Z Circle 是關於人的欄目。
人是一切創新的源動力。在過去的十二年裡，真格一直專注投人哲學，連線起那些最真摯、勇敢、極具創新精神的人們。我們記錄他們的故事和旅程，希望你能從中看見自己，也期待與你相識相知。
2020 年，真格基金天使輪投資官棧。創始人張宇於 2014 年在廣州創立官棧，持續積累、研發，以花膠消費品為切入點，先後打造了即食花膠、鮮燉花膠、金湯花膠雞等新一代滋補產品。2020 年至 2022 年，官棧連續三年全國即食花膠銷售額第一。
在近期的深度訪談中，他分享了中式滋補行業觀察以及基於使用者洞察和商業閉環打造的經驗和方法論。以下是訪談內容，希望對你有所啟發。
在我國，自古就有「食療養生」一說，歷經上千年曆史洗滌，中式滋補文化早已在漫長的歲月裡完成了對一代又一代國人的消費教育，諸如阿膠、燕窩、花膠等滋補食材的健康形象深植國人基因，成為許多人餐桌上的「常客」。
但過去受限於技術的發展，傳統中式滋補品常常給人留下功效機理缺乏嚴謹的科學研究與論證、食用麻煩且口感不佳的刻板印象，導致不少年輕消費者更加青睞成分透明、食用方法便捷的西式保健品。
回到當下，從傳統高階到大眾日常，中式傳統滋補這一概念正在被重塑和革新，而異軍突起的新銳品牌在商業實踐中所表現出的品類嗅覺、消費洞察、技術賦能和價值觀迭代，對於市場乃至未來消費行業都具有深遠意義和探討價值。
圖片來源：官棧官網
鮮燉花膠品類的開創者官棧，在 2020 年至 2022 年連續三年全國花膠銷售額第一，同時在天貓、抖音、京東、唯品會等核心線上平臺均保持花膠品類銷量第一。如今，每天都有超過 3 萬份「官棧」牌花膠產品，發到全國各地消費者手中，成為滋補行業的一股新生力量。同樣的，其創始人張宇身上也聚焦了不少人的目光。
那麼，官棧是如何重塑產業鏈和商業模式？如何解決消費者痛點，改變傳統滋補品在年輕消費者心中的刻板印象？從科學循證到市場撬動，官棧又突破了哪些行業關鍵點？本期專訪我們榮幸邀請到官棧的創始人張宇先生，與其深入探討中式滋補行業發展並分享官棧對於使用者洞察和商業閉環打造的經驗和方法論。
圖片來源：受訪嘉賓提供
01
遵循傳統滋補、科學循證原則
讓中式滋補走進千家萬戶
Q：首先請您介紹一下個人的經歷背景和創業契機？您過往的經驗是否有為創立官棧帶來幫助？
張宇：我出生于軍人家庭，父親是一名藥劑師，他非常崇尚西醫，而母親則是一位醫生，她對傳統中醫有深厚的信任，我就是在這樣「矛盾」的環境中成長起來的。
我小時候身體免疫力較差，頻繁扁桃體發炎，醫生曾嘗試用青黴素鏈黴素等藥物來治療，然而治療效果並不理想，這一親身經歷使我深刻認識到，西醫並不能徹底解決所有疾病問題。
直到我 13 歲時，父母轉業回到廣東梅州創辦藥廠，在這個時期我逐漸意識到中醫的價值。中醫不僅具有鮮明的文化屬性，更重要的是，它是經過上千年的社會臨床基礎驗證，歷經數代人不斷測試與迭代而形成的品類，基於此我始終認為中醫應有更廣闊的商業應用市場。
2011 年我結束了為期 7 年南方報業的工作接手家裡連鎖藥店的新專案，這個過程給了我深入觀察消費者的機會。我發現，雖然上一代人對傳統滋補品沒有特別系統的認知，但對傳統滋補品的食用習慣和認知結構根深蒂固，且已經形成了一套自己的辨別標準，非常清楚如何烹飪、如何食用、什麼季節適合吃什麼等等。
但是，新一代消費者選擇滋補品的邏輯及食用方式都有了新變化。他們很少做飯，更不會將中藥材融入日常的生活習慣中，許多年輕人沒有傳承傳統滋補的思維模式和邏輯體系。所以傳統滋補品類就出現了一些通用性痛點：使用不便、功效不明、價高品次等。
因此，我覺得傳統滋補品類如不進行自我迭代，它們可能會在歷史的長河中消失。這是一個遺留的歷史問題，同時也是一個充滿機遇的領域。我的初衷就是打造一款自用級的傳統滋補品，讓它重新進入千家萬戶。於是從 2011 年起我就開始孵化這個專案，利用了一年半的時間梳理原料。然而，受限於家族企業的一些固定模式和思維，我的很多想法無法順利實施，因此這個專案在第三年就停止了。
2014 年我離開了原有的體系，回到廣州開始自己的創業之旅，從零開始組建團隊，重新構建並梳理了原料供應體系，最終，我們建立了一個真正圍繞著使用者價值的運營閉環，重構了品類價值，用官棧品牌打造出新一代滋補品的中臺能力，並將它進行了系統化的應用。一直秉承著「傳統滋補，科學循證」的理念去打造產品。
Q：關於剛剛提到的新一代滋補品中臺，能否詳細介紹一下是如何去構建和思考的？
張宇：官棧有四個核心的中臺，分別是數字化洞察、應用技術研發、整合式供應鏈以及消費者運營閉環。這四個中臺基於圍繞使用者需求打造，是官棧第一個產品閉環中的假設、驗證、覆盤、模型建立這一系列過程所沉澱下來的結果。
首先，是數字化洞察，其背後是精準度量及彈性測試，主要是透過對使用者進行畫像分析，持續與使用者互動及進行產品迭代的過程。
完成使用者洞察以後，就要提出解決方案，所以第二個中臺就是戰略研發中臺，其本質是圍繞使用者需求實現底層的技術洞察，並且建立「研發管道」並持續投入。
在供應鏈生產環節，當你給使用者提供一個解決方案，就進入生產和交付中臺。
最後，建立圍繞消費者的運營閉環，把內容中臺和數字營銷體系結合在一起，有效管理使用者在全域對品牌的觸達，實現使用者溝通和交付。
因此基於四個中臺持續的運作，官棧所有的產品都能在一圈一圈的閉環中不斷進行迭代。而中臺去串聯不同的產品線時，它自身能力也在不斷提升。這個中臺不僅僅是一個系統模型，更是一個組織、業務、流程加系統的一個完整體系。
02
從使用者的痛點與需求出發
實事求是交付使用者滿意的產品價值
Q：您剛剛提到，創立官棧之前已經梳理過非常多的原料，最終為什麼會選擇花膠這個品類作為品牌切入點？
張宇：在創業初期段，我們的目標是關注整個新滋補品類，以「新滋補讓世界健康又快樂」為使命，準備把所有滋補品全部標準化。但在推行的路徑上，我們發現了兩個問題。
第一，儘管有很多歷史醫藥典籍和案例闡明瞭滋補品的功效，但實際上大眾對於大部分滋補品的功效性仍存質疑。面對眾多滋補品類，是否都需要逐一進行驗證？這個問題曾困擾我們團隊甚至引發了爭議。
第二，我們發現消費者對於大部分滋補品的認知是混亂且複雜的，特別是對實際功效和作用並不是真正瞭解。
基於此，在明確問題所在後，我們便以差異化和品類聚焦為核心進行品牌建設。那時資金緊張，我甚至拿出自己房子做抵押來支付所需的費用。
第一步，聚焦核心品類做基礎研究，包括對食材營養特性、核心功效以及工藝配方開展科學驗證。在驗證了有效成分的吸收機理後，再透過臨床對比驗證來確定產品的真實功效，並進行有效性排序。我們選取了海參、花膠和燕窩三個品類進行基礎研究，最後發現花膠的營養結構和功效價值最為出色。乾花膠含有 84% 的天然膠原蛋白，5% 的彈性蛋白和透明質酸鈉，具有非常高的營養價值。
然而，市面上花膠品類繁多，營養成分及含量差異很大。官棧在進行花膠吸收邏輯的研究時發現，花膠存在營養成分不穩定，去腥難度較高的痛點，營養吸收也存在差異。這些痛點恰好與我們技術型團隊的屬性相匹配，所以我們決定把核心資源聚焦到一個品類上。
第二步，確定主幹孵化枝幹目標。官棧制定了「主幹孵化支幹」的目標，即首先聚焦一個既有發展空間又能深耕的主幹品類，再讓其提供充分的養分反哺企業，從而來孵化枝幹品類。所以，儘管當時花膠是所有品類中銷量最差，且市場上沒有標準化的產品，基於我們實事求是的價值觀，最終還是選擇將它作為主幹品類，並把解決花膠穩定性和去腥問題作為早期的方向。
第三步，深入洞察使用者消費群體。我們發現花膠的核心使用者是精緻媽媽群體，這也與我們瞄準中產家庭的消費場景很匹配。
Q：那麼在使用者需求方面，官棧是如何進一步去制定相關策略的？
張宇：官棧的核心理念是從使用者需求出發來構建價值，即圍繞使用者做洞察體系的模型，就是將使用者當下和未來的需求建立在一個價值模型裡，包含場景痛點、需求、場景排序和權重分析，基於這個模型，再將模擬價值投放到一定範圍內的使用者中進行彈性測試，並根據使用者的反饋持續改進產品，這是我們每個產品必不可少的過程。
但實際上，打造這一業務閉環體系是一件非常困難的事情。由於中國社會的使用者分層結構十分複雜，使用者群體和需求隨時都在不斷發生變化，因此如何有效衡量使用者需求成為了一個難題。
以花膠為例，早在 2018 年，當我們將花膠作為第一個產品推向市場時，就開始嘗試將這個體系轉化為一個業務閉環。
首先是對整個滋補品賽道進行洞察；然後進一步圍繞花膠品類，包括對品類原型、營養價值、功效作用、單品的消費場景、關聯場景等進行深度研究；最後基於這些結果，去系統性地打磨產品。
在這個過程中我們也學習了很多國內外成熟品牌的開發系統，並將其與我們的體系相融合，打造出一個從使用者洞察到研發創造、供應鏈，最後到交付體系的完整業務閉環體系。
雖然過程比較複雜，但我們相信，只要始終圍繞使用者價值去做判斷，哪怕短期內沒有明顯成果，但從長遠來看，必定會有好的收穫。
圖片來源：官棧
Q：官棧的成績表現非常亮眼，在持續增長，你覺得這背後是趕上了風口還是得益於哪些積累或準備？官棧是否有哪些地方做得比別人多，或比別人好的地方？
張宇：我覺得一方面是基於積累。因為事物發展的背後必然有其潛在的規律，會有波峰也會有波谷，在經濟形勢樂觀時我們不會過於冒進，而在經濟形勢嚴峻時也不會過於消極。
一方面，官棧一直圍繞使用者需求打造品牌，並且每年會投入約 1/3 的資源用於品牌的發展建設。在新消費市場正火熱之時，有很多投資人或來自外部的聲音建議我們把錢用於流量上進而擴大銷售規模，但這並不是官棧追求的關鍵，相反我們選擇將非常緊張的資金用於投建工廠以及打造綜合供應鏈。
此外，在新滋補賽道市場規模和渠道還沒有被完全滲透的時候，我們選擇進行原料全鏈路的控制。現在回看，這些積累對於官棧對抗週期，抹平波峰波谷的波動，以及品牌的長期發展幫助非常大。
另一方面，官棧的成長得益於使用者堅定的支援，因為我們一直特別看重使用者與品牌之間的深度連結，以及與使用者進行共創。透過深度溝通、洞察使用者需求，對產品進行持續地改進和迭代，建立了長期一致的品牌心智，讓品牌在不斷變化的市場趨勢中陪伴使用者。因此即使經濟週期在波動，官棧的使用者粘性和復購的表現也依然很好。
03
穿越週期關鍵是價值指向使用者
升級產業技術改造最佳化交付方式
Q：企業最終的壁壘在於啃下了那些別人沒啃下來的硬骨頭。除了佈局即食花膠產品，官棧在花膠行業也做了很多工作，比如您前面提到的在產業鏈上游和供應鏈方面的佈局，制定相關的行業標準等等，那麼您做這些事情最初的動機是什麼，最終又給官棧帶來了哪些正向反饋？
張宇：主要是價值觀使然。在打造花膠產品的過程中我們發現，消費者對花膠的認知不斷加深，不僅關注味道和便利性，更在意膠種營養價值差異以及不同場景的滋補需求和真實功效。
基於此，我們認為有必要打造全鏈路的花膠質量體系。不過剛開始執行時我們就發現這個路徑極其複雜，國內外不同地區農業和工業的分層以及標準存在極大的差異。所以，為了推進花膠品類的標準化生產，官棧建立了一套從魚種管理、到上岸宰殺、到切割選材、到急凍去腥、到配方加工、到殺菌固型、到冷鏈交付全鏈路的標準體系。
圖片來源：官棧
在這個過程中我們內部再次出現了爭議：為了做一個雪糕是否需要一起把冰箱也製造出來？最終，我們決定基於使用者真正需求的邏輯去做技術創新，無論是解決供應鏈問題，還是技術問題，或是一個協作問題，都不輕易受現實條件的制約，確保最終交付到消費者手上的是有價值的產品。
現在回過頭來看，這個決定為官棧的工業和應用技術體系帶來諸多幫助。綜合來說，有三件事情現在看來是非常正確的。
第一，開展基礎和溯源研究。這一過程中產生的基礎研究成果幫助我們解決了應用技術體系的問題，比如通過了解魚種的水域來源、生長環境、飲食結構、捕撈方式等，確定腥味物質源和營養成分組成，進而引導去腥應用技術創新，形成技術壁壘。
第二，做原料型業務。從源頭出發，官棧與近海養殖和海捕基地、中醫藥產業基地進行魚膠原料產業戰略合作，與中國水產科學研究院南海水產研究所聯合打造花膠魚種溯源、加工與綜合利用研究基地等一系列舉措，能夠保證原材料的穩定性和高品質，幫助花膠品類的成長，為使用者創造貨真價實的東西，從而推動整個花膠品類良性發展。
第三，牽頭制定行業標準。要打造一個普惠的滋補品，就需要透過標準化去解決花膠品類識別困難的問題。故而，官棧聯合中國食品工業協會建立國內首個《鮮燉花膠》的團體標準，填補了這一市場空白，讓整個生態趨向正迴圈，防止劣幣驅逐良幣。
Q：我們發現官棧非常熱衷於將花膠這一傳統滋補品與現代科技進行結合，無論是工業應用技術的創新，還是聯合華南農業大學成立的魚膠營養安全研究中心等等，這些做法是為了為傳統滋補品正名，摘掉所謂「智商稅」的帽子嗎？除此之外還有別的考量嗎？
張宇：從創立之初，官棧就確定清晰的策略——以使用者價值為導向，專注於滋補食材營養特性、核心功效和工藝配方的深入研究和探索。
由於花膠行業的基礎研究相對較少，所以官棧透過數字化洞察和應用技術的研發，建立起一套全流程的基礎研究體系，希望透過科學循證的方案，讓滋養變得更科學、高效。
與此同時，官棧不斷積極尋求外部合作，透過聯合高校專家、科研機構來共同推進花膠的科研工作。
04
不把渠道真正當成渠道，複用中臺能力持續創新
Q：傳統快消品講究「渠道為王」。之前疫情時大家都在線上爭流量，但現在大家開始轉線下。您覺得這會形成一場新的戰爭，或者會形成新的競爭格局嗎？官棧對此會做什麼佈局？
張宇：我認為，完成綜合的渠道佈局是必然的選擇，但最終的壁壘還是以使用者為中心，因此官棧的交付場景會根據使用者需求進行靈活調整，並透過推出不同型別產品線去高效滿足渠道的運營模式。
以即食需求型的產品為例，其主要交付場景是能快速購買並立即使用，線上是滿足不了的，所以我們就在便利店推出了即食花膠粥代餐產品。
除了便利店，目前官棧線下渠道已經完成 40% 的結構佔比，主要覆蓋山姆、盒馬、樸樸超市、Ole、屈臣氏、711、全家等會員超市、精品超市和便利店等渠道。
圖片來源：官棧
Q：繼鮮燉花膠後，官棧再次開創了鮮燉海參品類。目前這一品類的表現如何？它是否有望成為下一個主幹品類？
張宇：我們非常看好海參這個品類。官棧海參產品在推出不到一年的時間內銷售業績已經突破億元大關，基於此，官棧將海參視為重要的枝幹品類，相信未來它有望成為新的主幹。
一方面，我們透過開展相關的基礎研究發現，海參營養價值非常高，其含有的海參多糖、氨基酸等在提升免疫力方面有積極的作用。
另一方面，我們發現市面上大多的即食海參因為採用傳統清水泡發、高溫烹飪的加工方式，存在大量營養流失或口感不好的問題。為了給使用者提供更營養、更新鮮、更好的產品，在生產技術上，官棧透過藉助花膠的「高湯控頻分段鮮燉技術」和「汽蒸鈍酶殺菌技術」解決了海參高溫酶解和殺菌等問題。
此外，官棧對海參品類進行了重新定義。在研發鮮燉海參的產品過程中，我們重新改造了海參原料的交付鏈條，做到鮮燉海參比即食海參高 5 倍營養，以滿足使用者對即食、新鮮、營養等多維度的需求。
Q：近日，關於預製菜話題引起廣泛討論與關注，官棧也有推出金湯花膠雞、港式佛跳牆等產品，對於預製菜領域，官棧如何看待？未來是否會在這一品類做更多的佈局？
張宇：在產品的分類上，我們的邏輯不是基於工業體系去劃分，而是圍繞使用者的心智做產品的分類。因此，我不太認同目前市面上對於預製菜的定義以及品類劃分。
從工業技術來看，預製菜不同階段所呈現的模式是不一樣的，比如美國的罐頭工藝屬於預製菜的一種類別，而日本則透過分階段的保鮮工藝製作出可二次烹飪的預製菜。
從消費者角度來看，以花膠雞佛跳牆為例，它不僅僅是一道料理，更是一種使用者所需要的場景。而無論是急凍還是常溫，大包裝還是小包裝，都只是基於使用者的需求做出的可選擇的交付場景。
官棧是基於交付場景存在的價值，推出的花膠料理，比如在春節或家庭聚餐時，可以更加便捷的食用。未來我們也會持續做產品的升級和創新，推出即食花膠雞，常溫火跳牆等產品，並結合海參、鮑魚做場景延伸，充分滿足使用者需求。
圖片來源：官棧
Q：基於您打造官棧的經驗，您覺得品牌它代表了什麼？這幾年的品牌經營實踐中給您帶來哪些新思考？
張宇：我認為品牌是基於物理價值，附加使用者的情緒精神價值、社會責任的一個完整的體系。
作為一個消費品品牌，第一是為滿足消費者物理上、場景上或功效上最基本的需求；第二是解決與消費者的有效溝通和黏性問題，讓消費認同你的價值觀和文化屬性；第三是要投入精力承擔社會責任，這樣才能讓品牌有長期的生命力。
Q：從 2018 年成立之初到 2023 年，您認為官棧經歷了哪些重要階段和節點？2023 年主要做了哪些工作？明年又有哪些新規劃？
張宇：2018 年開始，我們聚焦資源做花膠產品，這對官棧來說是非常重要的一個節點。
2018 年之後，官棧擁有了一套完整的商業模型的中臺，同時也完成了工業應用技術體系全鏈路的打造。2022 年，我們投資超 5000 萬元建設了集產品研發、工藝創新、產品生產等功能為一體的自有綜合工廠，這對於延伸應用技術，提高效率，打通整個全鏈供應鏈標準起到非常大的幫助。
圖片來源：官棧
最近一個重要的節點是打造原料質量溯源系統。目前我們將其作為一個業務去開展，未來將從基礎研究、應用技術輸出、產品標準制定、原料獲取和銷售等多方面去助推整個行業的發展。
當下，官棧在花膠品類中有一定的領先優勢，未來也將持續圍繞核心使用者需求，持續佔領使用者心智，提高使用者黏性。同時，官棧將保持應用技術的「快三步」，持續做儲備投入和資源的控制。
在產品上，我們也會透過跨品牌、跨品類等方式持續做品類延伸，在延伸的同時對多品類做深入的基礎研究，讓不同品類的功效得到交叉應用，滿足使用者的需求。
05
一次失敗五年重構，從清零，重建組織、能力和體系，一路走到今天，張宇真正帶領官棧走到了品牌創新前沿。
從洞察市場趨勢起心動念，到深耕技術開創新品類，再到助推產業鏈完善行業標準，官棧一路本著實事求是的原則推進「中式新滋補」快速發展，讓花膠成為「中式新滋補」發展趨勢中的中堅力量。
其實無論是傳統食補還是科技養生，消費者對於養生產品的衝動終究會迴歸理性，如何打造自己的核心產品競爭力，堅定、耐心的長期主義正在顯示出價值。
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