縱觀中國車企在世界上的表現，我們正從廣覆蓋進化到深紮根。中國真正的世界級車企正在孕育中，關鍵在產品差異性、品牌建設和ESG
文｜《財經》特約撰稿人 陳亮 實習生 周忻兒
編輯 | 王靜儀
國際化程度和出海正相關。2024年是中國車企出海的大年，全年出口585.9萬輛，同比增長19.3%。奇瑞和上汽兩大龍頭車企的出口均超100萬輛。中國車企正在世界舞臺嶄露頭角，但是距離真正的國際化車企還有距離。
羅蘭貝格合夥人周夢茜告訴《財經》，對汽車產業而言，要成為真正的國際化汽車公司，需要構建經營指標（營收佔比、海外佈局廣度和深度）和能力指標（銷服模式和佈局、本地產供、品牌影響、組織前置、ESG）兩大類能力。
市場研究機構TrendForce釋出資料顯示，2024年前三季度全球前十大汽車集團佔了全球汽車市場的65%份額，其中豐田市場佔有率達12.4%、大眾集團市場佔有率為10.1%。而中國自主品牌比亞迪入圍前十，市場佔有率為4.3%，其中大部分來自中國市場。
在海外市場覆蓋的廣度上，中國頭部企業已在全球可進入的190個國家和地區中實現了絕大部分的覆蓋。但是覆蓋深度上，包括對重點地區市佔率的提升，還有空間。
市場滲透率之外，當前國際化車企都具備全球各地的知名度、產銷供網路佈局能力、ESG等能力。而中國車企由於起步晚，儘管當前進入了大多數國家市場，但是體系能力尚在構建的初期階段。
不可否認的是，中國必將誕生世界級車企，問題是：是誰？什麼時候？
強龍難壓地頭蛇。全球第一大車企豐田，也曾面臨海外擴張折戟的情況。
二戰之後，豐田汽車就開啟了以出口為導向的海外戰略。1957年起，豐田向美國出口皇冠車型，一度銷量達到萬輛。然而一系列產品問題開始暴露，動力不足、高溫執行時發動機抖動、高速情況下動力下滑，使得豐田逐漸被追求強動力的美國消費者所拋棄。
豐田高管在回憶“美國夢”時曾這樣形容：“我們的夢想，就像一個有洞的氣球，慢慢沒氣了。”1960年豐田暫停向美國出口相關車型，出海首戰折戟。
20世紀70年代石油危機的到來，又給了豐田一次機會。美國小型車市場開始崛起，德國大眾憑藉甲殼蟲車型逐漸佔領美國小型車市場。而擅長做節能小型車的豐田發現，大眾車型存在暖氣裝置不好、後座空間太小、內部裝飾差等問題，美國消費者抱怨聲很高。
豐田進一步調研發現，美國人隨著生活水平的提高，咖啡成為日常消費，然而車上沒有放置咖啡杯的位置，一開車就要丟棄咖啡。為此，豐田在新車型上發明了杯託，解決了出行中的小痛點。
帶有差異化特點的卡羅拉等車型被引進美國後，果然一炮而紅。在20世紀70年代後期，豐田成功躋身美國銷量前四汽車品牌。現如今豐田已經成為全球第一大車企，同時海外市場銷量佔集團總銷量的80%。
時代機遇永遠會催生新的品牌。隨著環保主義的興起，特斯拉抓住了風口，開始推進全球化程序。
在美國本土市場佈局後，特斯拉開始進軍海外。與豐田相同，一開始特斯拉也採用了小規模出口的方式，並且專注發達地區具有強烈環保意識的富裕消費群體，比如環保主義盛行的歐洲市場，其將豪華電動車Model S和Model X推向願意支付高價的早期嚐鮮者。
百公里加速僅需2秒的車型、能自動駕駛的車型，讓特斯拉的產品從一眾傳統車型中脫穎而出，吸引了數字變革時代的消費群體。
例如特斯拉最吸引人的自動駕駛能力，可以實現在雪地行駛中無需人工干預，能夠自動駛出車庫並準確停入車位，還能實現自動倒車進入超級充電樁車位等場景。
特斯拉前視攝像頭，用於支援 Autopilot 自動輔助駕駛和完全自動駕駛能力。圖源：特斯拉官網
在燃油車欠缺的智慧化功能點上，特斯拉持續構建差異化競爭力。例如透過OTA空中升級技術，特斯拉不斷更新車輛的軟體系統和功能。
隨後，特斯拉透過Model 3和Model Y車型降低了購買電動車的門檻，使特斯拉能夠覆蓋更廣泛的收入階層。
同樣，差異化也是本輪中國車企出海的新方式，其中最核心的詞是具有競爭力的價格、高品質。
進入歐洲市場的比亞迪、蔚來、小鵬等，賣到了3萬歐元，甚至9萬歐元以上，遠超中國本土，相較於歐洲品牌推出的同價位汽車，其配置處於領先地位。
中國新能源車通常配備豐富的高階配置，如空氣懸架、Nappa真皮座椅、全景天窗、自動泊車、智慧駕駛輔助系統等，即使是中低端車型也能提供較好的配置體驗，讓消費者花更少的錢享受到更多的便利和舒適。
德國人在體驗完中國電動車後也認為，一些只有在賓士等高階品牌上才有的質感和配置，在中國汽車上變得十分普遍。一位德國車主告訴《財經》，此前開了6個月特斯拉，儘管這臺車節能高效，效能優越，但自從開上蔚來ET7後，更好的配置和體驗讓他只想開中國品牌新能源車。
即便德國消費者對自己國家的品牌懷有很深的忠誠度，可在新能源汽車這方面，他們也開始重視品質以及價效比。
這些產品的上市，推動了中國車企的市場佔有率提升。以競爭激烈的歐洲市場來看，汽車資料公司JATO Dynamics資料顯示，2024年11月，大眾集團、斯特蘭蒂斯、雷諾集團、寶馬集團和梅賽德斯賓士集團佔據了65%的市場份額，日本企業市場份額為13%，韓國市場佔比為7.5%，中國車企市場佔比為6.7%，美國車企市場佔比為5.9%。
價效比不等於低價，海外市場需要的是一定價位區間裡高品質、高配置的車，犧牲質量的低價只會讓中國汽車出海重蹈覆轍。
早期中國汽車出海強調的是低價格，加上此前技術能力不強，產品質量欠佳成為中國車企標籤。歐洲市場用cheap car（便宜的車）來一語雙關，即cheap等於便宜，又等於質量差。
例如，部分國產車在海外碰撞測試中成績不理想，如出現正面碰撞時座艙嚴重變形、氣囊未能正常開啟，側面碰撞時B柱嚴重變形，以及行人保護測試中對行人的頭部和下肢造成嚴重傷害等情況，使得海外消費者對中國汽車的安全效能產生質疑。
可靠性不足也是一大問題，一些中國汽車在長期使用過程中容易出現故障，車輛的耐久性和穩定性不夠，例如車身異響、零部件過早磨損、電子系統故障等問題時有發生，影響了消費者的使用體驗和對產品質量的信任。
本輪出海過程中，國內車企也充分認識到了產品品質對於品牌和口碑的重要性，一款低廉但可靠性差的產品是不會獲得當地消費者長期認可的。
奇瑞國際公司總經理張貴兵坦言，中國汽車走出去應該開始做品牌做形象，不能在同業之間靠價格戰拼個你死我活。
奇瑞西班牙合資工廠啟動首款車型生產。圖源：新華社
比亞迪海豚、海豹，蔚來ES6，零跑C10，奇瑞歐萌達這幾年都成功通關成人保護、兒童保護、弱勢道路使用者保護、安全輔助四項嚴苛測試，陸續獲得歐盟新車安全評鑑協會（Euro NCAP）五星安全評級，一改歐洲人對於中國汽車質量差的印象。
此外，與當地市場連線性弱，也是中國車企早年出海的問題之一。在海外的售後服務網路建設相對滯後，服務網點覆蓋範圍有限，維修保養的便利性和及時性難以保證，消費者在車輛出現問題時難以得到及時有效的解決，這不僅影響了消費者的購車體驗，也對品牌的口碑和形象產生了負面影響。
近年來，出海車企加強與當地市場的聯絡，尤其是藉助本土力量。比亞迪的海外擴張主要依託與經銷商的深度合作。這種合作方式幫助比亞迪迅速進入各市場並與當地消費者產生連結。
不少德國車主點贊中國品牌所提供的服務到位。例如有德國消費者稱，中國品牌蔚來可以提供免費的替代車輛，並且在發生事故後，安排人員把新車送到其公司進行換車。
另一方面，在當地紮根也被視為品牌建設的重要一環。比亞迪不僅在當地設立工廠，還帶動了供應鏈本地化。2024年投產的比亞迪泰國工廠，不僅是一個整車生產製造工廠，更涵蓋了電池、電機、底盤等關鍵部件生產。比亞迪承諾，會協同外部合作伙伴，在當地建立產業鏈，以滿足周邊國家市場需要。
此外，豐田等企業能成為國際化大品牌，與其在當地的品牌營銷活動密不可分，持續的破圈和心智植入，構建了當地消費者從瞭解品牌到認同品牌的過程。例如豐田成為NFL官方汽車合作伙伴，利用NFL全年賽程作為營銷平臺，向美國各地的美式足球迷傳達品牌資訊。
中國出海企業也在複製這種模式。比亞迪與歐足聯成功簽約，正式成為2024年歐洲足球錦標賽（歐洲盃）的官方合作伙伴，擴大其在歐洲的聲譽；奇瑞汽車在喜愛足球運動的南美各國，藉助贊助球隊和聯賽，有效增加了品牌曝光度；蔚來則成為在亞塞拜然舉辦的第29屆聯合國氣候變化大會禮賓用車。
社交媒體也是當代品牌建設的主陣地。以特斯拉為例，儘管其2024年交付新車178.92萬臺，同比下降1.1%，且銷量不及比亞迪全年總銷量的一半，但不妨礙其全球影響力。
特斯拉在X等海外主流社交平臺上打造了高效能、高科技的品牌形象，使其吸引了追求高品質、高效能和環保出行的消費者。
特斯拉Cybercab汽車 圖源：新華社
此外，特斯拉創始人馬斯克所打造的科技先鋒形象、極具爭議性的話語，建立了強大的個人影響力，這種影響力為品牌帶來了巨大的曝光率。在環保主義盛行之下，馬斯克描述一個宏大的故事——創辦特斯拉是為了讓世界獲得可持續可再生的能源，改善地球氣候。在市場早期，馬斯克充分利用名人效應，透過企業家和明星朋友來購買，擴大了影響力。
他在《週六夜現場》上公開承認自己有阿斯伯格綜合症，這賦予了馬斯克的形象更具有真實性。
馬斯克還以回答粉絲的問題和評論而聞名，這種互動可以一窺他的思維過程和決策。這樣不僅使馬斯克更接地氣、人性化，而且會在他的支持者中培養一種社群意識。
馬斯克成功地塑造了一個充滿傳奇色彩、敢於創新、真實不做作的公眾形象，成為科技界和商業界的領軍人物。創始人的形象也被投射到了特斯拉上，從而帶動更多追隨者購買特斯拉。
最鮮明的例子莫過於去年底的特斯拉股價大漲。2024年7月，馬斯克宣佈支援特朗普之後，特斯拉股價從270美元一直下探至180美元，之後在230美元左右橫盤。11月5日之後，特斯拉股價迅速飆升，12月18日突破488美元，市值超1.5萬億美元。
這些品牌舉措絕非一日之功，久久為功才能見到成效。
文化衝突是中國車企國際化繞不開的話題，東西方價值觀、管理理念等差異，在本輪中國車企出海中被放大，而這些考驗著中國車企的ESG能力，更關乎其國際聲譽。其中明星公司比亞迪更受關注。
解決勞資問題，合規才能在當地長期紮根。例如比亞迪進入美國市場初期，儘管透過建立工廠為加州當地帶來了就業崗位，但是因為一次勞資糾紛，比亞迪失去了長灘1200萬美元的訂單。但後續一系列的改進措施，讓其守住了加州最大的公交公司——洛杉磯大都會公交公司25輛的訂單。
海外風險事件給中國出海車企敲響了警鐘。比亞迪方面坦言，已組建成熟的國際化業務和管理團隊，累積國際化業務運營經驗，並逐步實現海外各市場人才的本土化。
上汽集團也深以為然。上汽澳大利亞公司總經理曹宗強向《財經》介紹，名爵在澳大利亞有100多名員工，絕大多數都是本地人。上海總部派來的員工更少，只有總經理和財務總監兩位核心高管。
奇瑞汽車還在2024年3月加入聯合國全球契約組織（UNGC），承諾將支援聯合國全球契約組織關於人權、勞工、環境和反腐敗的十項原則，並每年通報相關進展。
自身做強之外，中國車企還需加強供應鏈的ESG管理能力。中國車企作為核心企業，需對各級供應商的ESG表現進行監督和管理。若供應商出現違反ESG標準的行為，如使用童工、環境汙染、勞動權益侵害等，車企可能會被牽連，承擔連帶責任。
不同國家和地區的法律和法規的適應性，需要中國車企長期克服。如歐盟的《企業可持續發展盡職調查指令》《通用資料保護條例》等，增加了企業的合規管理成本和難度。一旦違規，可能面臨鉅額罰款、市場禁入等嚴重後果。
在周夢茜看來，中國企業還需要不斷地深化內部管理思路轉變、進行管理組織變革、提升全價值鏈能力。對海外組織兼顧風險管控和靈活應對，持續深化國際本地化製造、供應鏈佈局，提升海外銷服能力，並加強對國際市場的洞察和適配全球市場的產品體系，建立真正全球認可的品牌。
中國車企要想成為真正的跨國公司絕非一日練成，需要長時間苦修內功。
責編｜張雨菲