文 | 王瀟
編輯 | 張輕鬆
運營 | 泡芙
爬起來了
鄭禮明頗具“廢柴”男主的出場“套路”：985自動化專業畢業後，不想去北京深圳一線城市卷，選擇了位於廣東佛山的美的總部，只想做個朝九晚五的打工人。他也確實找回海南人的鬆弛感，“過著大學一樣的生活，輕輕鬆鬆的”。
變化發生在一年多後。領導請了一個長假，竟直接讓他來管理整個組。剛收到通知時，他還很意外，心裡打鼓：能不能扛起來？他開始對標其他組長，同時關注不屬於自己“份內”的事，比如市場調研、研發設計。“這種心態更像是一個創業者，除了本職工作，還要關注工廠盈利，關注產品成本。”等領導回來後，鄭禮明有點驚訝地發現，“竟然真的扛下來了”。
接下來是坐火箭般的晉升速度，也呼應了“廢柴”男主的逆襲路線：從最初絕不支稜的普通製造崗員工，到如今不到十年時間，32歲就管理龐大“江山”：管理工廠人員4200人，每年工廠創造超100億元的營業收入，規模遠超一個獨立的大型企業。
▲ 鄭禮明主導省一級數字化工廠落地。圖 / 訪談者提供
對於多數打工人而言，這是一套並不常見的敘事，和如今社交媒體中的“反捲”敘事相比，鄭禮明的卷和奮鬥甚至顯得有些old school（老派）。
2024年的社交平臺上，“不想上班”“攢夠多少錢退休”“去班味”依然是年輕人討論的主調。關於“打工人”“牛馬”的段子總能引起共鳴，而深夜的AI軟體上，年輕人悄悄詢問：如何獲得鬆弛感，如何走出低能量內耗？
但與在網上的“躺平”相反的是，2023年由中國人民大學中國調查與資料中心發起的《中國青年發展調查》顯示，青年人中躺平或想躺平的只佔12.8%，58.7%的人則正在“站”著面對挑戰。事實上，徹底的躺和卷只是兩種極端。大部分年輕人的“躺平”並不是擺爛，而是一種心理除錯和壓力釋放，背後是對工作價值的追尋，對無法釋放的熱血的渴望。
而一旦他們有了“燃”的可能，自古英雄出少年的敘事永遠都不過時。
一次看似偶然的工作變動，讓王芬芬走出了內耗。那時她畢業還不到兩年，有領導離職，公司直接讓王芬芬獨立負責中東部分國家的業務，第一個任務就要出差黎巴嫩處理一件非常棘手的售後問題。
那是她第一次去國外出差，也是她第一次面對強勢的客戶。毫無談判經驗的王芬芬“談完後差點崩潰了”。最終她穩住陣腳，不斷和客戶商討解決辦法，還透過總部請了專家前去解決，以初生牛犢不怕虎的精神獲得了客戶的認可。黎巴嫩市場雖然不大，但讓美的在中東市場的產品技術上積累了經驗，這次談判經歷，也給王芬芬兩年後去伊拉克迎接更大挑戰奠定了基礎。
彼時伊拉克局勢混亂，街上隨處可見持槍荷彈巡邏的人，就連租到的車窗玻璃上都有子彈穿過的彈洞。最害怕的時刻出現在一次從杜胡克到埃爾比勒（伊拉克的兩個城市）的路上，那時由於不同區域間的派系之爭，跨市出行經常會有未知的風險，為了搶在對手前拿下訂單她選擇日夜兼程。穿越漫長的鄉間小道，街上沒有燈，四周黑漆漆的，路上一輛車都沒有，車裡只有王芬芬和當地的司機。兩三個小時的路程，她記得當時最期待的就是遇到檢查點，檢查點會有帶槍士兵檢查情況，只有這時王芬芬才能確定：司機是可信的，自己是安全的。
她的內心不是沒有恐懼。但伴隨著恐懼的還有興奮，她感覺內心某些東西被喚醒了。背後的堅守，肩上的責任，前方無限的可能性推著她不斷前進，她感覺過去那隻被卡在黑暗裡的魚嗖地竄出去了。
原來，讓年輕人“爬起來”，只需要出其不意地委以重任。
▲ 美的年度演講。圖 / 訪談者提供
加繆曾經說過，沒有人天生就強、就弱，沒有人天生的意志堅定，都是後來才變強的，也都是後來才意志堅定的。美的集團董事長兼總裁方洪波在1月10日的年度演講中說道：“包括我自己，包括美的，我們都不是天生註定的就意志堅定，我們都是經過一次又一次的困難、逆境、摔倒才走到了今天。”所以在這樣一個年頭，躺平不是選擇，誰敢想敢幹、敢變敢拼，誰就擁有最好的時代。
剛接手伊拉克市場時，美的在伊拉克的冷櫃出口排名還在10名以外，在王芬芬的帶領開拓下，冷櫃出口一路上揚，直奔第一。如今她負責海灣七國，開始追求從原始裝置製造商到原始品牌製造商的轉型，從賣產品到尋求產品、技術、營銷的組合打法。
▲ 王芬芬在伊拉克市場走訪。圖 / 訪談者提供
“年輕人所謂的躺平，無非是個人價值感不足，瓶頸期時的我好像在做很多事情，但是沒有收到及時的正向反饋，或者是我不知道我的目標在哪裡，只能每天低頭走。”在王芬芬看來，讓年輕人清晰地看到向上的目標和通道，減少內部的人際關係上的內耗，“他們自然就能找到出口”。
捅破天花板
當這套敘事跨越太平洋，在北美洲同樣適用。美的美國研發中心專家David Leezer 2019年時加入美的，部門只有三四個人，“團隊非常小”。他像是早期創業者一樣，著手組建當地的研發團隊，如今，團隊已擴充套件到30多人。
在每次研發新產品前，David都會和團隊一起頭腦風暴，每次都要先問自己幾個問題：消費者是誰？消費者需要什麼？為了瞭解消費者的需求，David經常和消費者交談，瞭解現實中存在的問題。他發現很多消費者購買了空調後，對安裝流程並不熟悉，他又專門剪輯了安裝影片進行演示，“從沒想過我會在YouTube上做影片”。
▲ RAC 團隊成員在紐約市的一棟建築中檢查和安裝熱泵。圖 / 訪談者提供
在美的，這樣的故事還有很多。令人好奇的是，美的是如何讓喊著“躺平”的年輕人爬起來的？
核心就是，美的並不會等到一個人了積累了足夠的能力才讓他承擔更大的責任，而更看重他們“未來一定能做好”的企圖心和潛力。
在美的工作了20多年的李葛豐就有過臨危受命的時刻。2017年，李葛豐突然接到人事部電話，要調他到美的重慶水機產品公司當總經理，而且隔天就要上崗。之前，他是研發和銷售領域的團隊leader，從來沒有管理過公司，而且一上任就是個“爛攤子”，換了七八任總經理都沒能讓水機公司止住虧損。李葛豐上任後，心裡一直憋著一口氣，一手抓研發，一手抓管理，技術卡脖子就組建專業團隊突破技術。最終，他先用兩三年時間實現了水機產品公司的扭虧為盈；之後更是突破“磁懸浮”等核心技術、完善銷售渠道，把美的離心機的年銷量從208臺提升到2000臺以上，做到水機行業第一；同時也實現了水機產品公司營收和利潤的持續增長，帶領公司走向穩健的良性迴圈。
▲ 水機工廠。圖 / 訪談者提供
在李葛豐的印象中，“美的不會等你成熟，可能在你準備好六七成時就推著你往上走了”。
不少曾被“委以重任”“臨危受命”的年輕人後來成長為美的的中流砥柱，這也是美的敢於不斷冒險、大膽任用年輕人的底氣。
臨危受命是腎上腺素和壓力並存的事。“每一次剛被推上去都跟重新創業一樣，很痛苦，要花很長時間，很大的精力，不斷地去提升自己，不斷地去適配崗位。”鄭禮明經歷過自我懷疑，承受過業績下滑、失誤捅婁子等陣痛。但每一次他都上演了最終“逆襲”，在同事和領導那裡積累了好口碑，從而能夠獲得更多支援。
在美的，年輕人總是更容易被看見。2022年，80後鍾錚升任美的集團CFO，成為一位年輕的副總裁。她曾在採訪中表示，年輕化歷來是美的的傳統，“給年輕人提供機會，信任他，他就會更有擔當，成長得也更快。”
推著新人快速成長，其實是美的有意為之。方洪波曾表示，美的生生不息的根本原因就是企業家精神。對於美的來說，這些具有創業者思維的人，就像敢於擊水潮頭的水手，能夠迎接任何風雲變幻，就像他們曾在每一次“臨危受命”中所完成的挑戰一樣。
在1月10日的年度演講中，方洪波稱企業即將迎來一個充滿挑戰的新週期：地緣衝突、發展失速、脫鉤斷鏈的風險暗流湧動，產業、市場和科技風雲變幻。希望所有美的人“繼續恪守常識、秉持企業家精神，以主動求變的強者之姿對抗內卷，以簡化促增長，以自我顛覆直面挑戰。”
幫助年輕人捅破天花板，找到人生出路的過程，也是美的自我顛覆、直面挑戰，捅破天花板的過程。
放權與試錯
容錯空間小正是當下年輕人縮手縮腳，感覺被困住的原因之一。網友調侃“中國人的每一步都很關鍵”，“一步錯步步錯”的擔憂讓很多人在求學、求職過程中不敢充分嘗試和選擇，從而陷入焦灼，乾脆“躺平”。
廣東外語外貿大學教授戴建業曾在訪談中表示，我們的年輕人不敢冒險，不是他們生性膽子小，而是在這個不確定很大的時代，冒險的成本可能很高，“我們的社會要對年輕人提供充分的犯錯空間”。
能讓年輕人擁有“企業家精神”，美的的秘訣是，敢於放權和允許試錯。
鄭禮明就捅過婁子，一度以為自己會被換掉了。剛升為廠長時，鄭禮明很多問題都不懂，總是要邊學邊管。有一次，一個產品在製造層面需要很大的技術突破，在生產前，原本有兩個多月的時間提升技術，可那時的鄭禮明經驗少，錯失了機會，導致產品生產後不良率很高。
鄭禮明當時大概算了下，光一個月，可能就會虧損80到100萬元。鄭禮明用了三四個月的時間，才把合格率提上來，“總共虧了三四百萬元”。剛一上任就導致虧損，鄭禮明很自責，感覺自己快被換掉了。可那時的總經理卻鼓勵他：放手幹，一定做得起來。最終鄭禮明快速突破後，形成該品類壁壘技術，驅動該品類突破到事業部增幅第一盈利第一，也給事業部創造了巨大收益。
一面為了不“連累”領導，一面抱著挑戰自我的心態，剛當上廠長一年，鄭禮明就把廠裡的所有經營指標做到了所有團隊的第一。
在美的，允許年輕人試錯是新人培訓時就會強調的企業文化。
00後陳祺祺也感受到了美的對年輕人的包容與重視，願意給予年輕人試錯空間。她畢業後進入美的負責人力資源管理中的招聘板塊。作為一個剛入職的校招生，在她原本的預想裡，要再學習與成長一段時間，才能承擔起新一屆校招生的招聘任務，畢竟，對於企業引進人才來說，校招是個重要環節。可沒想到，剛入職兩個月，她就開始出差跑學校參與秋招的工作了。陳祺祺承擔著宣講主持人的工作，她還記得自己和團隊一起走進學校展開宣講時，她看著臺下的同學眼裡充滿著對未來的憧憬，也想起了畢業季的自己，覺得有些驚訝與恍惚：自己畢業還沒多久，怎麼就開始負責這麼重要的任務了呢？
▲ 陳祺祺在招聘會現場。圖 / 訪談者提供
有一次負責招聘時，陳祺祺對某些崗位在招聘市場的現狀瞭解不夠，招聘目標沒有100%達成。初入職場的陳祺祺一度很擔心，可沒想到回公司述職時，領導並沒有過多地指責，也只是一起討論想辦法，並傳遞他在招聘當中的經驗，制定下一階段的方案，最終陳祺祺順利達成了目標，也鬆了一口氣。
不止是給試錯機會，陳祺祺發現，公司似乎在不斷理解年輕人的想法。公司有一項“030導師”制度，每年會選出幾十位畢業生成為高管的“導師”，上課的形式與課題都不限，由大家自己發揮創意、激發靈感。2024年，陳祺祺成了其中一名“導師”，在與高管的交流中，她和小組成員也討論了年輕人“躺平”這件事：如果能清楚地看到努力的意義，大多數人都不願意躺平。
被稱為“應屆生黃埔軍校”的美的，在啟用新人、培養年輕人方面已經積累出一套行之有效的管理體系，並能順應不同時代的需求，有效傳承下來。
中國人民大學教授、博導彭劍鋒將美的創始人何享健稱為“偉大而平凡的造鐘者”，是他奠定了美的的企業文化和用人基石：在組織當中，領導從來不指手劃腳，發號施令，而是致力於建立一種持久的生機勃勃的制度和機制，營造一種氣氛，讓大家在一個共同目標的指引下和某種氣氛的推動下，激發每個人內在的活力和動力，讓每個人自動自發的願意為一個目標去奮鬥，去衝鋒陷陣，背後靠機制制度驅動大家共同奮鬥。
方洪波對此也表示，企業家精神是任何人都可能具備的。比如生產線上的工人，某一個銷售經理，企業家精神可能潛藏在每一個人身上。企業需要把它激發起來，透過機制、使命感、願景，把這種精神激發出來。企業內部要“相馬”、“賽馬”，要選拔比較優秀的管理人員，都要透過這樣一種機制，把具有企業家精神這種元素的人找到。美的認為“躺平”可能是人們給年輕人貼的標籤，看見和理解他們背後的需求才是更重要的。被給予信任和機遇，每一代的後浪都有不輸前浪的勢能。
而那些在工作中體會過放權的人，也會習慣性地把權力下放。李葛豐在工作中變成了結果導向的領導。他的管理方式很簡單：責權利匹配，業績導向、資料說話，優勝劣汰、馬太效應。帶團隊時，他最常說的一句話是：大膽去做，我既是大家的後盾、更是大家可以利用的資源。
不止是放權，創新思維也在傳承。David在組建團隊時，只要有創意，都會得到支援，如今他在管理時也延續了這個方式。他所在的美國是全球最大的供暖市場之一，以紐約市為例，每年建築物的碳排放量佔總排放量高達68%。紐約市住房管理局急需找到制熱創新方案，實現降碳減排的目標，併發起了“全民清潔能源供熱”的挑戰。
團隊一個成員有了超低溫高效公寓熱泵的想法，David和其他成員討論後立刻決定先試試再說，沒想到，創新想法經過了驗證，團隊聯合紐約相關部門，推進了“全民清潔能源供熱”挑戰活動，開發了行業內首個超低溫高能效公寓熱泵，提供首個無需安裝改造即可在城市建築大規模安裝的清潔採暖翻新方案。
▲ David正在與家用空調事業部海外研發總監交談。圖 / 訪談者提供
2024年上半年，鄭禮明的工作變得更忙了，因為他提拔了一個00後做廠長。除了本職工作，他每天要花一半的時間向下賦能，完善機制，幫助年輕人更好地做好管理。鄭禮明也會提醒自己有意識地“看見”新人的價值和潛力，支援年輕人的想法，“就像自己曾經獲得過的那樣”，這也是一種傳承。
海明威說，如果你年輕時曾在巴黎度過的話，你身上一定留有巴黎的印記和味道。方洪波說，同樣的，你在美的待過或依然在美的，一定會有美的的味道、印記和故事。“美的有很多這樣的故事，我為之自豪和驕傲。”
參考資料：
1.《這屆年輕人真的“躺平”了嗎？》浙江宣傳
2.《彭劍鋒：中國最優秀的企業，除了華為還有美的》華夏基石e洞察
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