火爆的胖東來，為什麼只開在河南

圖源博主@凱特不芒（裝修中）（已獲取授權）

胖東來，大概是2024年以來中國超市界在社交網路上最炙手可熱的企業。

其火爆程度，可透過一組資料窺見一二：2024年十一期間，胖東來接待遊客300萬+，這個規模超過了同期河南省遊客接待量最大前五名景區的總和（約253萬人次）[1][2]。

網友戲稱胖東來為沒有淡季的“6A”級景區 / 圖源博主@武漢商業觀察（已獲取授權）

中國超市企業的2024年，其實不好過。根據中國連鎖經營協會（CCFA）資料，Top100的超市企業銷售規模及門店總數分別同比增長0.3%和下降9.8%[3]。沃爾瑪在關店、收縮，永輝、大潤發利潤“撲街”——永輝歸母淨利潤-14.65億元，大潤發歸母淨利潤-16.68億元[4][5]。對比之下，胖東來輕鬆拿下利潤8億+，銷售額同比上漲76%[3][6]。於是，行業掀起“胖風”，各家CEO帶隊參觀胖東來並對標學習進行“調改”。

胖東來這家企業確實挺神奇的，據說它強到曾將旁邊的家樂福逼到倒閉，沃爾瑪籌備數年不戰而逃。可奇怪的是，胖東來的經營區域僅限於許昌和新鄉兩個三四線城市，發展了30年愣沒走出河南（而同鄉蜜雪冰城已遠征東南亞了）。

按道理，如此厲害的企業應該將自身優勢複製到市場盤子更大的城市，可胖東來為什麼還沒走出河南？

胖東來，

只在河南兩座城市有

所謂任何社會爆款現象都不會是偶然，背後一定有某種機制或者邏輯[7]，我們不妨從胖東來的發展邏輯裡找找原因。

首先回答，為什麼是許昌和新鄉？

1995年，胖東來在許昌萌芽，隨後30年也重點在許昌發展，第一個原因，創始人於東來是許昌人[8]。

胖東來的前身叫“望月樓胖子店”，經營面積僅40多平方米 / [9]

於東來的創業故事，其實和許多20世紀90年代的創業者十分雷同，他踩在了零售行業發展斜率的上行低點，用一個老套的比喻是“豬在風口上都能飛起來”的時代——90年代以前的中國百貨大樓一家獨大，而1992年之後，大型綜合超市、便利店、專賣店、量販店等業態得以飛速發展[9]。

搭著時代的東風，胖東來發展態勢強勁：1997年五一路第一個分店開業，正式進入超市業態，1999年綜合量販店開業，2002年，第一家集購物、休閒、餐飲、娛樂於一體的旗艦店——胖東來生活廣場開業，成為許昌當地最大的綜合商場，成功完成街頭小門臉到現代化商貿集團的轉變[9]。

回頭看，從某種意義上講，許昌成就了胖東來。很多關於胖東來的報道為突出強烈反差，常將許昌描述為“一個名不見經傳的四線城市”，其實，這恰好為胖東來避開激烈競爭、成長壯大提供了契機。時間拉回1997年，當時中國零售業的對外開放試點範圍擴大至所有省會城市、自治區首府及中心城市，沃爾瑪、家樂福等國際零售巨頭紛紛搶灘中國市場[10]，而 “四線城市” 許昌，不在這些國外資本的藍圖裡。

隨著家樂福、沃爾瑪等大型超市相繼進入中國，內地紛紛出現區域性的單體或連鎖超市[9] / 圖蟲創意

往往不起眼的小城市，反而容易孕育超大型的連鎖企業，比如沃爾瑪。1962年，山姆·沃爾頓，這位後來全球最著名的零售商之一，他的事業就起步於美國阿肯色州的本頓威爾小城，找準了生態位並將目標瞄準在當時零售巨頭服務不足的客戶，同時避免與它們和其他主要百貨商店的直接競爭[11]。

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此外，本土超市由於發展歷史較短，規模和資本實力相對較小，大多選擇區域深耕[12]，而要在一個區域深耕，就要有回頭客、佔據使用者心智和建立長期信任。說回20世紀90年代到21世紀初這一時期，那時的零售業繁榮與野蠻兼備：貨品豐富度以幾何級增長，但假貨、次貨、水貨也氾濫成災。不少80後、90後或許會有這樣的記憶：媽媽出門買菜時總會隨身攜帶一杆小秤——因為當時的市場缺斤短兩是普遍現象。

胖東來的起家就是因為它在這個時期，提供了非常稀缺的長期信任。它取信於人的方式簡單粗暴：客人來了，無論茅臺五糧液中華，當場開包驗貨，喝一口抽一支，不對勁馬上退款，一來二去，許昌本地人的商務宴請，推杯換盞間，總要加一句“菸酒都是胖子店的”[7]，就像聊起彼此的一個熟人那樣自然。不止於此，胖東來海鮮稱重會瀝乾水、去皮稱重並鼓勵你摘菜葉子、結賬員工直接幫你抹零（103元抹成100元哦）……

胖東來的貨架對強迫症人群極度舒適 / 圖源博主@Gin（已獲取授權）

於是，深耕許昌的結果，就是胖東來在當地社群的深度嵌入。

胖東來在許昌穩步連鎖經營的同時，2005年征戰新鄉，開啟了跨地域經營的嘗試[9]。如果看地圖的話，新鄉在許昌的北面，兩座城市之間隔了一個省會城市鄭州，越過鄭州落子新鄉，這就很有意思。

新鄉和許昌不太一樣，胖東來在許昌悄然成長的10年間尚無國內外商業巨頭踏足此地，而胖東來進入新鄉時強敵環伺：“河南商業老大”丹尼斯百貨、世紀聯華早已入場，沃爾瑪、大商新瑪特屬“拓疆”進行時。透過拼服務的競爭熱潮（“免費存車、免費修改衣服、無理由退貨”等），胖東來在新鄉站穩了腳跟[9]。

不過，20年後的今天，胖東來共有13家門店，其中許昌11家，新鄉僅2家，而新鄉市域面積是許昌的1.7倍[13][14]——當然可以說胖東來向外走地很謹慎，但也許，擴張的路並不容易。

永輝向左，胖東來向右

說起擴張之路不易，就要說一下河南這個地方的超市行業其實相當卷。

河南絕對是中國34個省裡最會開超市的。這裡既有區域性超市龍頭，比如鄭州的大商新瑪特、老牌臺資企業丹尼斯，許昌的胖東來、信陽的西亞和美、洛陽的大張，南陽的萬德隆，它們各自在屬地穩踞市場核心；另有後起之秀勢頭迅猛，如開封的鮮風生活、鄭州的華豫佰佳、淘小胖；更有深耕縣域的連鎖品牌，像洛陽易合倉、駐馬店的歡樂愛家、周口的萬果園、濮陽的綠城、安陽的水晶超市等螞蟻雄兵——它們共同構成了層次豐富的商業生態，卷服務、拼特色。

而單拎出省會城市鄭州來看，可以說情況相當複雜：這裡僅大型超市就有沃爾瑪、永輝、聯華、丹尼斯、大商新瑪特……那麼，胖東來跳過鄭州向北發展新鄉市場，這可能算部分因素。

你可能會問，既然省內壓力大，為什麼不考慮往外走走？官方說法是“不想太累”，但我們不妨換個視角，從超市業態本身和許昌、新鄉消費市場特質來分析：

超市業態大致可以分為兩類，一類叫全國零售商，走的是全國化、規模化的發展路徑，依託會員店、折扣店等新業態，滿足橫跨各地的同質化需求，透過單品精耕、深入供應鏈上游來獲取成本優勢，構築低價“護城河”，永輝算一個[15]。

早年於東來去福州進貨，永輝創始人也曾向於東來分享生鮮供應鏈的整套流程 / 圖源博主@凱特不芒（裝修中）（已獲取授權）

另一類是區域零售商，聚焦提升區域內佈局密度、滿足區域特色需求，以靈活運營和極致服務打造區域“護城河”，這就是胖東來[15]。有限區域求解，正是胖東來選定的路徑。

這條路徑的穩固，源於許昌新鄉兩地的市場體量與特質，足以為胖東來的區域戰略提供堅實土壤。

許昌和新鄉的消費市場體量，其實不小。根據2024年統計公報資料，許昌和新鄉兩地常住人口分別為435.7萬和611.3萬，加起來已經超過1000萬了，這是相當可觀的消費基礎。

衡量一個地區的消費能力，既要看收入水平，也要考慮生活成本，尤其是房價。河南省共17個地級市，截至2024年，許昌和新鄉人均GDP在全省分列第5和第9，屬中上游水平。

相比之下，鄭州雖人均GDP更高，分別是許昌和新鄉的1.40倍和1.90倍，但房價卻是兩市的2.07倍和1.97倍，漲幅明顯超過收入提升。相較之下，許昌和新鄉居民的實際消費空間反而更寬裕，生活價效比更高。

相較許昌2024年3441.1億元的地區生產總值，胖東來一家企業的營業額就佔了將近5%[6][16] / 圖源博主@老闆懂設計（已獲取授權）

背靠如此優秀的消費土壤，胖東來唯一需要精進的“武功”，就是把服務做到極致——不僅針對消費者，還針對員工。

胖東來是打工人的“夢中情企”，據說很多人埋怨胖東來沒開出河南的一個關鍵原因，是想去胖東來上班但又嫌許昌和新鄉太遠。具體來說，2024年胖東來的員工平均月收入為9000元，折算年薪達10.8萬元，不僅是河南省私營單位年平均工資的2.13倍，甚至比北京私營單位的年平均工資（10.69萬元）高出1000多[6][17][18]！

胖東來員工每週工作時間不得超過36小時，有40天帶薪年假和10天的“不開心假”。說“996”是福報的馬雲被奉為年輕人的精神idol彷彿就在昨天，一轉眼，呼喚“自由·愛”並強制員工休假去玩的於東來讓打工人狠狠共了情，社會情緒轉換之快，由此可見一斑。

那問題來了，胖東來不向外擴張、又提供極致服務、保障員工福利，如何保證盈利？

10萬年薪，

胖東來的底氣在哪裡

答案是把供應鏈做到極致，並且讓員工“幸福”，反倒能壓低成本。

胖東來門店SKU為1-1.5萬個，遠高於Costco、山姆4000個SKU[19]，這就是區域零售商的特點，總要提供一些“差異化而非標準化的”，可以讓消費者為“逛超市”而來。而如此豐富的SKU背後，是胖東來做到極致的供應鏈——四方聯採+“自採”（自己採購）模式。

2001年，洛陽大張聯合許昌胖東來、信陽西亞和南陽萬德隆，每家出資200萬保證金組建四方聯採，透過聯合採購，增大購貨量，以降低供貨成本。而四方聯採成功的背後是4家公司老闆的君子協定——各成員不得跨出自己的營運範圍[20]。

胖東來的很多商品是“自採”，可以節約商品入場費、陳列費、促銷費等。據說採購量大時，商品價格可能同比下降30%~50%。2023年，胖東來開始進入“自產”階段，投資5.7億元自建物流和中央廚房，開設了烘焙、熟食、豆製品、水生菜、中式麵點等5大類生產線[7]——當北上廣的白領們在山姆搶購麻薯、瑞士捲時，許昌和新鄉人在選購胖東來的網紅大月餅、芋泥雪貝、紅絲絨蛋糕，一線和四線城市間的所謂“差距”就這樣被“小點心”抹平了。

胖東來的產品，很懂許昌新鄉消費者的胃 / 圖源博主@冷酷鴨（已獲取授權）

可以說，四方聯採和自採中的議價能力，離不開“本地關係”。

而前面提到胖東來給員工高工資，從經濟學的角度，也是一筆算得過來的賬。查理·芒格最愛的超市Costco就是個例子[7]。

2014年，《哈佛商業評論》一篇文章曾針對Costco和沃爾瑪員工薪資做過一個量化分析：

Costco平均時薪為17美元，明顯高於沃爾瑪的10.11美元，但員工流動率僅為17%，遠低於沃爾瑪的44%。按每名小時工年薪60%的替換成本估算，Costco每年的人才流失成本為2.44億美元，而山姆會員店則高達6.12億美元，幾乎是前者的2.5倍[21]。

更穩定的團隊帶來了更高的效率。Costco每位小時工的年營業利潤為21805美元，幾乎是山姆會員店的兩倍（11615美元）。可見，Costco以更高薪資換來更低流失率和更強績效，整體運營更具成本效益[21]。

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你看，在工資和福利方面，成本領先戰略不必向下求索[21]。

好的薪資待遇與尊重，讓胖東來的保潔員把地板擦得一塵不染；當顧客需要幫助時，理貨員總能恰到好處地出現，既不打擾，也不缺位，長情陪伴的結果，是員工和當地消費者處成了熟人。

曾擔任過阿里雲總裁和螞蟻集團CEO的胡曉明，評價胖東來是熟人社會里的Local King[7] / 圖源博主@老闆懂設計（已獲取授權）

如果說山姆建立長期信任靠的是標準化，胖東來則靠“親人式”的貼心。山姆身處一、二線城市的陌生人社會，著重於規則博弈，顧客是為“標準”買單。“標準”給予所有消費者穩定的預期——簡單、高效地買到高品質商品。相反，胖東來爆火於四線城市的熟人社會，更傾向於重複博弈，顧客是為“群體認同，社會關係”買單——本地人信任胖東來沒有假貨，胖東來也相信本地人不會惡意退款[7]。

換句話說，如果走出熟人社會，信任成本、管理成本陡然上升，上述優勢反而成為劣勢——這，大概是於東來對擴張極度警惕的根本原因。