過去兩年，隨著旅遊業帶動和採購經理指數上揚，中國酒店市場步入復甦的正軌。但從整體來看，行業仍處在抄底階段。厚海資料顯示，在2024年全年，超過1000家中檔及以上酒店停業，而剛入2025年，接近20家中小酒管集團已進入破產重整、破產清算程式。
大型酒管集團也不好過。2024年洲際大中華區RevPAR（平均每間可供出租客房收入）同比下降4.8%，是其全球唯一負增長區域，希爾頓、萬豪、凱悅、溫德姆、雅高集團等, RevPAR均在大中華區出現下滑態勢。
在宏觀大勢的波動下，酒店和其他行業一樣難免吃力。
但大勢不可違，小事大有可為。聚焦到一個個具體的門店，會發現不少的驚喜。
比如北京國貿中心，就有一家水晶酒店，2024年OCC（入住率）達到101.1%，RevPAR更是超過700元。
這是一個什麼概念呢？業界老炮表示“不可置信”、“簡直逆天”。
要知道，700元的RevPAR，一般是北京熱門地段商旅酒店在五一、十一等節假日才有可能觸及的數字。也就是說，這家酒店相當於一整年都在過黃金週。
同處存量時代，為什麼唯獨這家酒店逆勢崛起？品哥找到酒店投資人潘玲聊了聊。
“第一眼就愛上了它”
品哥：怎樣看待當下的存量競爭？
潘玲：可以看作是酒店行業發展階段的變遷。前30年有地產推動，國內酒店或主動或被動去擴張規模。而今地產告別黃金時代，酒店回到存量上做功課，進入價值深挖的階段。
品哥：價值如何深挖？
潘玲：粗略來看，經濟型酒店挖成本，舒適型酒店挖場景體驗，高檔型酒店挖文化IP，不同檔次酒店的投資邏輯都在發生變化。
品哥：你覺得哪個更好“挖”？
潘玲：沒有難易只有偏好。個人看來，經濟型溢價較低、高檔型回報偏慢。我比較傾向於做中高階，顏值高、溢價高、回報相對穩定。當然，很多投資人也會進行跨賽道組合投資，對沖風險。
品哥：這是你選擇水晶酒店的原因嗎？
潘玲：其實看到水晶酒店2.0版本，我第一眼就愛上了它，設計高階，有層次感。
我對酒店品牌的設計，以及最終呈現的產品有一定要求，不只看重收益。當然，我相信一個有品牌感、設計感的酒店，收益也一定不會太差。
咱們國貿店就是2.0版本，儘管在綜合體物業裡，大堂做了調整，但整體風格還是得到了住客好評。去年，這家店OCC超過100%、RevPAR超過了700元。
見面，落座。一問一答，潘玲不假思索，乾脆利落。
這背後是20多年的經驗沉澱。潘玲本是哈爾濱人，為擺脫“繼承家業”的宿命跑到北京打拼。1998年進入酒店行業，幹了三年就自己創業做獨立酒店，而後陸續投資過多家連鎖品牌。
在這個過程中，酒店的設計感，成了潘玲投資的重要決策因素。她大學學的是“工業與民用建築設計”專業，考慮到她對美學的獨特追求和對建築外觀設計的高要求，外界都給她打了一個“顏值控”的標籤。
但這個看似感性的選擇背後，其實藏著潘玲理性的商業思考。
別人更關注一個投資的“天花板”在哪裡，而她更在乎的是一個品牌的競爭力下限。
她提到，分析一個酒店的競爭力下限有兩大因素：
第一是位置。水晶國貿店的現有成績，就離不開物業的稀缺性。要知道，國貿商圈作為北京CBD核心區域，可改造為酒店的物業少之又少，客源卻有天然保障。
第二是品牌。這些年來，水晶酒店在國內市場的覆蓋面廣、滲透力強，明顯處於行業的頭部陣營。這帶來的好處是，住客對品牌有足夠的認知和認同，他們訂房時的下單決策會更果斷，也願意為之在同地段支付更高的價格。
而作為投資人，潘玲認為，要預判一個品牌在市場的影響潛力，首要考察的就是它的設計質感。這是全行業的共識：即設計是一個酒店品牌的靈魂。
“好多差異化都是自己騙自己”
位置+品牌，決定酒店競爭力的下限。那麼，酒店競爭力的上限何以抬升？
潘玲給出了一組意思完全相反的詞：“差異化”和“標準化”。“差異化”，是指差異化的住客體驗。對此，潘玲有一套類似“黃金圈法則”般的投資邏輯。
Why：對於中高階酒店投資，首先考慮的是穩定性優先，兼顧長期價值。
How：穩定性要求酒店擺脫區位與價格戰束縛，核心動作則是讓客群從隨機選擇變為主動復購。
What：客群復購，要求酒店面對不同的客群，進行垂直服務場景的深耕，用差異化服務帶來入住體驗，培養源源不斷的回頭客。
其實，打造差異化的住客體驗，早已成為酒店行業的共識。這兩年走進任何一家新開的酒店，總能看到似曾相識的“創新”：大堂裡的刷臉入住、忙個不停的送餐機器人，甜品臺上插著乾冰的慕斯蛋糕——酒店人彷彿集體得了“創新焦慮症”，生怕自家招牌少貼幾張時髦標籤。
可住客的眼睛是雪亮的。刷臉裝置網路延遲；親子房只是在普通大床房加了三個玩具；當網紅蛋糕切開流出廉價的植物奶油，這些“偽創新”就像掉色的紋身，越用力越顯尷尬。所謂的差異化體驗，活生生被做成了酒店版的淘寶爆款——看著熱鬧，撕開包裝全是義烏小商品。
此外，甚至還有人將酒店變成大賣場、變成展覽館……潘玲感嘆，好多差異化都是自己騙自己，停留於表面的元素拼貼，是為了差異化而差異化。
她提到，在差異化創新之前，酒店必須自問，我們到底是在解決真實的住客問題，還是在“自嗨”？脫離住客真實問題的差異化，變不了現。
不難得出，差異化是以住客為中心的差異化。
華住曾對水晶酒店的核心住客做過畫像——精英商旅人群，不僅會工作，更懂生活。而從年齡層看，目前90後住客已飆升300%，他們受教育程度更高、物質條件更豐富，對品質住宿體驗有更高要求。
水晶酒店在圍繞這群人進行由內而外的差異化創新。比如考慮到商旅人群長期處於高壓狀態，工作與生活界限模糊，水晶酒店2.5版本則希望給到住客一個“純粹好眠”的地方，而非另一個會議室、辦公間。
為此，水晶酒店從整體設計到細節佈局，與其他商務酒店的設計邏輯大相徑庭。
品哥的一位朋友小童，是一個頻繁出差的空中飛人，過去幾年，她幾乎每半個月就要出差一次，每次都選擇水晶酒店。
當走進酒店大堂的那一刻，小童感到整個人都放鬆了。
六芒星的能量、琥珀色的光暈、療愈的香氛與胡桃木、古銅等元素融合在一起，水晶酒店的大門就像一道結界，一邁入，就從快節奏的工作穿越到慢節奏的療愈場。
圖源：朱周設計
作為商務，小童免不了南來北往地出差，甚至一天之內需要轉換好幾座城市。
以前住酒店總會失眠，陌生的床和陌生的環境，即使很想早睡，也始終睡不著。
但自從遇到了水晶酒店，她“一覺睡到天亮”的差旅夢，終於實現。
小童常向朋友安利的，是水晶酒店的浴袍。
女性在外，有時候連酒店的床都要用一次性被套給蓋住，更不用說穿浴袍。
但水晶酒店的浴袍，一客一洗，關鍵還好穿。
浴袍採用了複雜的雙層縫製工藝，內外顏色不同，材質也不一樣。表面是短毛桃皮絨，做了啞光處理；內襯則是超柔絨面料，由超細纖維組成的高密薄織物，一根紗線中有144根超細纖維。
這種面料，柔軟透氣還有普通纖維幾十倍的吸水性。洗完舒服的泡泡浴再穿上貼身的浴袍，在軟乎乎的觸感裡躺在床上看會兒綜藝，別提有多美。
實際上，水晶的床也不是普通的床。
全新水晶酒店從2.0版本起，房間都是標配的絲漣美姿感應彈簧床墊。
這個五星級酒店御用品牌的床墊，專治“認床”的毛病，其採用專利技術的感應彈簧，即便一枚雞蛋在上面滾一圈，都能迅速做出反饋。
還有就是電商平臺上價值小几千的裸眠級貢緞四件套，選用了100%長絨與普通絨混紡的新疆棉，用60支300根紗織密度的貢緞工藝織造。
小童說，躺上去的瞬間如墜雲中，睡意襲來，在溫暖的包裹下，甚至想把這張床搬回家。
小童體驗到的，是水晶酒店獨有的外部助眠硬體，其中還包括99%影院級遮光窗簾、全屋2700k色溫光源等。
除此之外，水晶酒店還安排了一些“內調”細節。
比如在小紅書上，住戶po出每次住水晶都格外喜歡的睡前儀式：
把天然精油滴在喜馬拉雅白水晶上，精油特有的羅勒清香，有助眠安神的效果。
更值得一提的，是水晶酒店的微醺行政酒廊。
睡不著時，住客可以直接在客房點一杯入夢特調。
據稱，酒廊請上海著名酒吧團隊經過100多次試製，最終才打造出5款特色雞尾酒、3款無酒精特調飲品。其中一款特調晚安酒“夢裡什麼都有”，內含薰衣草、檀香木，專為睡前小酌打造。
除了助眠，水晶酒店喚醒服務亦是別有用心。
比如作為差旅人士喚醒神器的咖啡，大多五星酒店只能供應掛耳、速溶和膠囊，而水晶酒店直接在每個房間配備了一個咖啡角。
早上起來開啟窗簾，藍牙音箱響起輕音樂，開啟一袋耶加雪菲咖啡粉均勻鋪在手衝濾紙上，在專業手衝壺的加持下，就連小白也能完美沖泡。
若窗外看得見城市天際，或一片水域，這場景對到處奔波的差旅人士來說何其療愈。
除了咖啡，營養的早餐是喚醒一天活力的不二之選。
區別於其他酒店的“懟量”，水晶國貿店特意加入了溫泉蛋、現熬雞湯蔬菜燙撈等健康輕食，還有炸醬麵、糊塌子等獨屬北京的本地化特色飲食。
這也是小童的心頭好，差旅本就在作息和就餐上不規律，更不用說拖著疲憊的身體去酒店健身房動一動了。
“早上一份健康輕食，至少讓自己心理上有了安慰。”
一份兼顧身心健康的早餐，是90後也是所有旅人抵禦現實的底氣。
“作為業主，華住品牌是首選”
回看水晶酒店的種種差異化，不難發現，它其實是在迴歸行業的本質——酒店是用來住的。那些差異化的服務，也並非要在業內標新立異，而是跟隨住客的新需求去做新服務。
潘玲強調，酒店能夠高效落地這些差異化的前提，其實是有一個標準化的運營體系。
她表示，水晶酒店給自己的整體印象，是兼具設計感與商業效率。因為透過接入華住會員體系和可標準化的服務板塊後，水晶酒店完成了從“小眾設計”到商旅賦能的轉變。
標準化與商業效率成為關鍵詞。據悉，在華住的賦能下，水晶酒店已實現相對標準化，並大幅提升商業效率。
首先是人力。潘玲提到，水晶酒店透過機器人服務、華掌櫃、一崗多能培訓以及智慧化系統的輔助，人房比降低至0.25以下，遠低於傳統中高階酒店人力成本。
其次是供應鏈，潘玲highlight的則是單房裝修成本。
她表示，水晶國貿店作為2.0版本，透過標準化設計模板替代原有“一店一設計”模式，單房造價降幅達20%，酒店工程週期減少到5-6個月。
而最近，潘玲正在籌建一家2.5版本的水晶酒店，據悉單房造價再度降低了5000元左右。
最後是後期運營，這一點，潘玲尤為認可華住的會員體系。她表示，“2個多億的會員量，加上標準化的運營體系，作為業主，華住品牌是首選。”
資料顯示，華住的會員數量已突破2.7億，位居業界第一。
於潘玲一樣的投資人而言，如此規模的會員量，是穩定客源與提升訂單轉化率的關鍵。
其實早在2021年第二季度，華住財報中也明確提到，其87%的訂單來自直銷渠道（包括華住會APP、微信小程式、企業直鏈等）。即便住客最初透過OTA（線上旅遊代理）平臺預訂，但華住透過辦理會員、提供全方位服務也能高效將其轉化為會員。
這一點在水晶國貿店得到了佐證。潘玲介紹，華住會員體系賦能下，門店的客源結構很健康。2024全年該店IDS佔比達到71.4%，並未過度依賴OTA，華住會員的復購率也要遠高於OTA新客。
此外，依託於大樣本會員資料，華住還可以透過自研數字化工具精準高效地進行會員管理、定價策略等。
比如水晶國貿店就曾根據周邊競品價格、商圈會展會議活動、航班客流等資料，動態調整價格。大致策略是工作日高舉高打，週末推出連住、夜宵房等特惠活動拉動OCC。
潘玲稱，儘管北京中高階酒店市場整體復甦承壓，但2024年水晶國貿店的OCC達到101.1%，這離不開靈活響應市場與精準鎖定高價值客群。
從“標準化”轉向“本地化”
交流結束，潘玲就被叫去拍照。她身著一身藏藍色西裝立於客房內，眺望著遠處的北京CBD。
業主親自出鏡宣傳，這在以前也是少見。對此，潘玲表示，華住對於門店的賦能比較完善和全面，但針對不同客戶群體、不同的會員等級，門店也要有自己的精細化運營，從而方便門店做出更符合商圈特性的收益管理，從“標準化”轉向“本地化”。
至此，700+單房收益的來時路逐漸清晰。
這背後，是位置引流、品牌加分、差異化與標準化的華住生態賦能，以及業主精細化本地化的自主運營。
而如果把視線從水晶國貿店轉移到全國，你會發現，當下257家開業的水晶酒店遍佈全國78個城市，這個品牌正成為中高階酒店行業增速最快的品牌之一。這也意味著，在標準化的生態賦能下，越來越多與潘玲一樣的投資人正在水晶酒店的舞臺上大放異彩。
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