頭圖介紹 | 2022 – 速騰聚創辦公室落成紀念照
編輯手札：
美國作家丹尼爾·凱斯曾以真實故事改編出一本小說《24個比利》。該小說講述了主人公比利‧米利根體內總共有24個人格存在，這些人格在智商、年齡、國籍、語言、性別等方面不盡相同，“他們”的存在構成了完整的“比利”，並最終影響著故事走向。
“當悲傷太多的時候，一個人已經無法承受，我就把投注在一個人身上的所有煎熬分別來接收。”
在未來汽車Daily編輯部看來，這個視角似乎更適合當下的汽車行業——在這個龐大複雜的生態系統內，在這個新舊交替的時代，沒有微不足道的人物，每一個角色、每一個崗位都在發揮作用，共同指引浪潮的方向。為此，我們策劃了一檔汽車行業人物敘事欄目《24個比利》。
關於電動化和智慧化為主題的變革如火如荼，將這兩條交雜的主線切片，又可以看到鮮為人知的一面：
在出海端，汽車產業鏈的參與者們正伸手向海外要增量和利潤，但相應地，海外市場洞察、地方文化融合成為巨大的挑戰；研發端，每位玩家都在與時間賽跑，但技術路線的選擇和走向正在發生翻天覆地的變化；營銷上，親自下場的汽車掌門人讓營銷變得更為立體，但也透露著關於流量的焦慮。
我們希望向外界展現出更清晰的行業切面，對此，未來汽車Daily編輯部對創刊5年來的採訪儲備進行篩選，進而選擇出每個切面中最具代表性的從業者，將紙筆交其手中，由他們親述變化。
這一次，未來汽車Daily編輯部只做文字的加工者和故事的分享者。我們認為，置身事內從業者的回憶和口述更能直觀呈現出行業的潮起潮落，以及透明的故事脈絡。
第一期，我們邀請了速騰聚創北美市場總裁趙培培。趙培培此前在底特律留學，畢業後加入了剛出海的中國公司Sonavox（後續A股上市為上聲電子）。2011年回國後，他先後在長安汽車、法雷奧、偉創力、愛立信、速騰聚創等公司任職，積累了貫穿汽車行業上下游的豐富經驗。2022年，他被速騰聚創委派，獨立赴美成立子公司，招募當地團隊並拓展北美市場。
“我經歷了中美關係親密的出海1.0，美國經濟危機中國企業接盤的出海2.0，以及最近幾年複雜背景下的必須出海3.0。這幾次浪潮造就了我們這批有獨特風格的創業型經理人——揹負Top10行業公司和世界500強企業的光環，橫跨中美兩地職業經歷，深度參與了中國企業全球化和外資企業本地化的程序。”趙培培告訴我們。
（以下為趙培培親口講述的出海故事，未來汽車Daily編輯部在不改變講述者原意的基礎上，進行文字加工）
講述人 | 趙培培
圖片提供 | 趙培培
回顧離開校園後的15年職業歷程，我的職業路徑可以總結為兩條主線：
其一是幫助中國企業實現全球化：例如，在長安汽車帶領團隊完成中國自主品牌的首次海外適應性開發, 以及目前在為RoboSense（速騰聚創）開拓與深耕北美市場。
其二是幫助全球企業深耕中國市場：如法雷奧在中國市場的本地化產品開發，以及偉創力初涉汽車行業時在中國組建團隊。兩條主線相互交雜，最終貫穿了我目前的職業歷程。
作為個人，我很幸運趕上了行業快速發展的時代。從2011年回國到2022年再次出海，中國汽車千人保有量從78增至226，幾乎翻了三倍。這種巨大市場的背後，每一位行業從業者都能抓住許多“不配”的機會，而這些機會帶來了個人的成長與行業的進步。
我這樣從“跨界”進入行業的經理人並不多，但正因為這種獨特路徑，讓我在企業全球化和本地化的每一次浪潮中找到了屬於自己的角色。站在巨人肩膀上，透過正確的選擇與持續的努力，我們這一批人展現了與同齡人不同的沉穩和成熟。
在美國車城找到方向：
中國車企都來底特律搶人了！
（2007年—2011年）
“（畫外音）2008年全球金融危機如同一場驚濤駭浪，給世界經濟帶來了前所未有的衝擊，同時也改變了趙培培的職業軌跡。他的夢想是進入金融行業，但次貸危機的到來封鎖了他進入華爾街的大門。不過彼時東半球的中國汽車市場正爆發出蓬勃的生命力，他想試一試。而他對於搖滾樂的喜好，無意間成為他進入汽車領域的敲門磚。”
2009年春季，密歇根理工大學學期的第一堂計量經濟學課上，Mark Roberts教授站在講臺前，揮舞著一份《Automotive News》，以一則行業新聞作為開場提問：“你們猜猜，去年美國全年汽車產量是多少？”
“880萬輛！” 他揭曉答案，隨後丟擲第二個問題：“那麼，中國的產量是多少？”
教室裡響起五花八門的答案：100萬，250萬，甚至有人大膽猜到500萬。教授微微一笑：“你們都錯了，是930萬輛。中國已經超越了美國。”這一資料震撼了整個教室，也震撼了身為中國留學生的我。當時的我只敢猜600萬，完全沒有想到中國會如此快速崛起。
“這或許是汽車行業的一個新時代——汽車工業中心向新興市場轉移。” Mark Roberts教授的總結讓人深思。
密西根理工教授Mark Roberts,系主任Gary Campbell合影
關於我日後職業生涯的伏筆悄然埋下。彼時，次貸危機的陰雲在美國上空持續不散，華爾街籠罩在裁員和倒閉的陰影中，汽車產業同樣受到波及，底特律的街道靜悄悄，汽車行業裁員的新聞整日充斥耳邊。
而身處東半球的中國，雖然在汽車領域起步較晚，但正爆發出蓬勃的生命力。
2009年夏天，一家來自中國的汽車音響一級供應商Sonavox正在北美拓展本地團隊，這是一家當時做市場出海僅三年的公司，恰好在底特律招聘。
彼時的行業背景是，美國三大車企（通用、福特和克萊斯勒）正踐行“China Sourcing”（中國採購）的戰略轉型，這也給包含Sonavox在內的中國公司提供了絕佳的出海機會。
這家公司接受了我的簡歷，但我完全沒有為面試做任何準備，當天我們聊的幾乎都是音樂、電聲、錄音和聲學原理。你知道的，音樂是我的個人愛好。
業餘愛好幫我敲開了這家公司的大門，作為當時唯一的工作機會，我毫不猶豫接受了offer，開啟了人生第一份工作。
加入Sonavox後，我負責的第一個專案是為一家美資OEM最佳化新成本要求下的音響系統。專案的難度超乎我的想象，不僅要對接嚴格的中美技術標準，同時還要說服客戶相信我們具備完成任務的能力。
畢竟在當時，中國產品在國際市場上正遭受“低質量”的偏見。
專案前期，美國客戶一度質疑我們是否具備與本土供應商匹敵的技術能力和服務水平。這種不信任除了文化差異外，更是由於中國產品長期以“價效比”策略去撬動海外市場，導致美國客戶認為中國公司缺乏技術創新能力。
並且我也感受到，美國客戶更傾向於與瞭解他們文化和需求的團隊合作。
為打破這一偏見，團隊採用了“資料驅動”的溝通策略，每個最佳化環節都以詳盡的測試報告和實驗資料為支撐。此外，我們邀請客戶實地考察中國的研發中心和生產基地，向他們展示公司嚴格的質量控制流程和研發實力。
在專案推進中，團隊還特別注重與客戶的深度協作，透過透明的溝通和快速反饋建立了與客戶之間的信任。
“改變認知需要以細緻的準備和紮實的工作作為基礎。”這是我最大體會，同時我也借這段工作歷程深深地愛上了汽車行業。
更幸運的是，當我愛上汽車行業後，中國汽車公司們也接連在北美市場活躍起來。他們依託90年代在北美市場積累的資源，透過海外併購、新產品線開發等方式在海外市場野蠻生長。
這些公司對願意回國發展的海外人才透露出強烈的渴望，人才是他們拓寬海外市場的關鍵拼圖。而位於底特律的高校每年都會向汽車行業輸送大量人才。為了實現了技術引進和本地化的快速落地，長安、吉利、上汽等中國車企頻頻將招聘觸手伸向底特律。
得益美國汽車工業光環加成，在底特律（學習或工作的汽車人才）可以直接和國內主流OEM高管進行面對面的交流面試。當時，長安汽車的副總裁餘成龍（已故）和張競競對我親自面試。他們誠懇地告訴我，長安非常重視海外招聘，並強調在我即將加入的國際業務團隊裡，“有上百名像我一樣的小夥伴會並肩作戰。”
那種“被重視”的感覺，再加上有志同道合的夥伴，讓我下定決心選擇長安汽車，在新成立的國際銷售服務公司擔任海外經銷商網路開發負責人，開啟了回國發展的新篇章。
密西根理工畢業求職旅行(訪問校友企業潛在僱主等)合影
某種程度來講，次貸危機助推了美國汽車人才迴流到中國。當時美國就業市場萎縮，讓當地人才都願意考慮回國發展。
比如法雷奧中國區CTO顧劍民，蔚來汽車執行副總裁兼全球質量委員會主席沈峰，A股上市公司蕪湖伯特利董事長袁永彬，清華大學車輛與運載學院教授、博士生導師，車輛學院汽車產業與技術戰略研究院（TASRI）院長趙福全。
他們都是在次貸危機期間從底特律回到國內的行業名人。
回國後的十年：
在本土產業黃金期中塑造自己
（2011-2022）
“（畫外音）：2011年伊始，中國汽車工業將迎來快速發展的10年週期。從81.4萬到311.1萬輛，中國汽車出口量翻了幾番。海外是擺在眼前增速更快的一條賽道，車企都在為海外團隊招兵買馬。受長安汽車之邀，趙培培投入中國汽車出海的激盪10年。每年上漲的汽車出口量頗振奮人心，但裡面的艱辛，或許只有“趙培培們”才知道。”
興高采烈回國，但回國後發現自己首先在薪資上便踩了一個“大坑”。
回國的那個時間點，正是中國汽車產業向海外擴張的黃金時期，人才需求十分旺盛，所以中國車企十分捨得給錢。我當時自作聰明地把美國的薪資直接按匯率換算成人民幣（2011年，美國平均時薪是中國的近10倍），認為這已經是一份非常不錯的薪酬包了。但我回國後才發現，和同期回國的同行相比，我的薪酬還是談低了不少。
這種對人才價值的重新認識，讓我第一次真正意識到，中國汽車產業的發展速度，遠超出我出國留學時的想象。
還記得2011年，長安汽車剛剛大力發展海外貿易市場。當時長安面臨的最大挑戰是如何快速建立有效的分銷渠道。彼時，長安汽車的出口市場主要集中在智利、秘魯、南非、斯里蘭卡、阿爾及利亞等發展中國家和欠發達地區。這些地區的使用者對價格敏感度極高，而長安希望透過成本優勢和實用耐用的產品特點，敲開市場大門。
但當時海外消費者對中國汽車的認知有限，甚至將其與中國出口的摩托車劃等號。
在海外，CHANGAN（長安）這個品牌當時幾乎無人知曉。為了開啟局面，我們需要藉助長安在國內的合資夥伴，比如Ford（福特）、Suzuki（鈴木）、Mazda（馬自達），向當地潛在合作伙伴解釋：“Who is Changan?” 然後進一步回答：“Why Changan?”
這不能快速扭轉長安在海外的品牌認知度。以北美市場為例，當地經銷商集團並不熟悉這個來自中國的‘不知名品牌’，所以經常遭遇閉門羹，甚至已經約好的會議也會被隨意取消，這讓團隊士氣一度低落。
我為了鼓舞大家，總是對同事說：“別躲在屋子裡吃泡麵了，跟我出去走走。”於是，我們走上街頭，吃當地的特色食品，觀察市場環境，記錄過往車輛品牌，從中快速瞭解市場情況；沒有客戶會議時，就主動尋找新的潛在客戶，設法建立聯絡。
在阿爾及利亞，我們發現當地年輕人是主要消費群體，他們對新科技敏感，簡易網聯娛樂功能必須成為標配；同時，使用者駕駛習慣較為粗放，需要最佳化車輛耐用性。此外，阿爾及利亞的地中海與沙漠帶混合氣候讓使用者對空調效能要求極高，特別強調快速製冷和忽冷忽熱的高效切換。
在中午和下午的時候，團隊還會走訪經銷商、觀察競爭對手動態，蒐集一線反饋。白天做完市場收集，當地晚上正好是中國總部的白天上班時間，我們總結資訊，篩選出最重要的洞察，睡前同步給總部。第二天早上再與國內總部開會，反饋昨晚的調研分析並接收建議。
這種國外/國內24小時連軸轉的模式，讓長安可以敏捷地為當地市場量身制定產品策略。在阿爾及利亞，總部優化了車輛網聯設計和空調系統，確保產品更貼近市場實際。進而打響知名度。
困於打響知名度的同時，早期貿易出口階段的品牌管理也是另一大難題。當時亞太、非洲和拉美市場的經銷模式令人尷尬：一家經銷商常常代理多箇中國品牌，甚至將車輛換上自己的Logo銷售。在汽車一條街上，Toyota（豐田）和Ford（福特）擁有獨立展示廳，而中國品牌卻被混合擺放，顯得毫無區隔性。
這種“汽車超市”模式雖然短期內提高了銷量，但嚴重削弱了品牌形象。
作為經銷商網路開發的負責人，我提出了新的經銷政策：重新定義經銷商評價標準，將乘用車與商用車分銷網路徹底分開，並明確要求乘用車經銷商的區域經銷權附帶排他性，不再接受混合銷售。
這一調整在初期確實帶來了一些阻力，但長期來看效果顯著——品牌有了專門的門店，當地消費信任度得以提升，產品價格隨之上漲。
初期的海外探索堪稱艱難，一邊摸索一邊擴張。但在同期的國內，長安汽車正浸潤在增量市場的紅利當中。
藉助長安汽車銷量增長、自主品牌影響力的提升，以及福特在華持續投入。位於重慶的長安汽車開始向外界釋放更多的磁場，將一眾全球零部件供應商吸引到自己身邊。
就像特斯拉在上海臨港建廠一樣，2010年前後，在長安汽車的帶動下，全球零部件供應商紛紛佈局中國西南市場，在重慶設立分公司和研發中心。比如，我的下一站公司——法雷奧。
2013年初，我接到了法雷奧THS西區代表處負責人的面試機會，併成功拿到Offer。法雷奧是一家在歐洲擁有百年曆史的零部件供應商。我加入法雷奧的時間節點正值其計劃在中國市場進一步深化佈局。
2013 – 法雷奧全球SVP Hans-Peter Kunze
與一眾外資車企相同，法雷奧曾經冗長的流程鏈條一度成為桎梏。比如，入職後我注意到新員工的工作電腦需要數個月才能發放，這反映了公司全球統一模式的管理節奏——所有流程和產品設計均來自總部。
這種模式在全球市場行之有效，但在快速變化的中國市場，卻逐漸顯現出不足。
當時，法雷奧以全球設計直接沿用到中國為主，適配性和響應速度難以匹敵韓國企業和本土供應商。記得一次與中國自主品牌客戶的合作，客戶直言：“你們的產品很好，但不適合我們。”
這樣的反饋促使總部開始推動“China for China”設計轉型，從產品設計到供應鏈更貼近中國市場需求。
我參與了多個專案最佳化，例如針對中國氣候和道路條件改進熱管理系統，同時降低成本。這種本地化策略調整幫助公司贏回市場，顯著提升了競爭力。在法雷奧“China for China”轉型之後的幾年裡，中國汽車市場“電動化上半場”戰役悄然打響，置身事內的外資公司們似乎面對了比法雷奧當時更嚴峻的場景。
這讓我更深刻體會到，快速響應和本地創新是立足千萬級汽車市場的關鍵。
“（畫外音）從中國汽車公司在第一個10年做原始積累開始，如今中國汽車公司已經來到第三個10年，趙培培悄然發現中資企業在零部件和解決方案領域已建立強大的全球影響力。與中國汽車產業一同成長的趙培培，如今成為速騰聚創北美市場總裁。新的篇章已經開啟，他又回到了熟悉的北美，但面對的挑戰卻已截然不同。”
我在北美設立子公司的初期，面臨的第一個挑戰是沒有辦公室和行政支援。
因為初期資源有限，我們選擇優先支援技術團隊和客戶拓展，確保第一批客戶的需求被快速響應。但對於北美的初創團隊而言，國內的管理制度和支援體系並不完全適用，需要長時間做調整。並且要求中國總部的職能部門員工，熟練利用英語溝通北美支援性事務並不現實，這讓我在前線不得不暫時承擔起領導運營職能的責任。
團隊成員則身兼多職，場景常讓人會心一笑：技術總監負責辦公室硬體維護和IT，業務總監兼職檔案英文校對員和物流協調員。儘管條件有限，這種階段性安排為後續擴充套件打下了基礎。
而我身為北美公司的負責人，還要兼任HR的工作。作為一家中國公司，在當地招聘美國人才並不容易。
“抱歉，我不和中國公司打交道。”有一次，我透過LinkedIn平臺聯絡了一位非常合適的候選人，發出合作邀約，但很顯然，這位候選人並不看好中國公司。
我只能一次次透過迂迴的方式向他詳細介紹了我們的技術、文化和發展願景，最終才將他打動。如今這位曾經不願接觸中國公司的候選人，已經在我們的團隊中工作兩年，併成為團隊核心成員。
或是文化使然，抑或是地理風俗的迥異。中國式招聘/管理模式顯然在北美水土不服。
在我兼管HR工作時，當地招聘的普遍規則是不鼓勵甚至不允許詢問候選人的歷史薪資。我國內的HR支援同事也對此感到非常困惑，“為什麼不能問加州候選人歷史薪資，或要求密歇根候選人提供收入證明？”
這背後的原因是，美國部分州法律禁止詢問歷史薪資，以防止薪酬歧視；同時，美國職場更看重崗位價值的公平評估，而非依賴歷史資料。
曾經有市場上的候選人因遇到類似要求而懷疑同行公司文化，並直言：“企業應專注未來貢獻，而非過去數字。”
所以在北美當地招聘，我們需要聚焦市場薪資調研，建立更透明、公平的薪資談判機制。
在北美建設團隊的初期之路困難重重，但透過高強度的中美協同工作，我們還是僅用3個月的時間完成了底特律總部和矽谷衛星辦公室兩地核心團隊的搭建。我認為，在當時疫情餘波尚存、全球供應鏈緊張的背景下，這樣的速度在新出海的中國汽車零部件企業中尤為難得。
起步略為捉襟見肘，但我們確實享受到中國汽車工業的出海紅利。在北美當地市場對包括我們在內的中國公司，已經從“Made in China”提升為“Designed in China”。這一轉變不僅體現在技術創新和設計能力的提升上，還反映在與客戶關係的變化上。
很早以前，中國公司常常是希望和客戶吃飯以促進關係。但現在許多客戶主動要求快速獲得我們的新產品樣件進行測試和評估。有些客戶甚至希望去機場接我們的同事下飛機，以便他們能儘快得到樣品，這讓我意識到我們的產品已經引起了客戶的關注。
甚至在會議後，許多客戶主動提出和我們吃飯，以進一步討論專案細節。我們正在用實際行動證明，新出海的中國汽車供應鏈科技企業不僅僅是一個生產商，而是能夠為客戶提供創新解決方案的設計者。
2022年底，北美市場已成為我們全球業務的重要組成部分，營業額佔公司總收入的14.3%。
我們自然希望公司在北美市場的業務版圖能進一步擴大。但置身於當地迥異的經商環境，作為團隊Leader，我需要時刻警惕潛伏在水面下難以覺察到的暗礁，帶領團隊規避風險。
比如，美國市場講求關係與技術溝通的平衡：這裡的業務往往更直接，如果你有一款優秀的產品或方案，完全可以給對方負責人直接cold call，相比複雜的關係鋪墊，這種直接的技術交流讓合作變得高效務實。
信任機制也隨溝通的深入和實際表現動態評估：一旦信任值因問題未解決或溝通不暢下降，挽回的難度會非常大。
北美客戶還嚴格遵守付款條款，作為上市企業，他們禁止拖欠或苛刻付款條件，甚至經常提前回款。這與國內市場其他靈活但不穩定的付款方式截然不同。
北美客戶還非常看重供應商在當地的長期發展意願。如果客戶看到我們在本地投資，比如提升本地研發能力、佈局本土製造基地、招聘本地團隊或與高校合作，這會極大增強他們的信心。我們向總部建議主動展示長期規劃，表明我們不僅僅是短期合作伙伴，而是願意深耕市場的長期同行者。
2023 – 與國會議員Debbie Dingell會談照
這些對我來說是長久課題，但“Local Globalization”（區域性全球化）是中國企業在歐美從技術輸出到文化融入的必經之路。展望未來，我希望將這些經驗進一步轉化為實踐，不僅專注於汽車零部件產品和技術的創新，還要與當地團隊深度協作，圍繞多元化和本地化推動企業的持續融合與發展。
編輯總結：從2007年在底特律與汽車行業結緣，到如今成為速騰聚創北美市場總裁，獨當一面帶領一家成熟的汽車公司做出海。趙培培的職業生涯與汽車產業緊密圍繞在一起。
在後來的溝通中，趙培培興奮地告訴未來汽車Daily編輯部，他本人在今年被《美國汽車新聞》評選為2024年度汽車行業多元化領袖之一。這是該獎項歷史上首次授予中國企業代表。這是《美國汽車新聞》對他個人的認可，也是美國當地對中國優秀公司的認可。
我們由衷感謝趙培培對中國汽車工業作出的貢獻，正是“趙培培們”的努力，才構成了中國汽車產業最為激盪的“出海三十年”。
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