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《文化縱橫》郵發代號：80-942
✪封凱棟 | 北京大學政府管理學院
✪趙亭亭 | 河北經貿大學公共管理學院
✪付震宇 | 中國科協創新戰略研究院
【作者按】在過去一個月裡，DeepSeek與ChatGPT的競爭成為全球關注的焦點。在美國不斷加碼封鎖中國本土企業獲取高算力晶片的背景下，以深度求索為代表的一些中國AI企業，以更低的成本和更小的算力，打造出了能夠與美國矽谷寵兒 OpenAI 競爭的產品，並在雙方最新版本的效能比拼中贏得了全球範圍內的良好口碑。關於 DeepSeek 和梁文鋒，已有諸多討論。然而，更值得深思的是，為什麼 ChatGPT 及其背後的 OpenAI 始終堅持依賴堆算力的技術路線？這種選擇，除了企業自身的戰略考量之外，是否還與美國的“體制性因素”有關？
生產裝置與勞動者技能關係
在工業發展中的重要性
近年來，德國的“工業4.0”概念吸引了全球性關注，我國也推出了“中國製造2025”以推動自動化智慧化製造技術的發展。但國內現有的討論大多聚焦在經濟手段，在很大程度上忽略了生產過程中最活躍的人的因素。發達工業國家制造業的演進歷程表明，勞動者技能以及“勞動者-生產裝置”關係對於工業長期競爭力具有極為重要的影響（Lazonick，1990；Lazonick and O’Sullivan，1997）。自動化智慧化手段的發展必須要與勞動者技能良好結合才能有效實現所期望的效率。德國對工業4.0的推動，部分反映了其國內勞動力結構變化和生產模式轉型的影響，也反映了德國繼續強化高階裝備出口作為本國國際貿易支柱的戰略。而我國處於追求持續性發展、實現轉型升級的階段，製造業的國際競爭力依然是支撐我國就業和增長的核心。如何在裝置自動化智慧化的發展中更好地促進勞動技能與生產裝置的結合，促進管理控制與勞動者積極性的協調，是關於我國經濟社會長期持續發展的關鍵問題。
▍工業4.0作為新一代的管理思潮
“工業4.0”是德國政府提出的一項工業經濟發展總體戰略，這一變革被其提倡者視為第四次工業革命。其提倡者認為製造業的發展前景是資訊物理融合系統，因此工業4.0計劃旨於融合社會化媒體、移動計算、物聯網、大資料等術手段，以智慧工廠和智慧生產為核心（森德勒，2014），來同時滿足“服務大規模市場”和“滿足客戶個性化需求”的雙重目標，並極大地減少操作人員的介入（Industrie 4.0 Working Group, 2013: 15-16）。
事實上，工業4.0的基本邏輯並不新穎。自20世紀70年代出現“精益生產”對“大規模製造”的挑戰以來，美國就曾嘗試發動一系列振興計劃以重獲製造業競爭力，如在90年代所推行的“大規模定製”和“敏捷製造”等；這些專案同樣是由政府與工業界聯合推動的，同樣也意圖透過更靈活快捷的協同和更專業高效的自動化裝置來實現柔性化與大規模生產的結合（Nagel and Dove, 1991)。當然，在“大規模定製”和“敏捷製造”中，人們籌劃用以實現高效協同的方法是企業間快速的、準行政化的協調，為此人們還創造了“虛擬企業”的概念（Nagel and Dove，1991）；而在工業4.0倡導中，人們期望透過即時線上的、基於大資料計算和高水平最佳化策略的智慧網路來實現更高速有效的協調，而社會化媒體、行動網路和物聯網等更是將終端使用者的行為也納入了資訊分析中。
但是，“大規模定製”與“敏捷生產”都未能從根本上解決美國在製造質量、製造效率與系統穩定性上的相對劣勢；其主因並不在資訊獲取與主體間協作的效率，而是源自美國生產方式在車間生產效率中的頑疾。這一頑疾根植於美國採取的對勞動者去技能化的管理思路，以機器“替代”勞動者技能則是它突出的特徵（Thomas,1994；Noble,1984）。
德國具有與美國不同的勞動技能基礎和企業治理傳統，但在工業4.0倡導中同樣出現了去技能化傾向。這部分地反映了德國國內勞動力結構變化和生產模式轉型所帶來的影響，該方案的倡導者明確地看到了德國已經成為僅次於日本的老齡化工業國家，製造業內的熟練技工和學徒數量均出現短缺，因此工業4.0將致力於降低對工人的技能要求，使工業可以容納年齡更大、女性比例更高的勞動力群體（Industrie 4.0 Working Group,2013:10-19）。因此，雖然與“敏捷製造”計劃一樣，工業4.0也把自己定義為對精益生產方式的進一步發展（森德勒，2014：68），但與精益生產方式以勞動者技能為核心的做法明顯有異的是，它強調了減少技能化工種和增加知識效能動性崗位，員工將更多地被安置於執行設計、安裝、改裝、保養，強調脫離具體操作的“增值活動”。這事實上也與德國致力於推動國內經濟社會的結構性變遷，把高階裝備業看作其國際貿易的核心支柱的發展模式緊密關聯的（森德勒，2014：47；Industrie 4.0 Working Group,2013:2）。
中國處於與德國截然不同的發展階段。中國廣泛的上下游工業和蓬勃發展的服務業依然需要有國際競爭力的製造業作為支點，而車間生產效率則是製造業在國際競爭中存亡的關鍵。本文贊同生產手段的自動化智慧化是長期競爭力的基石，但本文討論的核心不在於對智慧化網路的展望，本文強調的是在裝置發展過程中機器與勞動技能的結合問題。在現階段，複雜自動化裝置其效率的充分實現依然有賴於多個層面上機器與勞動的協調。這種協調同時體現為機器與勞動技能的配合，以及勞動者與管理者在生產過程中的協調。根據美日德的歷史經驗，這兩組關係的演進往往帶有螺旋上升的正向反饋，也就是說，越是存在管理層控制與勞動者控制對立的生產體系，在後續追求生產率持續提高時就越依容易賴於更進一步去技能化的手段，反之亦然（Lazonick，1990；Thelen，2004）。
▍自動化製造的兩條路徑
自動化生產在工業國家的興起有著生產手段與管理手段兩維度的雙重含義，並存在兩條差異顯著的發展路徑。
第一條路徑以美國為代表。這種模式在自動化技術發展過程中執行去技能化策略，即機器和技能主要是替代性的。美國自動化手段的發展繼承了福特式大規模生產模式的思路：採用流水線，儘量減少人工干預以實現產品質量穩定和生產成本降低；追求人工操作的簡化甚至原子化，降低工人對生產過程的影響。其中，自動化機床源於二戰後美國軍方出資的研發專案，當時有兩種自動控制技術並存：一是模擬式技術，以熟練技工的示範性操作作為自動控制的標杆，具有效能與成本雙重優勢；二是計算機控制的數字式技術，以脫離生產的程式設計人員的“0-1”編碼為控制指令。儘管當時後者存在大量不穩定因素、在價效比上也處於劣勢，但美國軍方和麻省理工學院還是選擇了數字控制路線。其動機就是為了把生產知識嵌入機器，降低對勞動者技能的依賴，壓制其國內工人運動（Noble,1984；Braverman,1974）。因此，德魯克（Drucker,1967:26）認為“自動化不過是泰勒制的邏輯延伸…是要把操作解析為機器化的環節…”。美國式的自動化生產為工人提供的是在其操作已經被預先精確定義的崗位（Piore and Sabel,1984:113)，從而把進行操作規劃的自主能力從一線勞動者手中剝離，使美國可以在使用低技能、異化的勞動力的條件下實現預期生產率（Braverman,1974；Lazonick and O’Sullivan,1997:504）。
“在二戰後，美國空軍最早提出了自動化加工機器的訂單，用以生產直升機螺旋槳葉片。右圖為安裝數值控制系統的辛辛那提液壓垂直銑床。”
第二條自動化生產發展的路徑以日本為代表。精益生產方式強調裝置自動化智慧化與工人技能成長的結合，即在該模式中機器與技能是互補的。在二戰後，日本各汽車廠商均計劃單獨開發全產品線的多種車型，而當時它們並沒有足夠資金引進全套生產線，如豐田的資金僅夠採購幾臺二手衝壓機床（Womack et al.,1990:50-52）。這迫使日本廠商必須用很有限的裝置生產出品種多樣的部件。而當時日本國內工人運動高漲，工運在戰後初期還得到了佔領軍司令部的支援（Bernstein，1997b:470），這使得解僱工人的代價異常高昂。因此，日本企業只有透過深入發展勞動者技能、依靠勞動者技能來實現生產目標；也就是說，精益生產模式發展了那些在理論上的另一種模式中有可能會變為“冗餘”的勞動力的技能，去彌補裝置的不足。
在20世紀60-70年代日本的製造業引入數控機床和機器人的過程中，上述邏輯得到了沿襲，即機器所嵌入的知識服務於與一線勞動者的協作，服務於勞動者應用技能解決越發複雜的生產問題的需要。日本的機器人是在其國內出現勞動力缺口、而不是勞資衝突的背景下引入的（Galenson and Odaka,1976）。在採用機器人生產後，技能操作的重要性並沒有被邊緣化。以底盤焊接為例，隨著工藝的複雜化，焊接點由2000個增加到3000個，而其中人工焊接點的比例一直穩定地保持在20%左右，從400個增加到560-600個。
▍兩條路徑中的管理和生產率問題
替代和互補兩種路徑體現了不同的人機組合形式：前者延續了“科學管理”傳統，自動化機器不僅承擔了高精度高負荷的製造職能，更要降低對勞動者複雜技能的依賴，把勞動者轉變為按機器節拍從事簡單勞動的操作工、甚至只是機器的看護工。而互補邏輯則認為自動化與人工之間是互補的合作關係，機器複雜化的目的在於延伸勞動者的技能應用空間，甚至連處置機器例外狀況和改善機器的工作都是由一線勞動者主導的。
自動化機床起源自美國空軍1951年所啟動的專案。在該專案中軍方和麻省理工學院為了降低對工人技能的依賴，排斥了這一領域的先驅企業帕森斯公司的模擬技術（Noble,1984）。歐美在發展大型柔性自動加工中心初期的邏輯同樣如此，正如該領域先驅產品英國的System-24的名字所揭示的，設計者的目標在於讓裝置能脫離勞動者而24小時持續工作（Billalis and Mamalis,1985）。
歐美市場在戰後持續的高增長也加劇了廠商們對自動化裝置的追求。因為需求大、消費價格彈性高，市場競爭的決定因素是價格而不是產品質量或差異化。因此生產線並不需要工人發揮能動性，而僅要求他們進行指定的、原子化的操作（Jürgens et al.,1989:4-7）。這使得美國的自動化智慧化發展成為去技能化過程的繼續，並帶來了大量社會問題（Goldthorpe，1996）。而持續緊張的勞資關係又使管理者進一步依賴於更多、更復雜、價格更高的自動化機器來替代員工技能（Jürgens et al.,1989：2）。如通用在每輛汽車上的專用機床成本攤銷從1950年的37美元持續飆升，在1967年已高達134美元。
去技能化手段和勞資對抗在車間管理層面造成了員工參與感不足，而管理者為保證勞動效率則持續增加車間內用於監督工人的工頭數量：每100名工人所配工頭從1950年的3.4人上升到1960年的4.2人；而經過自動化裝備20年的大發展後，這一數量在70年代末升至8.0人（Lazonick，1990：282）。
與美國模式不同，日本的精益生產方式在發展初期所面臨的資金和技術約束決定了管理者必須依賴勞動者技能來彌補機器裝置的不足。同一裝置需要滿足不同的用途或生產不同規格的產品，裝置在不同用途之間的快速切換和操作需依賴於操作工人的調整。在流程設計上，工藝流程不再進行原子化切割，而是由勞動者小組來負責多道工序，這令工人得以掌握多種技能；甚至連生產節拍和裝置調整都是由工人負責的（大野耐一，2001）。
因此，精益生產模式的核心之一在於有效地動員一線勞動者參與挖掘並解決生產過程中的問題（Lazonick and O’Sullivan，1997）。“如果阻礙（工人的）知識和努力在生產實踐中發揮作用，精益生產模式將會轉變為一場災難”（Womack et al.，1990：53）。工人在互補模式下並不是自動化技術的僕從。精益生產方式的領袖大野耐一等人專門發展了“自働化（autonomation）”一詞以區別於“自動化（automation）”（Monden,1994:12）。他們認為，美國式的自動化生產線容易因故障而形成殘次品、造成停機甚至裝置損毀，總體上是缺乏效率的。他們透過“每個工位都有一個開關”把裝置置於工人班組的控制之下（李向陽，2007:104）。精益生產方式強調“零監工”，因此一線工人並非是簡單執行“看管”職責的機器看護工，而是其他生產環節的操作者；除開關機器或處理故障之外，工人的操作與機器操作之間完全是互補性而非替代性的(豐田生產方式研究會，2013；大野耐一，2001)。一些學者甚至發展了Humanware這個詞來凸顯精益生產方式中勞動者的角色（Shimada and Macduffie，1986）。
這兩條路徑的效率差異是顯著的。優秀的車間管理和車間內持續的技術學習為日本企業帶來了優勢，它們所擠佔的正是由於效率問題而衰退的美歐企業的市場空間(Rae,1984:156；Womack et al.,1990:83）。日本汽車在世界市場的比重自50年代末開始穩定上升，到70年代末已超過25%；在美國市場上，日本汽車佔有率在80年代內迅速由4.2%上升到22% (Altshuler et al.，1986:61；Womack et al.,1990:69)。
本文並不否認自動化裝置及其技術進步的價值，而是強調其效率的實現離不開有效的人機結合。以美日歐汽車業在1989年總裝線自動化比例同樣為40%的不同工廠為例，生產率最高的廠商每組裝一輛整車需要約20小時（主要都是日本廠商），而效率最低的廠商則需要40小時以上（Womack et al.,1999:95)。也就是說，單用自動化程度無法解釋這些重要的生產率差異 (Krafcik,1998)。與美國產品相比，日本80年代初每輛汽車的勞動力成本優勢是1100美元，其中470美元都來自勞動生產率優勢(Abernathy et al.,1983）。而“是否採用精益生產方式”解釋了在不同廠商之間績效差異的23%（Shah and Ward,2003)。
其次，良好的人機結合反過來又促進了自動化智慧化裝備的發展。由於管理者、裝置設計者與一線勞動者之間的隔閡，英美早期的自動化裝置往往以昂貴的大型專用化裝置為主，如System-24。而這些裝置由於控制模組設計相對獨立，經常曝出控制模組與生產製造過程不匹配，這導致自動化裝置產業發展遲緩；與之相比，早期卻沒有多少歐美廠商願意嘗試低價格、甚至是通用機床的自動化改型（Mazzoleni,1999；Collis,1988）。而日本製造業中良好的管理-勞動關係，使其自動化裝置工業是以一種漸進式的模式發展起來的，即強調小型、通用甚至是改裝型的自動化裝置，強調自動化裝置用途的柔性（需要依賴勞動者的操作）以及對勞動者負荷的削減，而不是簡單追求裝置的精準性和高強度複用（Mazzoleni,1999）。這一戰略使日本的裝置產業獲得了持續的高速發展。雖然日本自動化智慧化裝置廠商直到20世紀60年代之後才透過獲取美國企業的技術授權起步，其中發那科在1974年才透過獲取美國技術授權而進入工業機器人領域，但它們在80年代初已成為了全球的產業領袖（Smil, 2013）。
“發那科早期數控產品”
▍生產效率和技能背後的社會關係
自動化智慧化中的效率問題與管理問題鑲嵌在社會系統內，它反映了勞動者與管理者在企業內的權力關係。因此，“機器-勞動者”問題形成於社會權力關係的演進過程。同時，生產模式反過來又加強了相應的社會關係。生產模式強烈的社會屬性意味著單純透過對勞動力供給、生產裝置或管理工具等其中任意單項的變革都無法從結構上改變其實質。
（1）替代路徑背後的社會關係
去技能化的勞動力並不是一開始就存在於美國製造業中的，它受到了美國社會轉型和美國工業伴隨機械化自動化發展而湧現的管理實踐的影響。美國早期的製造業如汽車業中技能工人比例較高（Gartman，1986：21）。但隨著一個規模龐大的均質化國內市場的出現，低端汽車代替定製化汽車成為主流（Epstein,1928）；大量湧入的移民使得美國製造業有了豐富的可替代勞動力，例如，底特律地區在1890-1930年間新移民人口比例一直在20%以上。這為美國企業的管理者從技術工人手裡奪取生產控制權提供了管理手段和相應的商業目標，即利用豐富的半技能化勞動力在大規模市場上追逐利潤。
美國當時的工會結構給了管理者貫徹本方意圖的機會。當時的半技能化工人沒有資格加入由技術工人組成的手工工會（McPherson，1940：16）。這一結構方便了管理者在勞資糾紛中透過分化不同的工人群體而獲得對生產過程更大的控制權。但更重要的變化發生在1932年《諾里斯-拉瓜迪亞法》和1935年的《瓦格納法案》之後，這兩個法案賦予了所有工人組成工會、並對勞資糾紛採取集體行動的權利。但在人數眾多的半技能工人發展產業工會、獲得強大政治權力的過程中，它們吞併了人數相對少的手工工會，並將工會的首要目標改為就業保證和工資水平，而不再是技能和生產控制（Cox,1987；Thelen,2004）。
使管理者獲得越來越大空間還有去技能化的裝置技術與管理手段的發展，因為這使得車間工作對技能的需求不斷下降，使得管理者可以逐步驅趕技能工人。1910年美國汽車業技術工人的比例普遍在60%以上，然而在1913年進行大規模生產體系創新後，福特公司的技能工人比例迅速降為28%；車間中大量勞動力只通過了幾小時、最多幾個月的培訓。
當然，去技能化並不是一步到位的。在大規模生產模式的發展歷程中，勞動者在被剝奪技能後同時也喪失了勞動積極性，他們往往採取怠工或損害生產質量的方式來對生產過程施加影響（Braverman,1974；Thomas,1994）；生產效率的標準制定依然控制在車間工人代表的手中（Lazonick,1990）。這反過來又驅使管理者以更高水平的機械化和自動化以追求對技能的替代（Noble,1984）。自動化機器被設計為既是勞動者技能的替代品也是對所剩餘的勞動者生產活動的規制器（Thomas,1994）。
勞資長期衝突中的制度構建使得雙方失去了就“機器-勞動者”關係協商的基礎：技術工人工會的消失，使得大規模生產方式下與管理者進行技能設計、技能發展與生產過程控制的談判對手都不復存在。但勞動者的訴求並未因此而消失。工人持續透過罷工來謀求就業保障與工資利益，罷工對大規模生產體系中龐大的“物流-生產-市場”體系常常形成結構性的震盪，使投資者承受巨大損失或面臨巨大損失的威脅（Piore and Sabel,1984:80）。從這個角度來說，美國在全球化浪潮中持續地把生產職能海外化是由大規模生產模式的基本缺陷驅動的。這導致美國製造業衰落，並再也沒有恢復過來。
（2）互補路徑背後的社會關係
精益生產方式有即時化生產和自動化兩大支柱，而這兩點又由看板管理、安東管理、質量改善小組活動等作為支撐（大野耐一，2011）。這都要求員工具備多技能和高技能、有充分的勞動積極性。這些特徵都不是由勞動力市場提供的，而是在“勞動-管理”實踐中形成的：高技能要靠勞動者在實踐中長期學習與經驗積累，多技能需要靠企業執行有計劃的輪換制，這都有賴於勞動者與管理者之間長期穩定的協商關係；而後者則體現為著名的 “終身僱傭制”、“年功序列”和“企業工會”（Aoki,1994；Bernstein,1997b）。
戰後佔領軍司令部在日本推行了土地革命，一度解散財閥並遣散了當時的高階管理者，這些做法削弱了日本的階層差異，包括企業內藍領與白領之間的地位差異（Bernstein,1997b；Dore,1986）。佔領軍還曾根據美國本土的指令一度大力支援日本的工人運動。因此在戰後初期，部分企業的工人甚至自發奪取了企業的控制權並自行營運；這超過了美國政府的預期和容忍範圍，使佔領軍從1946年開始調整其原定基調，約束並鎮壓工會的政治活動；但即便如此，經此階段後日本工人和工會的權力與權益相比戰前依然獲得了顯著提高（Gordon,1985:330-333）。1950年，豐田工人透過鬥爭獲得了兩項重要的管理承諾：終身僱傭、年功序列工資並輔以與公司盈利關聯的獎金（Womack et al.,1990:54）。在戰後日本經濟恢復、企業盈利能力普遍提升之後，日本各大企業內的管理層與勞動者委員會根據自身的盈利能力協商擴大了終身僱傭制的範圍（Dore,1986;1987），也就是說哪些勞動者的技能有價值，哪些勞動者值得被納入企業常規的組織框架（即穩定的、非流動化的組織成分），是由勞資雙方協商決定的。日本企業當時把大約30%勞動者都納入了它們的組織架構（Lazonick,1990）。
1954年日本全國汽車工會解散，企業工會代替行業工會成為工會的主流形式。企業工會不對藍領和白領進行區分，這令其擁有更廣泛的代表性。在此基礎上，企業內勞資雙方主要不是透過對立性的勞資集體談判來解決問題，而是透過在一系列對話平臺上的協商來解決；除企業工會外，這些平臺還包括正式的“管理-勞動會議”和“生產委員會”，以及非正式的“管理層-員工”會談；其中非正式會談非常普遍，大量都發生在工廠或車間層級上(Shimokawa, 1994:36-38)。
這種社會關係同樣也體現在生產實踐之中，“自働化”理念使得機器沒有限制勞動者的技能，反而意味著生產者被制度化地賦予了一定的控制生產線的權力。這種社會關係使得勞動者願意被動員起來參與長期的技術學習：他們願意接受不同崗位的挑戰，願意主動為企業提高產量和質量而努力（Lazonick and West，1998）。同樣，也正是因為企業內藍領與白領之間的差距小，所以日本的企業才能有效地開展“生產→設計”的逆向開發；不同群體之間的良好協作使得日本企業在汽車等複雜產品的上市週期時間要顯著地低於歐美企業（Clark and Fujimoto,1991:78）。
（3）技術道路轉換的困難
為應對精益生產方式的挑戰，美國政府及工業界自20世紀70年代以來採取了一系列措施以加強制造業競爭力，尤其是在先進裝置和人力資源方面都大力投資。然而進入21世紀後，美國在一系列有戰略意義的製造業上都喪失了競爭力，包括機床製造、超重型鍛造機械、永磁電機和發電機、半導體制造、LCD和LED製造等等（Pisano and Shih，2012:8-13）。而奧巴馬政府2009年的《重振美國製造業框架》和2010年的《2010製造業促進法案》，事實上正說明美國此前30年單純靠提高裝置水平和增加培訓投入的做法遠不能達到其國際競爭力改善的目標。
這些努力的失敗在於它們沒有觸及企業內“機器-勞動者”關係，即便是1999年《勞動力投資法案》這種帶有標杆性質的制度調整，也都沒有觸及生產模式背後的社會權力關係，生產者依然只是勞動力市場中無差異的投入要素，從事已經被原子化分解的生產動作（Pantazis，1999；Freyssenet，2009：32-33）。在向精益生產方式學習的浪潮中，美國工業的管理改進更像是在實踐“另一種精益生產模式”，即要求實踐者僵化地執行靜態化總結的精益生產管理規範，而根本就不是在車間內開展組織動員（Thomas,1994）。因此增加勞動力培訓僅僅是提高了現有框架下勞動力市場的效率而已（Ashton,2004）。事實上，即便是由富有經驗的日本管理者在美國當地複製精益生產方式，如由日本企業在美直接投資的製造企業，其與相應的日本本土企業的效率差甚至都可以高達30%以上（安保哲夫等，2001）。這體現了僵化的社會權力關係對人機結合的影響。
因此，大規模定製、敏捷製造等努力實質上只是透過技術手段來實現邊際意義上的改進，例如透過更短的“設計-生產”週期和透過最佳化備件系統來應對差異化定製化的市場需求（Pine,1993:44-50）。儘管美國的改革者也認識到，實現敏捷製造或大規模定製需要勞動力素質升級，尤其是需要能夠支援柔性化製造的多技能勞動力（Nagel and Dove,1991;Yusuf et al.,1999）；但這種勞動力從來就沒有在美國生產實踐中被培養出來過。
可以說，美國製造業衰落的原因不僅是因為工人成本昂貴，而在於工人昂貴的同時還缺乏技能。這個困境的根源不在於工人培訓不足、工資要求高，而在於管理與勞動之間的協作在本質上是虛假且脆弱的。在這個前提下，一個基於大規模生產方式的經濟體想要維護穩定性，它要麼能夠逐步為勞動力提供更多高報酬、更多基於學院知識性教育背景的工作崗位，如把更多的勞動力轉化為工程師；要麼就只能一面把製造職能海外化，一面透過在國內大量再分配和轉移支付來維持穩定。
▍德國的生產模式與工業4.0
本文認為，工業4.0的提出與德國本身的社會轉型密切相關。首先，德國正面臨勞動力人口衰減，為提高人口的勞動參與，尤其是高齡人口和女性的參與，政策制定者傾向於透過自動化智慧化手段降低勞動複雜性；其次，德國傳統上以協作為核心的生產模式正越來越多地受到美國“管理資本主義”甚至股東利益最大化的影響，因此透過強調自動化智慧化而實行去技能化很可能是其模式轉變的內在需求；最後，德國的裝置製造業具有顯著的全球性競爭力，在全球範圍內推廣工業4.0無疑將有助於其進一步擴大貿易收益，並與其為本國提供更多高工資高知識需求的工作崗位的意圖吻合。
首先，勞動人口持續下降是德國重視工業4.0的一大原因。OECD預測德國在2000-2050年間人口增長率和勞動力增長率分別為-5.5%和-16.6%；相應地，2025和2050年德國的勞動參與率將比2000年分別下降6.4%和9.5%。因此，德國計劃透過一系列社會政策來推遲勞動力退休時間並擴大女性的勞動參與（Burniaux et al.,2003:72-73）。其政策制定者認為，員工的工作效率並不單純取決於勞動者年齡，而與員工從事特定工作的時限、工作組織和環境設計相關；高度自動化智慧化將有利於降低勞動強度和勞動複雜性，增加高齡人口和女性對勞動的適應性（Industrie 4.0 Working Group,2013:23）。
其次，德國自身生產模式的轉變也是工業4.0成為其國家戰略的一大原因。長期以來，德國製造業的優勢根植於一系列“工業主義”的制度安排（Greinert, 2007），包括勞動者技能形成體系中的“雙元合作主義”以及企業治理中的“共同決定製”。但目前這些制度都在面臨調整。
在傳統上，德國的技能供給是由一個二元化體系支撐的：雖然自19世紀德國現代企業崛起以來，技能培訓越來越多地由企業自身負責，但在20世紀中期之前，對工人技能進行評級的權力卻由手工業工會擁有（Thelen,2004）。在二戰後，德國透過立法把技能的標準化設定交由一個有工人代表參與的機制負責。這種二元體系約束了管理者的選擇，使管理者並不能隨心所欲地開展去技能化，保證了德國勞動力技能得到持續發展（Greinert,2007）。
而勞動者在技術學習中的積極性則是由企業治理中的“共同決定製”帶來的。共同決定製是指在德國企業中，監事會1/3以上的席位由工人代表佔有；而在僱員總數大於2000人的企業中，1976年的《共同決定參與法》把該比例提高到1/2。德國企業的監事會是負責董事會產生並監督其業務執行的機構。因此共同決定製為勞動者的長期權益提供了制度性保障，使企業更看重長期能力建設和持續性的戰略思路。雖然它使得資方的持股成本有所提高，但卻帶來了社會整體能力和福利的增加（Roe,2003）。
共同決定製在二戰後被正式制度化。令其制度化的兩個關鍵因素都是政治性的：其一是戰後佔領軍司令部出於壓制德國原大資產階級、迅速恢復資源型企業生產的需要，恢復了魏瑪時期萌芽的共同決定製；其次是由德國政府和銀行在大企業中大量持股所形成的大股東持有制確保了這一制度得到了穩定的執行（Roe, 2003）。
然而，自60年代以來，德國一直都在面臨來自經濟全球化、歐洲一體化的挑戰，在80年代之後又受到資本證券化與股東利益最大化思潮的影響。資方有內在的擴張衝動去追逐規模更大的歐洲統一市場，它們更傾向於認同歐盟在公司治理上的統一化要求；後者要求德國企業改變其政府和大銀行控股的大股東制，廢棄其監事會中關於工人代表比例的規定（Fetzer,2010）。同時，隨著歐洲一體化的發展，德國境內已經存在大量非德國傳統的、未根據德國企業治理法規登記的歐洲企業；德國企業也得面對其逐日增加的海外分支在治理機制上的矛盾（Thelen,2004）。
德國工業聯合會自1988年開始鬆動其作為共同決定製的捍衛者的堅定立場（Fetzer,2010）。政府與大銀行自80年代開始出售它們在大企業中的股份，讓位給流動性更高的金融資本（皮克迪，2014：143-144）。分散的股東結構與金融資本追逐基於股價變動的金融牟利方式逐步摧毀了德國原有的企業內社會關係，改革者們要求企業做出更多決策“透明化”和決策“靈活化”的改變，例如強調跨業的資產兼併、追逐靈活的勞動僱傭等（Roe,2003）。
再次，在裝備製造業上的傳統優勢也是德國大力宣傳工業4.0的原因。德國機械裝置出口長期佔其出口總額的40%以上。在工業4.0所需要的核心技術，包括資訊終端、無線連線、感測器、執行器、嵌入式系統等，德國都具有顯著優勢。如果這一模式得到全球性的推廣，那麼這些優勢都會令德國繼續成為全球主要的高階裝置供應國(Industrie 4.0 Working Group,2013:27)。
▍關於中國發展的討論與啟示
促進自動化智慧化技術手段進步，使勞動者獲得更大的解放並提高生產效率，是社會發展的根本目標。本文強調的是：第一，隨著裝置水平的提升，勞動者完全可以發展出更復雜的、或者新種類的技能來。發達國家工業發展的多樣化歷程已充分說明了這一點，未來亦必然會繼續這一規律。第二，自動化智慧化裝置潛在生產效率的充分實現有賴於良好的人機結合。工業4.0模式同樣需要面對這一問題，它希望透過資訊網路和軟體來快速實現資訊收集與分析，但在系統的構建與發展、和生產和物流等環節中依然存在著對具體勞動者的依賴；當出現近似裝置水平的系統競爭時，勞動者技能作為區分效率的關鍵會再度凸顯。但本文需要強調的是，勞動者技能的提高和人機結合的發展，不論是在已有裝置水平還是在更復雜的裝置平臺上，都不僅僅是勞動者自身經驗積累的行為或在既定框架下管理技巧發展的問題，更不會自動自發地完成。本文強調的第三點是，企業內權力關係是更大範圍內社會關係的體現，特定的生產模式一旦形成，轉變所需成本將會是高昂的。透過發展去技能化手段削除工人對生產活動的影響力甚至剔除工人的參與，並不等於消除了勞動群體的社會參與；一個已經形成替代路徑的經濟體要麼透過勞動者轉換（轉換為更高知識更高收入的群體），要麼就只能透過系統性的再分配手段來保證穩定。
中國正處於一個發展轉型、多種生產模式元素並存的時代。如果中國陷入去技能化發展路徑，那麼將如同美國在過去30-40年的經驗一樣，不僅陷入製造業競爭力的長期衰退，而且還會形成突出的社會階層對抗。占人口結構重要比重的勞動者將在收入增長上遭遇結構性的天花板，從而產生嚴重的社會問題，或者不得不把巨大的負擔交由二次分配解決。而後一種解決方案很可能會導致中國的勞動力昂貴且缺乏技能，同樣也會削弱中國製造業競爭力。
我們必須清醒地認識到，在市場機制下，製造業企業裝備水平的持續升級換代的基礎是其製造活動的競爭力。只有當製造業富有競爭力，它才能給相應企業提供升級換代所需的資本、人才以及與生產過程密切相關的經驗知識。這個邏輯的逆命題可能是完全錯誤的，即光有高水平的自動化智慧化裝置、而缺乏有持續的能力基礎的企業和缺乏有技能有組織的勞動力，是無法形成有競爭力的製造業的，否則今天覆雜的資料網路和智慧工廠就應當被投資者投放到發展程度更低、工資水平更低的國家和地區去。因此，透過發展良好的人機結合和勞動者技能來維持並發展我國製造業的競爭力，是促進企業裝備水平持續升級的前提；沒有這個前提，再宏偉的工業革命計劃都會失去基礎。
改革開放之初，我國製造業在裝備水平上是短板。一直到90年代末，我國每年新增機床中數控類裝置的比例在10%上下波動。但經過15年的發展，我國製造業的裝備水平已經有顯著提高，該比例在2011-2012已達25-38%。中國的機器人產業和機器人應用發展得很快。據國際機器人聯合會的統計，中國的機器人採購量在2013年已超越日本成為世界第一，佔當年全球採購量的20%以上；該機構還預測，中國工業機器人的存量將在2017年超過歐洲與北美。
但另一方面，我國勞動者技能的發展很有限。過去30年強調低成本加工的發展方式雖然帶來了經濟總量的增長，但也使勞動力整體技能水平保持在相對低位。其中2013年我國勞動力平均流動率為15.9%（彭劍鋒，2014），居於全球高位。而筆者在2014年一項針對北京部分製造企業的調研發現，僅有56.7%企業有鼓勵員工發展技能的措施。
因此，中國處於與德國完全不同的發展狀況。德國雖然在勞動力結構和生產模式上發生了變化，但經過200年的持續積累，德國工業已有深厚的技能基礎，這既體現為其高素質的技工隊伍，也體現為其職業文化、技能培訓機制和“勞動-管理”協調。而且，即便德國在新的全球化階段想要實現勞動力職業的整體遷移，提供更多脫離具體生產操作的就業崗位，其全國製造業就業人口（不僅是勞動者）也只有790萬，整個第二產業也僅有1100萬。而我國僅農民工在2014年就有2億7395萬，其中接受過非農業職業技能培訓的只有32%。
因此，在很長一段時間內，我國經濟和人民生活水平的持續提高都要依賴於製造業競爭力的發展，我國經濟體大量的上下游工業以及蓬勃發展的服務業（如新興的網際網路經濟）都有賴於本土製造業在成本和質量上的優勢。如果我們想要實現有效的轉型升級、增加經濟活動的價值創造、解決勞動力成本上升勞動人口老齡化等諸多問題，那麼提高勞動者技能和人機協調、使得單位勞動能夠創造更多的價值，都是無法繞過也不應繞過的關鍵。
但目前國內工業界的一些做法並沒有直面挑戰。富士康的管理者對其“機器人替代人”、“三年引進100萬臺機器人”計劃辯解為應對勞動力成本上升的舉措，但該方案的實質是技能替代。這種做法把勞動作為無差異的成本項，而不是重要的價值創造機制，它既迴避了對勞動者技能的深入開發，也沒有在裝置升級過程中主動促進勞動技能與自動化手段的新結合。如果我國製造業的自動化智慧化是這樣發展的，那麼就如同過去30-40年美國多次振興計劃的教訓一樣，我們最終所得到的必將不會是人們設想中的“工業4.0”。
為避免我國陷入“勞動-機器/勞動者-管理者”關係的持續衝突式螺旋上升，決策者必須要把技能、生產模式、企業治理與更廣範圍內的社會關係放在國家轉型發展的目標下綜合考察。日本與德國的歷史經驗告訴我們，以上兩組關係的良性互動模式從來就不是單獨由企業和工人力量角逐形成的，更不是由自由市場自發形成的。在日本與德國19-20世紀的幾次重要的制度塑造中，政府力量都扮演了關鍵性的作用。這就要求我們在發展新的生產技術和工業模式的過程中，把技能問題和這兩組關係放到一個更高、更重要的角度考量。否則我們在職業教育與在職培訓中的努力，也不過僅僅是在邊際上促進了勞動力市場的效率罷了。
編輯 | 陳蕊
本文發表於《經濟社會體制比較》2015年第4期42-55頁，原題為《生產裝置與勞動者技能關係在工業發展中的重要性：從工業4.0談起》，僅代表作者觀點，歡迎各位分享。
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