在一面滿是「Town Hall」活動（Momenta 的全員會議）的照片牆前，準備接受採訪的 Momenta 創始人、CEO 曹旭東迅速脫下外套，露出裡面的黑色文化衫，上面印著 Momenta 的資料驅動飛輪 logo 和公司的 slogan——「TEN YEARS SAVE ONE MILLOIN LIVES（十年挽救百萬生命）」。

Momenta 的照片牆，上面展示的是 Town Hall 團建活動照片

2024 年，他在航旅縱橫獲得了一個稱號「鐵錠王」：共飛行 123 次，總里程近 17 萬公里，超過 99.98% 的航旅縱橫使用者。

這也是公司發展速度的一種體現。2024 年，Momenta 完成了量產 1~10 的階段，高峰時期同時量產 10 款車；進入 2025 年，Momenta 又成為行業中第一家進入量產 10~100 階段的自動駕駛公司。

在自動駕駛行業，Momenta 被視為推動 L2 量產最成功的一家公司，但曹旭東認為，「從 L4 轉型做 L2 最早、最成功的一家公司」是業內對 Momenta 的一種誤解。「我們公司一直都是兩條腿的戰略，一條腿是量產自動駕駛（即面向消費者的產品，包含傳統的 L2 和能夠實現城市 NOA 功能的 L2++），另外一條腿是完全無人駕駛。量產自動駕駛這條腿是先邁出去的，可能走得會更領先一些，完全無人駕駛也一直在走。我們的戰略並沒有說先做 L4，然後不做 L4 去做 L2，這也跟我們公司實際的發展情況不符。」

近期，Momenta 正在尋找海外標杆城市進行 Robotaxi 試點。

在 Momenta 的一位早期投資人看來，這家公司的氣質跟其他自動駕駛公司有所不同。

作為創始人，曹旭東沒有百度系的背景，也沒有海外留學經歷。2016 年，當時 30 歲的曹旭東從商湯辭職，創立 Momenta。

當時自動駕駛正處於投資風口，不少創業公司熱衷於搭建 demo 車請投資人體驗，沉浸在來年就可以實現技術大規模落地的樂觀氣氛中。

Momenta 是特例。該投資人投資兩年內，都沒有坐上過 Momenta 的 demo 車。在他看來，Momenta 的目標非常明確，就是要先透過服務車企來打磨技術、積累資料，再達成規模化的 L4。「他們在搭建資料飛輪上非常專注，甚至有點像一個數據公司。」該投資人說。

作為 Momenta 的掌舵者，曾就讀於清華的曹旭東依然保留著在清華登山隊養成的習慣——設定目標、團隊協作、穩紮穩打。感到有壓力時，他的方式是衝到一線解決問題。

如果說創業 8 年來有什麼變化，就是他從一位技術人員蛻變為企業的管理者，整個公司的文化導向上也有翻天覆地的變化，「從一個偏鬆散的研究院性質變成一個以客戶價值為中心、能打硬仗、打勝仗的一個團隊」。

根據佐思汽研的資料，2024 年 1 月至 10 月，Momenta 在城市 NOA 第三方智駕市場的市佔率達到 60.1%，領先於華為（華為 Hi 模式）、百度等。

談到對手，曹旭東認為是特斯拉。如何在競爭中取勝？「進一步發揚過往打硬仗、打勝仗積累下來的實踐經驗和企業文化，在此基礎上做更多創新，而且敢於創新。」他說。

1 月初，《中國企業家》與曹旭東有一次深度對話，他分享了創業 8 年的堅持、代價與自我成長，以及他對行業的觀察。

以下為精彩觀點：

– 大眾對於 Robotaxi 安全性的包容度沒那麼高。當安全的天花板足夠高時，才有可能擴大規模。

– 靠自有車隊很難實現規模化的 L4，只有透過量產自動駕駛、賣出 1000 萬臺車，才有可能實現。

– 對於重複的事情一定要做到標準化、流程化和自動化。

– 當一個組織提出新的理念，總會有 20% 的人積極認可。如果能團結這 20% 的人打造標杆，並給予相應的價值回報，其他人也會跟進。

– 初心很重要。不是因為想要功成名就（去創業），單純是自己就很喜歡這件事情。

– 公司最重要的一件事是要給客戶創造價值。在做抉擇的時候，永遠要以客戶價值為導向。

– 一個模糊的文化、模糊的戰略變成一個具體的行動，再把這個行動轉換成結果，這些結果又變成員工的回報，這就是確定性。

Q：你給公司定下的 2024 年目標是什麼？

曹旭東：頂天立地，鋪天蓋地。

頂天立地是指技術。2024 年在量產自動駕駛上，主要就是無圖城市 NOA，2024 年確實也把無圖城市 NOA 做到了這個行業非常領先的水平。

鋪天蓋地就是更多客戶、更多車型的量產。這個其實也對應著非常強的能力，就是不同客戶、不同車型，如何用一條主線高質量地快速交付和適配。這是很難的一件事情，它不是靠堆人能夠完成的，一定需要有很強的體系，這個體系自動化地幫你完成了很多交付和適配的工作。把整個交付體系構建起來，這個很重要。

除了頂天立地和鋪天蓋地之外，我們還有飛輪體系，這可能是背後最重要的一個體系建設。我們內部叫建體系拿結果。0~1 階段是拿結果建體系，但 1 到 n 階段是建體系，透過完善體系，更好地去拿結果。

Q：一些自動駕駛公司堅定地走 L4 的道路，而 Momenta 在 L2 業務上更知名，為什麼會這樣選擇？

曹旭東：我們的終極目標是實現規模化的 L4，為此一定要進行資料驅動，自動化地解決問題。經過我們測算，一共需要 1000 億公里的資料，相當於 1000 萬臺乘用車跑一年的時間積累的資料。因此我們做出判斷，靠自有車隊很難實現規模化的 L4，只有透過量產自動駕駛、賣出 1000 萬臺車，才有可能實現。

Q：從 L4 到 L2 的轉換遇到過什麼問題？

曹旭東：首先，我再澄清一下，我們公司一直都是兩條腿的戰略，一條腿是量產自動駕駛，另外一條腿是完全無人駕駛。量產自動駕駛這條腿是先邁出去的，可能走得會更領先一些，完全無人駕駛也一直在走，相當於是我們的第二步，也一直是我們的戰略。我們的戰略並沒有說先做 L4，然後不做 L4 去做 L2，這也跟我們公司實際的發展情況不符。

但是我也不知道什麼原因，行業裡有這樣一個聲音，而且這個聲音傳播得特別廣。很多人說我們是從 L4 轉型做 L2 最早的一家公司，也是轉型做 L2 最成功的一家公司。其實不是這樣的。我們公司在成立第一天就認為，量產自動駕駛是實現規模化 L4 的必經之路。

量產自動駕駛這件事情，難在很多方面。首先，規模化量產和幾百臺車、1000 臺車遇到的問題是不一樣的。後者遇到的問題是有限的，但規模化量產之後，會遇到各種各樣的長尾問題，解決問題的數量級就要大非常多。

第二，量產車的成本是敏感的，所以你能使用的感測器和計算單元都有比較大的成本約束，你需要在比較大的成本約束下去「跳舞」，去創造好的產品體驗，創造好的技術。這也是非常挑戰功底的。

第三，在商業化上怎麼去跟車企客戶合作，也有很大挑戰。因為我們公司的很多人來自網際網路領域，跟汽車行業在很多思維方法、工作習慣上都有一些差異，怎麼把可能的問題最小化、把能夠創造的價值最大化？這是商業化過程中要面臨的挑戰，我們很好地解決了。

Q：怎麼證明 L4 的商業模式可以跑通？

曹旭東：我覺得 L4 的 Robotaxi 的商業模式是相對清晰的，不管是百度也好，還是 Waymo 也好，已經充分驗證這個模式了。

現在商業模式為什麼沒辦法快速規模化，我覺得瓶頸主要還是在於技術的安全性。如果這個技術已經非常成熟，安全性非常高，我相信能夠很快地規模化。因為商業模式是能賺錢的，而且會很賺錢。

大眾對於 Robotaxi 安全性的包容度不是那麼高。人類司機開出租車，1000 臺車一年可能就有一起重大或者死亡的事故。但如果 Robotaxi 的公司 1000 臺車一年有一起重大或者死亡事故的話，可能公司就要關門了。

來源：視覺中國

所以最核心的還是技術、安全，當安全的天花板足夠高，才有可能擴大足夠的規模。

Q：接下來 L4 的業務方向是什麼？

曹旭東：我們在 2025 年最關鍵的目標有三個，第一是實現完全無人，第二是單車毛利轉正，第三是出海。

現在行業裡好多毛利都是負的，最關鍵的原因就是車太貴了，貴的話可能一兩百萬、兩三百萬，便宜的話可能大幾十萬，這樣算賬毛利就是負的，規模越大意味著虧的錢越多。

我們公司不是一個燒錢做 demo、做融資的公司，我們是很務實的一家公司。如果我們要上規模的話，一定要把單車毛利做正了，再去擴更大的規模。

第三個目標，我們的 Robotaxi 除了在中國的標杆城市運營，可能在全球也會選擇至少一個標杆城市做試點。我們海外的拓展也代表著中國的科技從中國走向世界。

Q：在海外會不會跟 Waymo 直接競爭？怎樣搶佔市場份額，優勢是什麼？

曹旭東：會有。你不覺得這是一件非常激動人心的事嗎？

相比 Waymo，我們有兩點非常重要的優勢。第一，我們更多是複用量產的感測器和量產計算裝置，所以我們單車的成本相比 Waymo 是顯著更低的。

第二，來自我們的技術方案優勢。我們現在是一個無圖的方案、智駕大模型的方案，這就使得我們能夠快速適配不同城市、不同國家的道路。

當然 Waymo 也有很強的實力，它的優勢是它在 Robotaxi 的技術和運營已經有十幾年的積累了，這方面也是值得我們進一步地學習和追趕的。

Q：為什麼會提出「一個飛輪兩條腿」這個戰略？

曹旭東：2018 年下半年，整個公司的擴張速度非常快，人數增加到 400 人，但是辦事效率沒有達到預期。我跟一線的同學交流時，發現公司的核心理念跟一線同學的認知有巨大的差距，導致行動上脫節。2018 年年底，我決定把公司的戰略像廣告一樣形象化地表達出來。

Q：跟其他創業者相比，你對公司的「口號」似乎更為重視，為什麼？

曹旭東：我認為總結提煉是個好習慣，這個習慣也滲透到公司的很多工作中。比如說我們公司要拉個群的話，這個群一定要起名字，不起名字的話不能拉這個群。因為名字代表了群的定位是什麼，而且要求大家起名字的時候一定要簡潔，看到名字就知道這個群在幹什麼。

另外比如說寫文件的時候，要求一篇文件就一個主題，不要四五個主題「大雜燴」，而且文件的標題就能夠準確地表達這個文件的含義。

根據我們的經驗，要讓重要事情變得清晰、責權明確，能夠更快速推進，你一定要把模糊的事情先取一個名字。哪怕這個名字取得不對不好，我們可以修改。取個名字之後，大家都有一個指代的概念，會經常討論這件事情。但如果這件事情沒有名字，始終處在一個混沌狀態，大家講到這個事情的時候，這個人用這句話來表述，那個人用那句話來表述，就很難把這件事情清晰化並且往前推進。

我發現人類的文明進步也是得益於起名字。比如愛斯基摩人命名了七種不同顏色的雪以方便他們的生產生活，有的顏色的雪適合搭房子，有的顏色的雪可以煮水或者適合冷藏食物。

Q：這是你創業之後學到的嗎？

曹旭東：是在創業的過程中不斷學習的，可能也跟我的性格有點關係。前段時間測了一下 MBTI，我的性格是 INTP，對應的職業就叫邏輯學家。另外，我認為公司高管很重要的能力就是理論聯絡實際，要把自己總結的經驗放到實踐中檢驗。能幫助大家打勝仗、打硬仗的經驗就是好的。

Q：2018 年公司也從一家偏研究型的公司轉向以客戶和產品為導向，中間是怎麼轉變的？

曹旭東：這兩者一個是技術維度，一個是產品定位維度，在人員構成、公司文化方面發生了轉變。

我們是 2016 年成立的，到 2018 年上半年，整個公司還有點像一個研究院。2018 年年底，我們提出了新的公司文化——以客戶的價值為導向，按照這個標準來判斷員工。你做的東西對客戶價值創造有幫助，你就會獲得更多的資源、有更大的團隊、升職的機率也會更大。

Q：這段時間付出了什麼代價？

曹旭東：代價就是當時很動盪，我們被戲稱為自動駕駛的「黃埔軍校」。變革從 2018 年下半年開始，有差不多大半年、一年的時間。這段時間公司有很多理念的衝突，開會的時候也會看到大家互相碰撞，會有人憤而離開，也會有人默默耕耘。

Q：作為創始人，你當時做了哪些事情讓內部達成共識？

曹旭東：其實坦率來說，在那個時間點我經驗也不是太豐富，做得也不是特別好。

我覺得唯一正確的就是儘管有動盪，有阻力，有各種各樣的不同聲音，我還是堅持公司的價值導向就是以客戶價值為中心。你能夠給客戶創造價值，給使用者創造價值，你就會有更多資源和空間；如果你沒有創造價值，儘管你也很聰明，很努力，有很多創新，但對不起，你的努力創新不在這個方向上，可能得到的是更少資源、更少上升空間。我覺得這一點的堅持是很重要的。

當然在堅持的過程中，現在覆盤來看，肯定有更好的方法。

我覺得能做得更好的地方就是，應該在正確的理念上去立標杆。當一個組織有一個新的理念提出來的時候，總會有 20% 的人比較積極地去認可這個理念，團結這 20% 的人，在整個公司打造標杆，不管是標杆的產品還是標杆的技術，並且給對應的人有好的回報，這樣中間 60% 的人看到了，也會跟隨，最後末尾的 20% 的人也會進一步跟隨。我覺得這一點是非常重要的。

在那個時間點，我並不是特別懂這個道理。當時我希望全部往那個方向去推，相當於是拽著或者推著所有人，不管理解不理解都往這個方向走，那就會增加很多阻力和痛苦。

曹旭東  攝影：鄧攀

Q：從 2020 年調整到現在，大概也有 4 年的時間了，公司又發生了哪些變化？

曹旭東：拿我們的商業化來舉例，最主要的就是量產自動駕駛經歷了 0~1、1~10，今年就是進入 10~100 階段。我們現在獲得量產定點的數量已經超過 70 個，同時在開發的量產車輛有幾十個。現在我們應該是全行業裡唯一一家走完 0~1、1~10，進入 10~100 階段的公司，能夠實現幾十臺車同時量產開發，並且能夠保證質量、保證時間。

Q：1~10 指的是什麼？是怎麼完成的？

曹旭東：1~10 其實比較簡單，就是量產了 10 款車，而且這 10 款車不是說第一輛完成再做第二輛，是並行的。並行帶來的難度其實非常大，因為每家車企的需求不一樣，每輛車的硬體配置不一樣，每輛車有各自的差異。

Q：Momenta 怎麼做到能同步量產這麼多車型？

曹旭東：我們有一條主線、三大法寶。這三大法寶是 Momenta Framework（一個確保 L2 和 L4 產品在底層演算法框架上保持一致的工具）、Momenta Adaptor（一個針對不同主機廠需求而設計的適配工具）、Momenta Box（一套基於多個量產專案總結出來的開發套件，旨在解決軟體需要在不穩定硬體上執行並及時交付的問題）。

在量產 0~1 階段，我們已經預判了 1~10、10~100 階段可能會遇到挑戰，所以我們在 0~1 階段同步開發了「三大法寶」去面向量產。

我們還實現了一條主線，把不同客戶的需求、壓力轉變成我們主線發展的動力。

所以我們在量產開發的過程中，不單單是把我們已有的主線適配到不同的車型上就完事了。在開發的過程中，不同車型遇到問題或者不同客戶提出來好的需求，我們要反饋給主線，然後透過發展主線的方式去解決我們每個量產車型過程中的問題。這樣你就會獲得很好的規模效應，客戶越多、車型越多，主線發展速度越快。但一旦你用適配的思路去做量產交付，你會發現客戶越多車型越多，主線發展速度反倒變慢了。因為客戶越多、車型越多，它會分散你的資源，你用來發展主線的資源就會變少。

這個理念上聽起來比較簡單，但操作層面上是非常難的一件事情，怎麼做到不同客戶、不同車型它都能發展主線，對架構有很高的要求，對應的就是我們的 Framework。

還有 Adaptor 和 Box，這兩個在量產開發中非常有用。Adaptor 能把主線高度自動化適配到不同客戶的需求和不同車型的硬體配置上去，全過程基本上沒有人參與。

我們希望公司的每一個員工都是一個架構師，不是人肉去解決問題。他首先解決一個兩個小問題，這個問題有了深度認知，之後他組織團隊去架構一套工具，再用這個工具能夠自動化地去解決這個問題。

對於重複的事情一定要做到標準化、流程化和自動化。

Q：量產過程中遇到的最大挑戰是什麼？

曹旭東：我記得我們第一款產品量產的時候，過程還是蠻困難的。那時候剛好也在疫情期間，我們公司很重要的一個文化就是以客戶價值為中心，當時為了能夠更好地量產交付，我和公司的很多副總還有員工全部到上海，住在客戶公司旁邊，每天早的話可能凌晨一兩點下班，晚的話可能三四點，跟客戶並肩作戰。

Q：你本科在清華學習工程力學，為什麼會轉到人工智慧方向？

曹旭東：工程力學的前身叫數學力學系，我是因為對數學和物理有很大興趣才報考。後來，我在大二、大三的時候接觸到統計學，學習如何從資料裡獲得知識，那時候統計學還僅僅是人工智慧的一個分支。到了博一，我發現我的個人志向從純物理轉向了人工智慧領域，我認為這是我人生未來幾十年真正的熱情所在。所以我選擇了退學，加入微軟研究院，在那裡工作了五六年，後來又選擇創業。

Q：做出退學這個決定容易嗎？

曹旭東：坦率來說是不容易的，內心還是有掙扎。在那個時間點，人工智慧並沒有技術的突破，找工作也不一定好找，能做的產品或者工業界能做的事情也非常少。但是我發現每天都覺得很充實，每天能感受到內心在變得越來越強大，人生變得越來越豐富，這個東西可能別人看不到。我覺得這一點非常重要，是支撐我做選擇很重要的原因。

攝影：鄧攀

Q：為什麼會選擇微軟研究院？這段經歷對創業有什麼幫助？

曹旭東：當時我認為工作是一個更好的選擇，因為微軟研究院是一個研究和產品相結合的地方，不是純理論。這也是我的熱情所在，我發現我不是那種對純學術、發論文感興趣的人，我做研究的風格是偏問題導向、產品導向的，我更喜歡解決實際的問題，創造實際的價值。

這段經歷對創業也有很大幫助，就是如何去做產品、做工程，產品導向地去做研發，以及如何用資料驅動的方式去做一個真正能夠解決使用者問題、可以大規模應用的產品。

Q：你是做技術出身的，創業中怎麼轉換到管理者的身份？

曹旭東：轉變是日積月累的。比如說管理能力，我覺得我的管理能力其實在剛開始創業的時候不怎麼樣，現在可能也一般般，肯定要踩一些坑、犯一些錯、經歷一些痛苦，然後又反思，之後會有成長，是這麼一個過程。

但我覺得初心很重要。創業的初心來源於你是不是真的很喜歡這件事情。不是因為功成名就的回報，也不是來自金錢的回報，就單純的是你本身就很喜歡這件事情，做這件事情能夠給你開心、成長的感覺，我覺得這點很重要。

另外，我覺得很重要的一件事情還是要給客戶、使用者創造價值。在做很多選擇的時候，選擇 a 還是 b、支援還是反對，永遠是以客戶價值為中心。只要長期堅持這個東西，不管是個人能力還是整個組織能力，都會朝著這個方向去發展。

Q：創業以來，你覺得自己犯過最大的錯是什麼？

曹旭東：我覺得一定是跟用人相關的。因為公司的戰略方向定了，沒有重大錯誤。公司能走到今天，得益於我們對行業的洞察和戰略，方向上不是說完全正確，是大致正確的，沒有走太多彎路。

另外在人和組織上，是踩過坑的。我覺得公司凡是能取得好的成績，都跟找對人、用對人有很大關係。凡是經歷了很大痛苦或者造成很大損失，也跟選錯人、用錯人有很大關係。

Q：你得到了哪些經驗？

曹旭東：招人、用人要更謹慎。比如招聘的時候要有更多輪的面試，用人也要慢慢來，打了勝仗之後再授權。在沒有經過市場檢驗的情況下授權過多，乍看起來是對這個人的信任，但如果授權過多或是責任過多的話，反倒對這個人是太多的挑戰和負擔，對這個人的成長不好。另外，兼聽則明，一定要多聽大家的建議和反饋，從多個維度去思考和判斷。

Q：在創業過程中，怎麼從不確定性當中找到一些確定性的？

曹旭東：一定要抓住確定性，去應對不確定性。

什麼是確定性？以客戶和使用者價值為中心，這一定是確定性，當你遇到很多挑戰不知道怎麼解決的時候，就聚焦把技術做好、把產品做好，給使用者創造更多價值。

比如，短期我們怎麼實現規模化的具體技術路徑不清楚，但是我們知道一定是需要資料驅動和海量資料，這兩個是在不確定性下的確定性。你需要在確定性上去構築你的體系。有了這個體系之後，再去探索不同的路徑。這樣不一定會成功，但成功的機率會大很多。

Q：這個過程中，怎麼在內部達成共識？

曹旭東：首先，內部很難達成這樣的共識。你一定要把更多的不確定性留給高管團隊，把更多的確定性留給一線的員工。你不能把所有的不確定性全部暴露給一線員工，那就完蛋了。高管之所以是高管，就是需要不停地去隔離這種不確定性，篩選出來確定性，把確定性給到一線員工，這才是高管創造的一部分很重要的價值。

Q：你自己覺得特別糾結或者迷茫是什麼時候？

曹旭東：我覺得可能還是 2018 年的後半年到 2019 年上半年。那段時間，確實整個公司的文化導向上有一個翻天覆地的變化，從一個偏鬆散的研究院性質變成一個以客戶價值為中心、能打硬仗、打勝仗的一個團隊。

這個轉變其實是非常大的，這個過程的阻力也非常大，再加上我那時候在管理方式方法上並不成熟，有點從一個方向硬掰到另外一個方向，不同的聲音很多。其實轉變過程中，即使你方向是對的，如果你的方法不太成熟或者方法不對的話，也會有很多失敗。

經歷了很多失敗，有很多不同聲音的時候，肯定會迷茫，但是我覺得是一定程度的迷茫。現在來看，當時即使迷茫、即使經歷了失敗、有很多反對聲音，我還是堅持我們的組織要從一個鬆散的研究機構變成一個以客戶價值為中心、能打硬仗、能打勝仗的團隊。這個堅持是很重要的。

Q：自己覺得比較掙扎的是什麼？

曹旭東：我覺得失敗倒還好。更多糾結的是，轉變的過程中有些人離開，有些人持強烈的反對意見，而這些人挺多甚至是我招進來的，或者是從公司剛創立就加入公司的。你能夠感受到這些人也都是非常優秀的人，然後有碰撞，甚至有一些人離開了，內心肯定是挺煎熬的。

Q：壓力大的時候，你怎麼緩解壓力？

曹旭東：衝到一線幹活。這個東西真的很有用。到一線去做調查研究也好，解決問題也好，一方面能讓你對焦慮的根源到底在哪裡有更深刻的理解，另一方面也可以解決一些具體問題，打造一些標杆，來緩解你的焦慮。

在我們公司，對於所有高管的要求都是一定要到一線去看、去幹。不一定說所有事情你都要到一線，但是你一定要識別什麼是關鍵問題。不一定要你親自上手解決問題，你可以讓團隊去解決，但你一定要對重要的關鍵點和一線情況瞭如指掌，要有準確的把握。

作為高管，如果你對一線情況，尤其關鍵的一線情況不瞭解的話，在我們公司是會被看不起的。