巴黎時間上週五開盤前，法國奢侈品集團 Hermès（愛馬仕）公佈了2024全年業績：全年營收同比增長13%達到152億歐元，按固定匯率計算增長15%。所有地區以及除腕錶之外的所有部門均實現增長，在低迷的奢侈品大市中異軍突起，堪稱“韌性”的代名詞。
過去 10 年，愛馬仕的營收增長了268%，淨利潤增長了436%，複合年增長率分別達到了13.9%和18.3%。今年以來，愛馬仕股價已累計上漲22%，推動其市值逼近3000億歐元大關，進一步拉近了與全球最大的奢侈品巨頭LVMH集團的市值差距（目前僅相差約500億歐元）。
很多人可能都在好奇，愛馬仕的韌性來自於哪裡？
愛馬仕在最新年報中如此寫道：“愛馬仕模式基於垂直整合，並擁有強大的本地化佈局。它證明了我們所有產品線，所有部門的產品的強大吸引力，這得益於我們的藝術總監，我們非常嚴苛的質量要求，以及對我們工藝技術的保護和傳承。”
垂直整合、本地化佈局、強大產品線、工藝技術…成為了回應這一問題的關鍵。
在財報釋出後的分析師會議上，愛馬仕執行長（家族第六代傳人）Axel Dumas、首席財務官Eric du Halgouët出席。會議之上，Axel Dumas 坦誠分享，對於上述增長動因進行了更詳細的闡釋，在此基礎上，進一步探討了愛馬仕的經營哲學，並分享了未來可能的增長點，以及如何看待關鍵的中國市場。
Axel Dumas 的回答兼具戰略高度和哲學思考，金句頻出，如
“我們希望事物是平衡的，但不是人為的平衡”
“我們真正努力做到的是不被最終目的所束縛，而是將做事方式置於系統的核心。”
“我們銷售的是渴望、夢想，這是這個行業的靈魂。”、
“在成功時比在失敗時更難保持忠於自己”、
“愛馬仕的成功歸功於我們真正擅長的事情，也包含了我們做得非常糟糕的事情”、
“如果我們犧牲“人”，那麼我們就會失去愛馬仕的全部魔力。”
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《華麗志》仔細研讀了 Axel Dumas 此次與分析師的溝通內容，將從以下五個角度進行解讀：
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增長邏輯：從“銷量驅動”到“價值驅動” -
垂直整合：皮革製品程度最高，成衣、珠寶、鞋履則更為複雜 -
產品：成衣客戶更高階，進軍高階定製時裝是意外萌生的想法 -
市場：中國市場成功主要依賴於本土客戶 -
人：愛馬仕現在以及未來的核心，正與官僚主義做鬥爭
愛馬仕執行長 Axel Dumas
增長邏輯：從“銷量驅動”到“價值驅動”
Axel Dumas 坦言，“愛馬仕的整體韌性相當強。有時，我們也會受到影響，但比其他人晚一些。因此，這可能掩蓋了我們受到危機影響的事實。但我們和其他人一樣，我們也遵循同樣的規律。”
Axel Dumas 表示愛馬仕過去的增長並沒依賴門店擴張或價格上漲（而是銷量提高）。
“當我2013年開始管理集團時，愛馬仕擁有313家門店，現在我們有293家，比那時還少。因此，我們並非透過開設更多門店來擴大規模，從而將營收增長到近四倍。”
“當然，現在和過去的門店不一定是相同的門店，也不一定在相同的空間或地點。現在的門店更大，這使我們能夠為不同的產品線提供更多的空間。”
Axel Dumas 進一步表示門店擴張策略是長期、穩定的。
“例如在中國，在 2010 年，我們決定採取一項策略，即每年在一個新城市開設一家新店。那是15年前，如今我們一直在推行幾乎相同的策略，而且效果不錯。”
隨著公司規模的擴大，Axel Dumas 認為單純依靠銷量增長可能面臨瓶頸，未來需要更多地透過提升產品價值和品牌價值來實現增長。
對於如何提升產品價值，Axel Dumas 進一步表示“不應該僅僅為了價值而做價值，必須有美學意義和工藝技術。”
“因此，我們真正努力做到的是不被最終目的所束縛，而是將做事方式（美學和工藝）置於系統的核心。
“確實，愛馬仕擁有令人難以置信的工匠，他們可以使用昂貴的材料，製造出令人印象深刻的產品。但我們永遠不會說，讓我們多做一點這個吧，只是為了增加價值。不，產品才是核心。”
“有些產品我們很喜歡，但它們並不暢銷，愛馬仕並非只有成功的產品，這一點很棒，因為如果沒有不成功的產品，我們就不會有足夠的嘗試。是產品、工藝技術和材料在驅動我們。”
“我們銷售的是渴望、夢想，這是這個行業的靈魂。”
Axel Dumas 舉例稱，“我為愛馬仕的領帶感到非常自豪。事實上，領帶並非市場上成本最高或者昂貴的商品，也並非所有人都佩戴領帶，我們的使命並不是僅僅為了彌補或補償銷量下降而製作昂貴的領帶（要具有美學和工藝）。”
談論到品牌價值時，Axel Dumas 表示更為關注長期而非短期，我覺得重要的是——我們必須忠於自己，我們是愛馬仕。
Axel Dumas 以希臘神話進行說明，說自己曾向其他管理層問過，誰是你最喜歡的英雄人物。他告訴我說，所有人都喜歡阿喀琉斯（Achilles），因為他強大，榮耀，即使付出生命代價也在所不惜（追求瞬間的輝煌和極致），而自己更喜歡尤利西斯（Ulysses），因為他繼續前進，永不停歇，而尤利西斯的神正是赫爾墨斯 （Hermes）。
“因此，你必須忠於自己。有時，在成功時比在失敗時更難保持忠於自己。”
有分析師問及未來是否會收購其他品牌，或者擴張變得無處不在時？
Axel Dumas 回應稱，我們現在不會部署資本來收購其他公司，而是來加強我們的垂直整合。當然我不會說（收購）永遠不會發生，但目前不是我們的優先事項。
“我們知道如何經營愛馬仕，但不確定知道如何經營其他任何業務。我們收購另一家公司，並對其施加愛馬仕模式，我認為這可能會適得其反。”
“實際上，可能已經注意到，今年有些公司想模仿愛馬仕，但最終並沒有真正奏效。因為愛馬仕的成功歸功於我們真正擅長的事情，以及我們做得非常糟糕的事情，但這一切都得到了平衡，並賦予了我們這種獨特的定位。”
此外，Axel Dumas 還提及了愛馬仕獨特的現金流管理策略，即三分法——三分之一用於投資，三分之一用於價值分享和股息，三分之一用於現金流，以便我們能夠應對困難的年份，我確信困難的年份會在某個時候到來。
例如，在疫情期間，我們非常高興擁有可用的現金，這使我們能夠不減少股息，這在愛馬仕是前所未有的。其次，這使我們能夠支付所有員工的工資，而無需向政府尋求任何支援。因此，為未雨綢繆而保留一些現金總是好的。
垂直整合：皮革製品程度最高，成衣、珠寶、鞋履則更為複雜
Axel Dumas 表示，垂直整合是愛馬仕長期堅持的核心戰略，“垂直整合意味著我們將傾向於進行投資，以整合和保護我們的生產能力。”
對於不同產品線，愛馬仕採取了差異化的垂直整合策略。
Axel Dumas 透露，皮革製品領域垂直整合程度最高，成衣和珠寶以及鞋履領域的整合則更為複雜。
“儘管如此，我們今年在珠寶領域加強了實力，我們收購了許多公司的股份。在鞋履領域亦是如此。在鞋履領域，我們在義大利有一個生產部門，而且還在不斷發展壯大，工匠有200個人。在成衣領域，我們也開始收購股份，我們正在努力幫助法國的成衣參與者們。”
垂直整合也與愛馬仕堅持“法國製造”密切相關。
“目前愛馬仕75%的生產在法國，10%的銷售額來自法國。因此可以說，我們在法國生產，並在全球銷售。”
Axel Dumas 進一步表示，垂直整合既是一種歷史傳承（愛馬仕長期堅持的戰略），也存在其固有的優點和缺點。因為更多的是固定成本，當業務進展順利時（可以帶來規模效應提升利潤率），但當市場下行時，管理費用就太高了。
產品：成衣客戶更高階，進軍高階定製時裝是意外萌生的想法
除了腕錶業務銷售額下滑以外，其餘所有產品部門均表現強勁。其中憑藉生產能力的增加和強勁的需求，皮具和鞍具業務表現尤為出色，不僅是規模最大的部門（佔營收比重42.6%）也是增長最快的部門（按固定匯率計增長18.3%）。
Axel Dumas 表示，我們一直希望有不同的方法來平衡各個方面，平衡我們的區域佈局，產品部門有同樣的願景。我希望事物是平衡的，但不是人為的平衡。比如我們不會為了讓其他部門更好看而破壞皮具和鞍具部門。
“如果過多地從百分比的角度來考慮問題，這可能會是一個陷阱。”
在會議上，Axel Dumas 分享了對於皮革製品、成衣、珠寶以及腕錶品類的看法。
皮革製品——我們的核心產品線之一，也是愛馬仕歷史最悠久的產品線。當我第一次在愛馬仕實習時，集團營收54%來自絲綢，僅有9%來自於皮革製品，如今情況已完全不同，也許20年後，我們又會發現第一大產品線是珠寶、鞋履或者其他產品線。
我相信我們擁有令人難以置信的工藝和工匠們，我們的工匠令人難以置信，我們仍然擁有供應鏈來獲得最好的皮革。
“這是一場鬥爭，隨著農業的工業化等，如今找到高質量的皮革越來越難。這就是為什麼我們在製革廠投入如此多的資金以試圖透過投資來彌補。”
此外，對於皮革製品，我們不希望僅僅依靠一個款式來驅動所有的增長，而是許多不同的商品都能同樣成功。
對於成衣，我們發現了一個非常忠實的客戶群。我們的皮革製品的客戶群更廣泛、更多樣化，但對於成衣而言，我認為我們的客戶群更高階些、更有韌性且規模更大，我們可能從其他品牌那裡爭取到了一些客戶，包括男裝和女裝。
對於珠寶和腕錶，這兩個部門非常不同，儘管它們都被歸類為硬奢，一個非常女性化，一個則更男性化。
對於珠寶，我們不說高階珠寶（Haute Joaillerie），而是高階珠寶工藝（Haute Bijouterie），前者從一顆大型寶石開始，並圍繞它進行設計，但我們以設計為基礎，有很多鋪砌工藝，有很多聯合設計，然後再將其塑造成型。
腕錶一直是一個繁榮與蕭條週期性波動的市場，在2024年幾乎所有品牌都遭受了挑戰。由於愛馬仕擁有的自有零售網路，我們比某些品牌更能抵抗這種挑戰。我們未來將在腕錶領域進行大量投資。因此，它必須奏效。
有分析師提及愛馬仕是否準備好進軍高階定製時裝領域？
Axel Dumas 坦言，這源於我接受的一次採訪，當時我們是否在戰略上考慮過它？我不太確定。後來我以為團隊會生我的氣，但他們說，我們已經考慮了很長時間了。
“愛馬仕對高階定製時裝感興趣的來源是什麼？——是工藝技術。”Axel Dumas 補充道，“我們已經擁有令人難以置信的高質量皮革，因此為什麼不呢？”
至於推出時間，Axel Dumas 表示，時間表尚未確定，“我不知道時間表是什麼時候？可能是2026年，但如果是2027年又何妨？ 我們的目標是把事情做好。”
市場：中國市場成功主要依賴於本土客戶
按固定匯率計，2024年所有市場均實現了增長，大中華區所在的亞太（除日本）銷售額同比增速最低（+7.4%），但佔比最高（43.8%）。
在會議上， Axel Dumas 指出了中國市場目前面臨的挑戰和複雜性。
“大中華區的增長幅度低於其他國家，儘管它們也實現了增長。因此，不可避免地，中國客戶的份額相對於客戶總數有所下降。”
Axel Dumas 進一步提到了經濟學中“預期”的重要性，認為消費者信心會影響消費行為。“經濟學更多的是關於預期，而不是實際發生的事情。如果消費者認為明天會更好，那麼就會花更多的錢，無論明天是否真的會更好。”
“（中國）房地產市場在一段時間內仍將相當低迷，但這並不能阻止我們復甦。例如，看看日本，那裡的房地產市場長期低迷，但我們在日本的業績卻很好。中國政府已經採取了一些令人鼓舞的措施，但其持續性和效果仍待觀察。”
“如果說我們說在結構上已經為復甦做好了準備，還為時過早，但我們非常有韌性，並且正在以這種韌性為基礎發展。我甚至更進一步說，對於今年來說，更值得關注的是實際價值，而不是百分比。這樣做更有意義。”
愛馬仕在中國市場的成功主要依賴於本土客戶，“我們基本上是在日本向日本人銷售，在中國向中國人銷售等等。”
人：愛馬仕現在以及未來的核心，正與官僚主義做鬥爭
Axel Dumas 表示，我們今年新增了2300 個工作崗位，考慮到有人退休、離職等，這意味著至少有3000人加入愛馬仕。
因此，我們如何保持愛馬仕文化的傳承，如何保持這種人性化的規模（避免在擴張中迷失自我），以及保持創業精神，我們才能繼續取得成功。
Axel Dumas 坦言，我正在與愛馬仕的官僚主義作鬥爭，但成功與否參半，因為每個成長的公司都傾向於增加其官僚主義。
我們需要不惜一切代價避免這種情況。我們的皮革製品工坊有300人在工作，未來不會增加更多，我們知道當你有300個人時，你會認識每個人可以和他聊天，但當你擁有500人時，生產力會提高，但你會失去這種“人性化”。
人是愛馬仕現在的核心，也是愛馬仕未來的核心。當涉及到人時，它不是科學的。如果我們犧牲人，那麼我們就會失去愛馬仕的全部魔力。因此，在愛馬仕，真正的明星永遠是工匠和門店銷售人員。
“在每個環節，我並不是說我們每次都能做到，但重視創造力確實非常重要。我們是為數不多的藝術總監進入執行委員會的公司之一。愛馬仕並不依賴於營銷部門。因此，我們真的努力——然後關注每個人，以及多本地化和多部門，我們的成衣部門負責人像美國區負責人一樣非常獨立。”
｜訊息來源：愛馬仕電話會議
｜圖片來源：愛馬仕官網
｜責任編輯：LeZhi
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