2024年，航空界“蜜雪冰城”春秋航空淨利潤為22億元，同比增長0.7%。雖然淨利潤只是微增，但是春秋航空全年運輸旅客2868萬人次，比上一年多了455萬人次。
賺錢能力一騎絕塵
有這樣一家航空公司，旅客對它既愛又恨。
愛的是它票價便宜。以5月12日上海飛成都為例，同樣是在19點30左右出發，它家票價為430元，四川航空和南方航空為1000元，吉祥航空更是高達1180元，貴出一倍多。
恨的是坐它的飛機，體驗感毫無高階可言，託運要錢，喝水要錢，吃飯要錢，狹窄的座位上伸不開腿，還要一路忍受空乘們喋喋不休地推銷賣貨。
它從誕生之日起，就爭議滿滿，創始人曾被全行業抵制，然而這並不影響它成為中國客座率最高、最賺錢的航空公司。
它就是春秋航空。
各大航司2024年財報顯示，三大國有航仍未從虧損的泥潭中走出，東航虧損42億元、南航虧損17億元、國航虧損2億元。
令人意外的是，幾大民營代表選手中，除海航控股虧損9億元外，華夏航空淨賺超2億元、吉祥航空淨賺9億元。春秋航空業績更是爆表，淨賺22.7億元，不僅拿下最強業績，並且盈利能力已經超過2019年的18.41億元水平。
截至2024年末，春秋航空擁有空客A320系列機型機隊共129架，在飛航線共212條，其中國內航線159條，國際航線51條，港澳臺航線2條。
相比運輸貨物，這些飛機仍以運輸乘客為主，總體200億元營收中，航空客運為194億元，全年運輸旅客2868萬人次，比上一年多出455萬人次。
最難得的是春秋航空的客座率，2024年達到91.5%，同比上升2.1個百分點，相較2019年同比上升0.7個百分點。
國際航空運輸協會資料顯示，2024年全球航班平均客座率為83.5%。這說明春秋航空在運力利用方面表現優異，運輸效率高於行業平均水平，乘客也願意坐春秋航班。
此外，因供需變化和票價波動，2024年大部分航空公司客公里收益（客運收入與旅客週轉量之比）出現大幅下跌。相較於三大航司客公里收益兩位數的下跌幅度，春秋航空該項數字為0.385元，下跌幅度為6.5%，但相較於2019年同比仍然增長6.4%。
春秋航空創始人、如今已達80歲高齡的王正華，再次擁有了傲視群雄的底氣。
20世紀80年代，41歲的上海人王正華不顧家人反對，拋棄公務員鐵飯碗，投身春秋旅行社（春秋國旅的前身），抓住散客遊細分市場，大開分社，廣攬代理商，花費了近十年時間（1985年~1994年），做成了國內旅遊行業第一。
旅遊行業做強做大的同時，他發現了一個旅客運輸方面的問題。在歐美髮達國家，坐飛機是司空見慣的事，旅客週轉量，航空和鐵路的比例是9:1，但在中國，這個比例竟然只有1:4。
主要原因就一個，中國機票太貴。
王正華腦海中浮起“讓人人都能坐得起飛機”的想法。這樣的話，他還能依靠自家旅行社的影響力為航班提供客源。於是，2004年，由8000萬註冊資本和3架租來的空客A320飛機起步，60歲的王正華正式成立春秋航空，把旅遊業從地上做到了天上。
從誕生之初，王正華就沒打算和巨頭搶生意，被他盯住的客人不是高階商旅人士，而是自掏腰包的白領和普通民眾。
他一而再再而三打破行業價格底線，比如曾推出的199元上海至煙臺機票，差不多是當時正常票價的2.5折；南昌至上海的199元機票，比硬臥中鋪的票價還便宜2元錢。
2006年，春秋航空因為在上海至濟南航線推出1元機票，一度收到濟南市物價局開出的15萬元罰單。但這些都沒能阻止王正華做“廉價航空”的腳步。
2015年年初，春秋航空成為中國民航史上首家上市民營航司。招股書顯示，2011年至2013年，公司淨利潤分別為4.8億元、6.2億元和7.3億元。
一定有很多人好奇，機票如此便宜，春秋航空為何還能賺錢？就連2008年金融危機時，為何也能做到盈利？這就要講到春秋航空的“低成本”重頭戲。
摳門經濟學
春秋航空素來被冠以“空中綠皮火車”的稱號。
“家人們誰懂啊，去年年底，北京飛濟州島700元往返，還有哪個票價能比這更香？”一位熱愛旅遊的乘客對《財經天下》感慨道。另有乘客回憶稱，“遙望當年上海往返大阪只要800多元，就衝這，我可以包容春秋的一切缺點！”
春秋航空之所以能持續推出低價票、特價票，關鍵在於王正華始終堅持的經營理念，“錢一半是賺的，一半是省的”。
在春秋航空的官網和年報中，公司自稱是國內首家低成本航空公司。自成立以來，在嚴格確保飛行安全和服務質量的前提下，借鑑國外低成本航空的成功經驗，最大限度地利用現有資產，實現高效率的航空生產運營。這種低成本經營模式被總結為“兩單”“兩高”和“兩低”。
“兩單”是指單一機型與單一艙位。不知有沒有人注意過，春秋航空全部採用空客A320系列機型飛機，連發動機也是一樣的，這有利於公司透過集中採購降低飛機購買和租賃成本、降低維修工程管理難度；降低飛行員、機務人員與客艙乘務人員培訓的複雜度等。
與此同時，春秋航空的飛機只設置單一的經濟艙位，不設頭等艙與公務艙，主打一個“眾生平等”。這使得機上座位數多出10%~15%，運力也自然能得到提升。
令人難以想象的是，王正華不止一次提出過賣站票的想法。據他的工程師測算，站著乘飛機，能將空客A320機型上的座位從原來的180個增加到240個，多出三分之一的載客量。只不過該主張一直沒有獲得民航局的批准。
“兩高”是指高客座率與高飛機日利用率。很多航空公司和乘客紛紛嫌棄的“紅眼航班”（夜晚疲勞熬紅了眼），是春秋航班的心頭好。機票便宜是一方面，更重要的是公司能更多地利用延長時段（8點前或21點後起飛）飛行，從而增加日均航班班次，提升飛機日利用率。
前面講道，春秋航空客座率為91.5%，行業平均水平為83.5%；飛機日利用率則為9.3小時，也顯著高於8.9小時的行業平均水平。
最後的“兩低”，是指低銷售費用與低管理費用。王正華創立航空公司時，趕上了國家鼓勵民航業向民營資本開放的好時候。高層希望他能探出一個民營航空的發展樣本，預設他可以繞過中航信（中國民航系統全資子公司，全球最大的機票分銷平臺之一），建立自己的票務銷售系統，王正華也樂意做第一個吃螃蟹的人。
春秋航空表示，使用自主研發且獨立於中航信系統的分銷、訂座、結算和離港系統，每年為公司節省大量的銷售費用支出，有效降低了公司的銷售代理費用。2024年，公司除包機包座業務以外的銷售渠道中，電子商務直銷（含OTA旗艦店）佔比達到98.4%。
管理上，春秋航空也是最大限度精簡人員，飛機的清潔工作由空姐完成，空保和空乘崗位被二合一。
在一系列舉措下，2024年，春秋航空銷售費用2.49億元，佔總營業成本比例為1.43%，管理費用為2.72億元，佔總營業成本比例為1.56%。
對比來看，同為民企，同樣盈利的吉祥航空，2024年銷售費用7.81億元，佔總營業成本比例為4.1%；管理費用5.07億元，佔總營業成本的比例為2.67%。
王正華不僅對內採用了節約成本的方法，對外運營也是如此。他說過，“我們做低成本航空，只要在確保安全的前提下用低廉的價格將旅客運送到目的地，其他服務專案都可以由旅客來選擇是否享受，這也是國際廉價航空慣用的。”
眾所周知，乘客在春秋航空進行值機的第一道關就是行李檢測。只有7千克的行李方可免費帶上飛機，而最為普通的20寸登機箱，則要被春秋航空攔住，因為公司的免費行李尺寸是20*30*40釐米，小於20寸登機箱。
上了飛機後，乘客又會發現，飛機上不提供免費餐食，也沒有免費水。在王正華看來，春秋航空的大多數航線，飛行時間不過幾個小時，吃飯與否無關緊要。
早期，他還讓乘務員象徵性給旅客發一瓶300毫升的礦泉水，後來他發現，贈送的礦泉水有80%都沒有喝完，為了避免資源浪費，他索性也就取消了。
而乘坐春秋航空的旅客，大多數都要在乘務員的花式推銷聲中，度過難忘的旅程。
總體來看，種種看似“奇葩”的乘機規定，好處就是，沒有額外行李、飲食等需求的旅客，可以以低票價坐飛機。相應的弊處則是，但凡有額外需求，就需要付費。
一位旅客用春秋航空的毛毯售賣舉例稱，乘務員已經在長年的工作中，發明了一套流利的營銷話術，“有乘客反映機艙內有些悶，建議大家開啟頭頂上的冷氣，如果覺得冷，可以花12元購買毛毯並帶走”。
“既然是低票價，企業總要想辦法把差額賺回來。”該乘客講道。財報顯示，包括有償餐飲服務、行李託運、快速登機服務、空中商城（飛機賣貨）等在內的輔助收入，2024年為春秋航空貢獻了10.3億元營收，同比增長14%，在總營收中的佔比提升至5.15%。
國際化野心
春秋航空剛成立時，民航企業管理研究基地研究員邱連中教授就說，“過去近30年的世界航空史證明，以低成本為主流的新興航空公司存活率並不高，十有八九都以血本無歸而告終”。
“股神”巴菲特也曾說過，“對投資者來說，航空業就是一個致命的陷阱”。
這些人士的說法並非危言聳聽。航空業的確是一個極為燒錢的行業，其中不定時購買飛機或租賃飛機的開支巨大，同時像硬性的航油成本也開支不小，每年也大概要佔到航空總成本的40%左右。
早期，國內租賃一架飛機的費用大概是35萬到40萬美元/月，而春秋航空的租賃費用則低於30萬美元/月，成本優勢明顯。
然而，王正華並不滿足於此。2006年起，他帶領春秋航空參加國家大機隊的訂購計劃，主動由輕資產向重資產轉型，即便2008年航空業利潤急劇下滑的時候，64歲的他仍頗具魄力地斥資1億元引進飛行員，同時繼續訂購飛機。因為在王正華看來，只有機隊規模上去了，公司才能繼續擴張。
▲ 2024年底，春秋航空創始人王正華講述春秋航空的故事。圖/春秋航空抖音號
王正華的判斷有據可依。據亞太航空中心統計，2024年中國低成本航空佔國內航線市場份額為12.5%，較全球34.0%的市場份額有較大差異，成長空間可期。
另據民航局資料，2024年，中國民航全行業完成旅客運輸量7.3億人次，按14億人口基數計算，意味著中國每年人均航空出行次數是0.52次。而日本是1次，歐洲1.2次，美國2.1次。
也就是說，還有相當多的國人不是民航的乘客。正因如此，才預示著“低成本航空”有著巨大的市場空間可挖掘。
體現王正華野心的另一個表現，是進軍國外市場。2009年，王正華開始對韓國、泰國、日本 、俄羅斯等國家的市場展開探索。當年，他帶領春秋航空開通了11條國際航線， 國際航線的佔比從2008年的8%提升到了18%。
但走出國門，就不可避免要與經驗豐富的國外廉價航司對手搶生意。
這些對手中，就包括王正華的啟蒙者——美國西南航空。後者早在1971年誕生，是民航業“廉價航空公司”的鼻祖。公司經營上保持了長達幾十年的連續盈利，擁有超700架波音飛機，每日飛行班次多達4000次。
再比如，在王正華瞄準的亞洲航空路線上，也有一個不容小覷的對手——亞洲航空公司。它誕生於1993年，擁有飛機數量近400架。由於地理位置具有天然優勢，位於吉隆坡，旁邊有曼谷、新加坡等城市，政府為了能讓它幫忙拉旅遊客源，甚至連稅都不用它繳。
反觀春秋航空，在國內雖算得上民航巨頭，放在國外氣勢就差一些。截至2024年末，公司自有飛機91架，經營租賃飛機有38架。靠較少的機隊，和外國本土公司搶市場的難度，可想而知。
好在，80歲的王正華已經打算把產業交班給兒子了。2017年3月，長子王煜正式接替王正華春秋航空董事長的位置。七年後的2024年，王正華將其持有的部分春秋國旅和春秋包機（均為春秋航空股東）股權贈予王煜，變更后王煜正式成為春秋航空的實際控制人和大股東。
不同於初代創始人，王煜的起點頗高。其於1970年出生，畢業於美國南伊利諾伊大學。曾先後在羅蘭貝格、畢博、翰威特等公司任職，之後才進入春秋航空接手家族事業。這位高才生，註定將帶領春秋航空，去迎戰低成本航空的下半場戰爭。
（文中部分資料、素材，引用自《王正華：藍天的夢想屬於每個人》）
文章經授權轉載自財經天下WEEKLY（ID：cjtxweekly）