我們真正應該做的，是為這些客觀上確實不認同非洲的中方人員提供一個相對舒適的人文和自然環境，儘可能地減輕大家內心的反感和壓力，讓這些中方人員逐步降低排斥心理，逐步適應非洲。在此基礎上，再逐漸地增加他們與當地社會接觸的強度，讓他們逐漸對非洲文化有所瞭解，有所理解，最終有所認同。
我在本文中大篇幅敘述的“翻譯”問題，就是這樣。最終，我們當然希望中方管理者個個都能熟練地使用當地的語言，讓中國員工在非洲遊刃有餘，個個都是“非洲通”，那樣才是真正的“屬地化”。但在眼下的形勢下，如果直接去除掉翻譯這一環節，把中方管理者直接丟到當地的語言環境中摔打，那步子未免邁得就太大了。在目前，大量地聘請翻譯，應該是我們漫長的屬地化持久戰中的必要一步。
其實，類似的思路在實踐中還有許多案例，其中比較典型的就是產業園區的建設。目前，中非之間存在著很強的資訊不對稱，許多中國企業有對非投資的意願，但卻在安全方面以及和當地各方勢力的關係構建方面有著很大的顧慮。作為長期生活在非洲的人看來，這些顧慮有許多是沒有必要的，但我們總不可能強迫這些中國企業拋棄顧慮來非洲投資。這時，“產業園區”就是一種十分實用的中間模式。我們可以先和非洲國家的政府商談，劃出一定的區域，成為半封閉的中資企業園區。對園區進行安保和集中管理，顯然比分散式的企業要更加容易高效，這就有助於消除中方投資者的安全顧慮和關係焦慮。對於普通的中國僱員而言，在半封閉的園區中，繼續中國式的生活方式和工作節奏，也明顯比直接接觸非洲社會要壓力更小。
誠然，從長遠來看，在企業的遠景業務擴張和屬地化建設方面，相比起讓企業直接接觸非洲社會的分散模式，產業園這種半封閉式的企業叢集管理模式下的企業確實會相對偏弱一些。但是就眼下而言，在海外建立安全而穩固的產業園，無疑會加速中國企業的出海程序。等待將來若干年之後，中國企業的出海具備了一定的規模，成了氣候，其中自然會有對屬地社會適應程度高的佼佼者脫穎而出，在當地社會間開枝散葉，而產業園也就實現了它的歷史價值。
不論是積極僱傭當地翻譯，還是建立中國企業產業園，其大原則都是一致的，那就是：在尊重現狀的前提下，採取最務實的對策，一步一個腳印地往前走，而不是寄希望於迅速把一箇中國企業轉型成一個地地道道的非洲企業。
我們必須意識到，相比起英、法等西方國家的出海企業，我國的出海企業在諸多領域都有著顯著的短板。不同於經濟上的差距可以快速地彌補甚至反超，屬地化這件事是需要慢慢積累的。中國員工與非洲員工之間的磨合，中國人對非洲文化的逐漸熟悉和認同，逐漸贏得當地社會的好感，乃至逐漸形成市場勢力和品牌地位，這些都需要漫長而艱辛的積累，是急不得的。它可能需要一兩代人前赴後繼的切實努力，乃至我們文化最深處的思想轉變。
但我們同時也要意識到，無論問題有多麼的複雜棘手，它們最終都一定是能夠解決的，只是這些解決方案都必須要結合眼下的實際情況，循序漸進地推進，急躁不得。我們必須在字典中把“畢其功於一役”這六個字，替換成“功成不必在我”。速勝論與速敗論，都不可取。
本文為文化縱橫新媒體特約稿件，原題為《中資企業的屬地化持久戰——從翻譯談起》。文章僅代表作者觀點，供讀者參考。
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