去海外，人生地不熟，投大專案擔心考察時間不夠長，從零搭建專案又不知道從何開始。閉著眼盲幹，一不小心就被坑得血本無歸。
怎麼辦呢？我幫你找到一位探路人，或許能幫你解決一些疑問。這位探路人，叫龍傑。
去年，我帶著問道全球的企業家，一起去了趟印尼。那時候，結識了龍傑老師。
龍老師是同程旅行印尼的總顧問，做了3年印尼專案。他還是一位超級連結者，和100多位在印尼創業的企業家保持著良好關係，時常互通有無。
我曾經去現場採訪過龍老師，和他交流完後覺得意猶未盡，於是我們又在今年1月2日，約了一次電話會議。這次，我們好好聊了聊一家連鎖咖啡店專案，TOMORO。
做過神州租車、神州專車副總裁，又是瑞幸創始原高管之一，龍老師曾擔任總顧問的TOMORO，僅僅用了2年就在印尼開了600多家門店。
我實在太好奇了，他們是怎麼做到的？一次成功可能是偶然，兩次成功可能有意外，但是成功第三次，就一定有做事方法論。
和龍老師交流後，我更加確定了之前去參訪時的一個感悟：中國企業出海的絕殺，就是中國效率。
我問龍老師，當初怎麼想起去印尼做連鎖飲品店呢？龍老師回答，因為已經有人做成了。誰？蜜雪冰城。
那麼，今天就先從印尼的蜜雪冰城開始說起吧。
（來源：物流啟示錄）
所以，很多企業出海第一站，往往就會選在越南和印尼。蜜雪冰城，就是其中擴張極其瘋狂的一個。
“你愛我，我愛你”的魔性神曲，自從4年前在印尼萬隆街頭響起至今，蜜雪已經在印尼嘩啦啦開了超2800多家店。蜜雪打敗本地的咖啡連鎖品牌Kopi，成了印尼最大的飲品連鎖店，還給當地帶來了1萬多個就業崗位。
蜜雪出海到印尼，如果僅從表面看到的擴張勢頭和賺錢效率來說，是“成功”的。但蜜雪在2年前，也遭遇過不少危機。這些危機，幾乎都是來自印尼本地的明刀暗箭。
一會兒，是22年的“清真認證”危機。
印尼當地媒體跑來報道說，蜜雪的產品還沒獲得清真認證。這下壞了，沒有清真認證，就相當於開車沒有駕照。穆斯林消費者就可能不再來買。 蜜雪開始緊鑼密鼓去弄清真認證，終於在一年後拿到手，度過了這次危機。
一會兒，又是印尼員工管理混亂、素質低下。
剛開到1000家門店時，蜜雪內部開始出現貪汙腐敗等等問題。 好吧，印尼人管不好，那就派中國人去。但是不斷派人，不斷被架空。蜜雪急了，要求重組公司，搬到雅加達去。
所以，在印尼做生意，就像是在陌生雨林裡探險。沒有嚮導，很容易踩到泥潭，迷了路。
雖然很多“坑”，但是印尼這個市場依然值得做。龍老師給了兩個原因：
1、印尼人有足夠旺盛的消費需求。
2.78億人。第四人口大國。人口偏年輕。這些基本情況，就決定了基礎的需求量是有的。
和我們喜歡存錢不同，根據艾瑞網資料，印尼人有強烈的消費意願。他們的人均消費支出是2608美元，相當於11600左右人民幣，佔可支配收入的9成，每年還在以4%左右的複合增速增長。
什麼概念？這比起新加坡的7成都還高多了。
人多。願意花。但是，花去哪？
2、但是印尼非常“缺品”。
尤其是在消費電子、美妝個護、家居用品等細分品類中，可供印尼人選擇的品類，並不多。
在以前，印尼處於“缺品”時代。印尼的BCA銀行的母公司針記集團（Djarum Group），是印尼最大的丁香菸生產商之一，年底賺了錢就開始買買買，除了菸草，房地產、電子、通訊甚至麵店，都是他一家在做了。
這樣說可能還有點抽象。就拿麵店來說。龍老師和我們分享了一組資料：
根據去年12月的一則報道，印尼針記集團計劃收購一家公司85%的股份，價值預計是2到2.4萬億盾，相當於人民幣88.8萬到106萬人民幣左右。 而這家公司，是印尼老牌面店Bakmi GM的母公司。
Bakmi GM麵店1959年就成立了，如今也被針記集團這樣的巨無霸收入麾下。可見印尼，非常缺品。
（圖片來自網路）
缺品，中國的連鎖品牌就有大量機會。
值得做。明白了。但是具體怎麼做？
之前寫出海的文章，後臺總有讀者朋友留言說：我們拿中國已經驗證好的先進模式，去印尼創業，可不就是降維打擊？
其實並不是這樣的。直接從中國照搬不行，不足夠了解當地不行。最後都要麼被坑，要麼被印尼人佔了去。
所以如果你想出海去印尼，一定需要先找到一個東西做抓手。
中國企業在印尼，有3種連鎖店模式
抓手，就是你首先得想明白，你到底打算做什麼模式。以及，有哪些熟悉本地的顧問，可以幫你去做這件事。
接著，再根據這個抓手，去找合適的專才、本地化適配的產品等等後續的工作。
那麼，有了抓手後，問題就來了。中國企業出海在印尼，什麼才能成呢？
龍老師的觀點是，像是餐飲、零售這樣的，必須做成有供應鏈和管理公司的連鎖經營模式。
具體什麼模式？龍老師說，這樣做連鎖店的，現在有三幫人。
第一幫人，是我們比較常見的，中大型公司外派出去的管理者。
比如去印尼開八家海底撈連鎖，就是這樣的模式下的人。這種情況，需要派中國人過去，得是能常駐印尼的。
現在印尼人有和中資做合作的，有商會理事保薦也可以申請加入中國商會了。這就促進了第二幫人的發展。
這第二幫人，是大加盟商。
比如初期的名創優品、蜜雪冰城。這樣的模式下，很多會開放選擇印尼本地人去做加盟商，因為本地人更瞭解當地文化和營商環境，也有稅收等成本優勢。
第三種，則是龍老師重點做的事情，資本化連鎖。
什麼意思呢？也就是說，中國的企業去印尼創業，做個新東西出來，再透過融資等等資本力量，推動業務擴張和品牌提升。
就比如，龍老師他曾顧問的，TOMORO咖啡店。
龍老師和一起打算投資的夥伴在調研的時候，瞭解到蜜雪冰城在印尼找的是VIVO手機國代。
蜜雪做出來了。嗯。既然他們能做，那我們也能做啊。
所以，如果選擇和另一個代理合作，是不是能把事情做得更好呢？這是當時的第一個考慮。
這其實就是所謂的，資本化連鎖。
好，現在你有“地陪”了。有熟人帶你探路了。但問題是，當地人為什麼選你？
為什麼不選印尼本地人的品牌，不選別的外國人的品牌？
首先，因為你懂他們。
“每個中國人必須交5個印尼人朋友”
我去過的幾乎所有承接產業轉移的國家，如果外國人想在當地做生意，就必須滿足一定的“本地化率”。以前專門在一篇文章裡寫過，你可以在參考資料裡點選連結檢視。
有蜜雪冰城勇敢地幫大家“避雷”在先，TOMORO咖啡達到本地化率這個標準後，高管團隊必須都是中國人。
但是，中國人總一起抱團玩，也要不得。為什麼呢？這樣大家都容易在舒適區裡，不走出去真正融入當地。
而你作為一個外國企業，想要做好，除了融入當地，還必須優於當地。你連本地人真正的需求都不瞭解，哪裡去談“優”？
比如，印尼的廣告牌，是收稅的。
去印尼玩過的朋友，回憶一下。你們走在印尼街頭，是不是都看不到多少大的廣告燈箱，取而代之的，是一面面破舊的條幅？
這是因為，條幅免費。但是廣告牌要收很高的廣告稅，根據平方米來算的。
龍老師舉了個例子，正面立牌和側面還不一樣，一塊TOMORO門面燈箱那麼大的廣告牌，有些能收到店租金的三分之一左右。一年一收，歸政府管。
的確，你可以透過做案頭研究來了解中印異同。但是這些內容都是公開的。你能查到，你的競爭對手也能查到。本地人更是清楚。
還不夠。遠遠不夠。
於是，為了讓中資管理者需要真的“懂”印尼人，建議去印尼的中國人，每個人交5個印尼朋友。
因為，有的差異明明很重要。但你作為外國人，太容易忽略這些內容，還認為是理所當然的事。
具體到做咖啡店生意上，龍老師還分享了兩個關鍵方面的不同，認知和產品。
我們一個個來看。
1、認知不同。
作為世界第四大咖啡生豆出口國，印尼對於咖啡豆，是長期種植、長期消費的，接受程度遠大於國內。根據36kr報道，印尼的咖啡滲透率高達84%，且各線城市差不多。
所以你會看到，印尼路邊到處都是咖啡小店，還有咖啡推車。做法多樣，杯量也不同。
比如，印尼傳統的本地人習慣喝的咖啡，是直接把咖啡粉加熱水沖泡，再加冰塊。
又比如，在國內的杯子普遍偏大，16盎司（473ml）一杯，喝到最後都涼了。但印尼不行，大杯的就太貴了，10-12盎司正好。就連便利店礦泉水瓶都是比中國小一號。
（圖片來自網路。超大杯、大杯、中杯分別對應20、16、12盎司）
不僅如此，就連咖啡店的選址和裝修邏輯，也很不一樣。
比如，如果是在國內，你會發現很多新開的咖啡店，都在往寫字樓、辦公樓裡面開。最好能快快買到，打工人買了就上樓開工。就不需要椅子。
但是印尼人不是。這個國家的人，特別喜歡咖啡，也享受喝咖啡的時間。他要在咖啡店裡面休息一下。就連保潔阿姨，也會專門抽出時間去路邊小攤喝咖啡。
所以，必須有座位和吸菸區。另外吧檯的長度和高度也要調整。因為印尼人個子偏矮。
還比如，印尼人有一半愛用現金。又比如，國內司空見慣的買一送一的營銷打法，在印尼人看來覺得是“不能接受的”。
這些點，如果每天只是坐在中國的辦公室裡面，是無法理解到位的。
2、產品不同。
舉個例子，中國人買飲料，喜歡“控糖”。所以你點奶茶的時候，一般都會有規格選擇，無糖、半糖、少糖、七分糖。
印尼人呢？他們喜歡“加糖”。
中國人喝一份糖已經覺得齁得慌，印尼人一喝，不夠不夠，來兩份，兩份是他們的標準量。
他們經濟水平還處於尚未溫飽階段，糖本身能給他們帶來初級的幸福感。椰糖、棕櫚糖，或煉乳，必須多放。
所以印尼店的選單，都要重新設計品類。
但是，但是。中國人過去了，就算再懂，始終也不會比本地人更深刻地懂本地人。
你真正的“核武器”，是價效比。
這就要說到，成本結構的不同了。
把價格打下來
能不能和我算一筆成本賬，更直觀？
沒問題。
為了統一一點，就拿一杯10-12盎司的印尼本地連鎖咖啡店的美式咖啡來說，它的總成本在8元左右。我們來拆解一下：
原料成本，也就是杯子、咖啡豆、水在一起，是1.8元。這個各家咖啡店其實相差不多。 租金攤下來大概是2.5元。相比之下，星巴克是4元左右。 人工1元。印尼星巴克模式的連鎖店，大概會貴幾毛。 其他比如裝置、裝置維修、裝修等成本，攤下來大概是2.7元左右。也遠比其他咖啡連鎖低。
另外，生產效率方面，就拿咖啡機來說。選全自動的，還是半自動的，還是人工的？TOMORO答，全自動。
雖然做一杯咖啡出品的時間相差不大，但是全自動的，培養咖啡師簡單。全自動的，40個工時就能培養一個人。但是半自動咖啡機，得20多天才能培養一個咖啡師。效率上，相差4倍。
這樣一來，人少且要求不高，那麼咖啡師的人工費，也能比其他連鎖便宜。
另外，TOMORO的杯量也偏小。他們選擇做10到12盎司。大了的話，印尼人可能就嫌貴了。
10盎司，什麼概念？
星巴克的中杯是12盎司。其他連鎖店普遍是16盎司，也就是星巴克大杯的大小。TOMORO的杯量，比星巴克的中杯還要小一點。
再說說大頭。比如，租金。比起其他連鎖，TOMORO店面都普遍偏小。一般只設置4到8個椅子。能省掉一些租金，也能減少人員收拾清潔成本。
又比如，裝修。另外，他們的吧檯都是單動線。不像星巴克，是雙動線，前面吧檯一條，後面還有廚房一條。一家店的裝修和設計費，能便宜不少。
除了和其他競爭對手相比，跟國內營商環境相比，在印尼開店也有一些成本優勢。比如，印尼的人工是中國的1/4到1/3。又比如，它的街邊租金也是中國的1/3以下，商場租金是中國的2/3了。
成本，就從這一層層裡，不斷降低、再降低。
所以，同樣一杯咖啡，別人賣16塊、19塊，他能賣11塊。
不過，全自動咖啡機、店型、杯量……透過這些方面來降本增效，難道本地人很難想到嗎？
換句話說，難道本地人不去做“價效比”這個事情嗎？
還真沒人做。
因為，不願改變。
不僅印尼人沒什麼改變的動力，那些有先發優勢的企業，也不想改變。
就拿把星巴克場景印尼化的Fore品牌來說吧。星巴克和Fore來說，他們壓根就不去研究價效比的邏輯。他們只研究“第三空間”、“品質裝修”的邏輯，利潤也夠了。
你可能很難想象，TOMORO甚至是唯一一個，連鎖店在印尼采用全自動咖啡機的。
所以，邏輯上，是先決定了走“價效比”的打法，接著才是圍繞著這個抓手，去選擇的全自動咖啡機、小杯子的杯量、較小的店面等等。
把價格打下來，是許多中國企業想要在印尼發展起來的“核武器”。短短2年，TOMORO咖啡透過價效比競爭，成為印尼第三大連鎖品牌。這就不奇怪了。
但，當你看到這裡，你可能會有一些疑問：
便宜，難道就是中國人唯一可以做的事情嗎？聽上去，似乎不是那麼性感。
出海的人不一樣了
不怪你會這麼認為。現在的出海，和早些年的出海，已經有了天翻地覆的變化。
只不過，“透過便宜搶佔市場，但是質量不好”的事情，的確在早期出海企業裡出現過。而且不少。
比如，以前出海到印尼的摩托車。
問道系列文章曾跟你分享過，在越南、印尼，因為道路狹窄，當地人比起開車，更喜歡騎摩托車上路。
印尼這個僅次於印度和中國的世界第三大摩托車市場，毫無疑問是摩托車企業的必爭之地。而在20年前，中國的摩托車企業，曾經在印尼處於制霸一方的地位。
然而沒過多久，中國摩托車企卻幾乎全線落荒撤退。怎麼回事？
快速搶佔市場，的確是因為便宜。但是便宜是便宜了，質量太不過關。哎，質量差我也就認了，你給我修好對吧？維修也不給力，甚至找不到人修。
這是因為那時候出去，還只是做貿易出口，並非真正的“出海”。
有的老闆甚至捲款跑路，把中國企業的口碑拉低到了地板上。除了質量問題，更可怕的，還有快招騙人，把國人騙去印尼傳銷、虛假高薪承諾等等亂象。
你要說這種現象現在杜絕了嗎？也不是，依然有一小撮人在幹。但現在的主流，依然還是想走長期主義路線的。怎麼走？
現在，中國企業出海，不僅僅是把品牌、產品出口就完事，而是模式出去、精英人才出海、資本出海。是直接去建工廠，派去專門的銷售、經營、售後等等團隊到本地去。
所以你會看到，其實企業出海，是一個不斷進步的過程。
龍老師還跟我介紹了他跑通的另一套業務，連鎖商用裝置組裝工廠。
維修服務讓本地人來做，零配件由本地廠家直供。那對於印尼人來說，他們就會發現：哎？你增加了我們本地的就業，你給我們提供了價效比更好的產品。你是友善的。
印尼人就對這個組裝工廠有了好感和信心。
這就是，中國效率如今的面貌。踏踏實實透過技術提升、人工成本降低等等，從而讓產品達到價效比的效果。而不是今天開門，騙一個是一個，明天就跑路。
當你去到別的國家，是去幫忙的，不是來搗亂的。那麼，你的生意，才能真正在當地開枝散葉。
可這時候可能就有人說了。你為什麼不往上去找空間？天天想著怎麼往下打低價格呢？
追第一，而不是超第一
龍老師說，對於一個新的中國連鎖品牌，想要做成，其實目標不會是盯著全行業的超級第一。只能是追著第一，努力往前拱。
為什麼？
龍老師說，目前大部分中國企業，和印尼紮根當地很多年的大企業比，不太具備優勢。
那些行業巨無霸，幾乎都是百年長青的企業。他們的根已經遍佈全球，扎得也很深。和他們比肌肉，幾乎無解。
既然出海了，總要找一個對標，是吧？咖啡店的對標，應該是誰呢？星巴克？
星巴克去海外開店，比如開在中國，它有一個成本優勢，那就是租金比別人低少。
商場和星巴克簽訂租賃合同的時候，租金並不是一個固定的數字。比如，可能約定是營業額的8%-10%。那麼當經濟不景氣、營業情況不好的時候，可以有效幫助星巴克降低租金。
星巴克佔的各種金角銀邊的位置的價格，是同類產品不可比擬的“品牌溢價”得來的。比如一個新開的商場，還想著用星巴克咖啡當“引流品”，吸引顧客來。那麼它就會考慮給星巴克的租金，一個更低的價格。
只不過，印尼的星巴克早在2002年進入，到現在也有23年曆史了。他們對於本地人心智的佔領、研究，也是一個2年、3年的新企業，短期超不過的。
光是這一點，又有多少新企業、新品牌能比他們做得還好、還廣？有點難。但是，可以“追”。
就拿印尼的商場租金做例子。龍老師說，對於新進來的企業，印尼幾乎都要求一次性付1-2年的租金。但是能把品牌做好後，可能會是半年到一年。
的確，往上，很難。但是，可以往下沉。
往下沉，做到下沉市場的第一。怎麼做？
不想影響質量，那麼就是極致提高中國效率。
頭小身子大
中國效率的本質，就是用第一性原理，把1.8元原料成本的咖啡，到零售價賣18元之間的9倍成本，用各種方法壓縮。
成本控制。供應鏈最佳化。快速擴張。
關鍵是，用什麼方法呢？就拿瑞幸的美式來給你舉個例子吧。
星巴克要好位置，那瑞幸先就不要那麼好的位置。然後，縮小店面，只選擇3米乘以6米的吧檯面積。不僅如此，還增加外送。這樣一來，租金成本就能足夠便宜。
星巴克模式的咖啡店，他們注重裝修打造“第三空間”。甚至，要不是因為瑞幸的衝擊，連專星送這個外賣業務都沒動力去開啟。
於是你經常會看到，好像9.9元就能買一杯美式。和星巴克三十元比起，便宜太多了。
不過，瑞幸也不是“真便宜”了。而是給你感覺便宜。
龍老師是瑞幸原創始高管之一。他分享說，美式在國內成本已經可以控制到8元左右。用券經常能變成9.9元的價格。所以，你剛開始買就會覺得，瑞幸很便宜。但它在門店零售價實際上是平均16元一杯左右，沒有那麼誇張的低價。
現在中國企業在印尼做很多品牌連鎖店，供應鏈的管控、IT技術的管控、組織的管控，都還沒到中國的一半水平。
還有很大的發展空間。
印尼商業環境在變好
TOMORO專案，只是龍老師第一個在印尼做的顧問專案。現在還做了同程藝龍連鎖酒店，也期望中國模式的連鎖酒店能開遍印尼。
具體來說，如果想做好品牌連鎖，比如去印尼開咖啡店，怎樣才算做成了呢？
一個，是開店數量。另一個，就是出產杯數。這些，都可以找到對應的市場指標作為標杆，你只需要在合規的基礎上，埋頭不斷追趕。
好在，追趕的路上，環境障礙在逐漸減少。
印尼的商業環境比以前要好一些了。龍老師分享說，中資連鎖起碼還有3年以上的視窗期。
2024年來印尼的企業家調研的多，落地的少。這可能和去年下半年印尼經濟特殊原因造成的階段低靡有關。但是現在入商會的門檻降低了，毫無疑問是一個“利好”。
根據大使館釋出的最新政策通知，印尼以前要求ODI（對外直接投資）商務專案必須先透過審批才能入會，現在不用了。只需要有實體並且經過驗證審批就行。
聊到最後，我問龍老師，作為很早就在海外開疆拓土的勇士，他對後來者有什麼建議呢？
依靠別人100%失敗
龍老師給了三個建議。說來給你聽聽看。
第一，是大家去印尼，一定要放足夠調研的時間。
提到印尼，腦子裡想到的，可能是“落後”、“缺品”。於是想著自己把先進的工藝、豐富的品類帶去，就可以透過資訊差賺錢了。其實不是的。
落後、缺品的原因，必須調研清楚。否則，本地的印尼人比你更有資源，已經去了的中國人比你更瞭解印尼。那憑什麼你會有機會呢？
第二，儘量抱團合作。
和先去的中國企業家會師，與其他中國企業形成合力，可以大大降低風險，減少試錯成本。
但是龍老師額外提醒了一點，得謹防回不了中國的中國人，以及來印尼短期主義的中國人。遇到了，繞道走。
最後，去印尼創業，得躬身入局。
龍老師說，依靠代理或合作伙伴，幾乎是99%失敗。哪怕前期成功了，你收到的也只會是小利。你自己要堅決果斷地親身下場，親自參與運營。
出海，必須是一把手工程。
中國效率
很長一段時間裡，我們曾因憑藉更低的價格、更高的生產效率和更低的成本成為世界工廠，而倍感自豪。
然而，隨著時間推移，進入第二階段，我們對“世界工廠”這一地位，竟產生了一種略帶自嘲的“自卑”。
我們不禁反思：“為什麼我們總是把產品做便宜，難道就不能把東西賣得更貴嗎？我們不能一直這樣，必須做出改變。”
但是到現在，我愈發強烈地意識到，這種“自卑”其實毫無必要。
我們能夠把東西做便宜，並非無奈之舉，而是一種難以被取代的能力。
把東西做得又好又便宜，就是“中國效率”。
你也會看到，海外的人們對中國產品的評價，現在更多是：價格便宜，質量卻好得出奇。甚至比其他國家的同類產品還要出色。
不僅是奶茶咖啡這樣的飲品，中國的電動車、無人機，也是如此。價格實惠的同時，效能也不輸國外品牌。這一系列成就，讓其他國家看得目瞪口呆。
由此可見，中國如今擁有極為強大的核心競爭力，這種優勢足以讓中國產品席捲全球。
所以，面對“低價競爭”的質疑，中國品牌需透過效率和價值證明自身，不斷提供真正的高性價比產品。
我們完全不必妄自菲薄，反而應該為自己感到驕傲。
祝福。
*文章為龍傑、劉潤獨立觀點，僅供參考。
*頭圖素材來源於網路。
參考資料
2、《ZWFM Global Insight——愛喝咖啡更愛享受咖啡，走進印尼咖啡市場》，36氪
https://www.36kr.com/p/2107297354219273
3、《2025，星巴克中國迎來大結局？》，虎嗅網
https://www.huxiu.com/article/3925101.html
4、《印尼最古老麵館連鎖店Bakmi GM 據稱將被針記集團收購》，Shangbao Indonesia
https://www.shangbaoindonesia.com/read/2024/12/10/economy-1733842673
觀點/ 龍傑、劉潤 主筆/ 木言聲 編輯 / 二蔓 版面 / 黃靜
這是劉潤公眾號的第2524原創文章
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