一直以來，利潤被視為評定企業價值的重要參考因素。然而，哈佛商學院近年來的一項研究正在試圖打破這一思考慣性。
2019年，哈佛商學院正式啟動了“影響加權賬戶計劃”（Impact-Weighted Accounts Initiative，簡稱IWAI），推動企業將可持續發展影響與傳統財務指標相結合，以更全面地評估企業的影響力。這一計劃陸續測定、公佈了數千家企業的環境影響成本、就業影響成本等等。隨後在《哈佛商業評論》發文指出，許多企業造成的環境代價超過了他們的總利潤：利潤為正值的1694家企業中，15%的企業的利潤會因其造成的環境破壞而化為烏有，32%的企業的利潤會減少25%，甚至更多。
IWAI主席羅納德·科恩對此表示：“成功的衡量標準不僅僅是金錢，還包括在過程中產生的積極影響。”並呼籲商業各方共同向影響驅動型經濟轉變。
與這一理念不謀而合的是，近年來，麥當勞等知名企業紛紛設立“首席影響官”一職，更多企業開始關注更綜合的“影響力”建設。
影響力建設的三重維度
2020年，麥當勞宣佈成立全球影響力團隊，負責推動政府關係、企業傳播、可持續發展以及企業社會影響力等多維度的品牌影響力建設。不久後，麥當勞中國也設立了首席影響官職位。無獨有偶，IBM也設立了首席影響官職位。
大企業紛紛追逐影響力建設，而他們的目標也頗為一致，那就是獲得增長的韌性。
麥當勞中國首席影響官 顧磊
比如IBM強調的是透過影響力建設構建一個更良性的商業環境和健康的企業生態。還有大量企業更加註重企業或企業家IP的建設，希望獲得消費者的青睞，從而聚集消費者資產，為未來的增長奠定基礎。麥當勞將影響力比作燈塔，在複雜的外部環境及不確定中指引前進的方向，既把握當下發展機遇，更致力於實現長遠成功。顧磊作為麥當勞中國的第一位首席影響官，也深刻地意識到影響力是企業的寶貴資產，是將企業的現有能力、資產轉化為長期競爭力的有效手段。她總結出影響力建設的三重維度：
一是營造有利的外部環境，鑄就信任的基石。一方面，影響力部門需要傳遞企業對消費者的承諾，同時，保持企業與政府部門等利益相關方的順暢溝通，準確洞察外部環境，並進行前瞻性的佈局，確保運營合規並爭取政策支援，讓企業在複雜的外部環境特別是在當下多變的國際政策環境下始終保持競爭優勢。
二是持續強化品牌差異化，並展開有態度的品牌營銷、企業傳播和社交媒體運營，與消費者建立情感連線，以提升品牌忠誠度。
三是推動可持續發展，對經濟、社會、環境均衡發展等重要議題做出回應和行動，為企業注入抵禦市場波動的韌性，並構建長期價值增長的戰略錨點。
《哈佛商業評論》曾刊文探討企業經營的宗旨，提出企業須在能力層、文化層、社會事業層面思考與構建經營宗旨，從而創造需求、提升員工投入度、實現可持續發展。而這與影響力建設的目標具有較強的一致性。
具體來看，在能力層，企業提升產品品質、信守對消費者的承諾，並透過合規建設與風險防控，構建起長期增長的內生力量。以麥當勞為例，一直致力於提供QSCV——Quality質量、Service服務、Cleanliness清潔、Value價值——提供高品質的餐食，便捷友善的服務，保持環境的衛生，讓消費者感到物超所值。QSCV原則不僅幫助麥當勞在消費者心中樹立了其快餐經營理念，也是不斷提升信任與形成影響力的過程。胖東來或許是這一領域的另一個典型代表，透過嚴格的質檢、優質的服務，品牌堅守其承諾，也得到各方的信任，不僅客似雲來，也有地方政府丟擲橄欖枝，力薦其到當地開店。
在文化層，在不斷輸出影響力的過程中，品牌表現出的態度、人格魅力成為企業吸引消費者的重要手段，為企業的繼續增長積累消費者資產。顧磊至今回憶起2024年底的麥當勞粉絲大會還會心潮澎湃。這場聚會上，粉絲們帶著精心收藏的麥當勞周邊，帶著自己設計的帶有麥當勞標識的各色物品彙集在一起，在M字樣的大logo前合影打卡。“品牌的影響力到了一定程度之後，才會對消費者有這樣的吸引力。”顧磊感嘆。
最後，在社會事業層，企業以影響力建設為目標，秉持長期主義的思維，才得以透過可持續發展戰略，打造出一個更具韌性的增長環境。比如麥當勞就推出了涵蓋食物、地球、人才和社群四大領域的“品牌信任”影響力策略，積極管理這些領域下與業務運營最相關的議題，有效管理環境與社會影響，這是負責任經營的重要組成部分。“影響力戰略在於整合企業的社會和商業價值，確保品牌公信力，並構建企業長期可持續發展的韌性。”顧磊表示。
可持續戰略如何提升企業的影響力
細看麥當勞“品牌信任”影響力策略，是以終為始的思維，讓消費者以及利益相關方信任麥當勞這一品牌是影響力策略的目標，而四大領域綜合考慮了經濟、社會、環境三者的平衡，與企業的永續和可持續發展緊密相關。這些領域下的議題既會影響其業務，而麥當勞對這些議題的管理舉措也將影響世界。
在當今競爭激烈的市場環境下，可持續戰略已經成為構建企業影響力的重要一環。它不僅助力構建起一個更加綠色、平等、友好的商業環境，也作為差異化優勢在消費者、合作伙伴與社會中構建影響力，更加直接地對增長產生影響。
隨著ESG（環境、社會、公司治理）體系的不斷完善，企業的可持續發展有了外部準則和評估標準。2024年，麥當勞中國就憑藉積極推動“綠色增長引擎”及影響消費者對於綠色理念的認知，入選《哈佛商業評論》中文版“2024中國新增長·ESG創新實踐榜”，其在環境方面的實踐和舉措對於行業的可持續發展具有引領意義。
遍佈全國各地的麥當勞餐廳，是消費者體驗與參與可持續發展的直接視窗。顧磊透露稱，麥當勞中國95%的新開餐廳都是LEED認證綠色餐廳，同時也在對已經投入運營的餐廳提升能耗管理，持續推進節能減排。2024年底，麥當勞中國綠色餐廳數量已經超過3600家，佔餐廳總數一半以上。
如果你走進綠色餐廳，大概會看到一些小朋友正在蹬著發電腳踏車，一些大朋友正在綠色的logo牆前打卡，食客們捧著用再生塑膠製成的“麥麥綠色餐盤”準備大快朵頤……麥當勞還結合綠色餐廳的落成展開系列營銷活動，邀請消費者打卡綠色低碳的生活方式。消費者們不僅可以在麥當勞餐廳獲得舒適環境和美味食物，更能得到一份綠色生活的參與感。在與消費者的互動中，綠色的理念得以傳播，消費者對品牌的好感與信任也悄然發生。
在綠色增長當道的當下，還有不少企業正在透過綠色戰略提升企業對合作夥伴及消費者的影響力。比如宜家也在與全球各地的供應商共同展開綠色升級的行動，雙方會共同研發綠色產品，升級綠色物流方式，既提升供應商自身的能力水平，也加強兩者之間的協作。而環保理念透過產品傳遞給消費者，也成為倡導綠色生活的重要力量，同時加強消費者對品牌的信任。一些電商平臺也在嘗試聯合知名企業構建綠色消費標準，將平臺的勢能轉化為影響力，加速建立綠色的消費環境。
除卻以綠色增長影響合作伙伴與消費者，企業的可持續舉措也會在社會層面產生諸多影響。
1974年，美國費城飛鷹隊隊員Fred Hill的女兒患上血癌，需要在醫院接受三年治療，Hill一家的生活被打亂，無奈以醫院為家。Fred深深體會到病童家人的痛苦和社會對病童家人支援上的不足，於是，他和當地麥當勞合作，發起募款，建成了第一間麥當勞叔叔之家。如今在全球62個國家和地區共設有390個“麥當勞叔叔之家”，為異地就醫的病童家庭提供免費住宿和以家庭為中心的關愛服務。在中國內地，目前已有3間麥當勞叔叔之家，分別在長沙、上海和北京，它們都建在知名兒童醫院的周邊，讓孩子們在治療期間有一個溫暖的“家以外的家”，減輕其經濟上的負擔，並給予精神上的慰藉。而在2025年，在南方城市再開設一家麥當勞叔叔之家已經列在了顧磊的待辦清單中，成為繼續推進可持續戰略的重要一環。
在效率當道的增長時代，不少企業正困於“每一分投入都要有看得見的回報”的短期增長焦慮中，但麥當勞等企業正在試圖說明：真正的商業智慧不是簡單的成本收益計算，而是透過構建多維影響力，實現社會和商業價值的螺旋上升。
正如彼得·德魯克在《公司的概念》中所言，公司的本質和目標不在於它的經濟業績，也不在於它形式上的準則，而是在於人和人之間的關係，包括公司成員之間的關係和公司與公司外部公民之間的關係。麥當勞的影響力戰略恰恰印證了德魯克的洞見。當我們將視角從財務流水轉向商業文明座標系時便會發現，真正穿越週期的企業，總在為商業生態構築信任、韌性、福祉等"基礎設施"。這種由戰略定力催生的正規化革命，或許才是寒冬中的最優解。
劉玥、薛純 | 文
劉玥是《哈佛商業評論》中文版新媒體中心策劃總監
薛純是《哈佛商業評論》中文版新媒體中心策劃經理
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