2023年底，《金融時報》在關於安踏的報道中這樣概括這家公司：
安踏是1980年代崛起的“Fujian Tigers”之一，曾為許多西方運動品牌生產產品。2007年上市後，安踏開始不斷收購海外品牌，從一家名不見經傳的省級運動鞋生產商，成長為穩居中國第一的運動品牌。
作為一家公司，安踏可能是美國的機構投資者最熟悉的中國股票之一，但作為一個品牌，安踏在海外消費市場的影響力也許不及資本市場。按照文章中的說法[12]：丁世忠很早就意識到，附加值位於品牌，而非生產環節。
文章刊發幾個月後，丁世忠在央視的節目裡有一個更貼切的表述[13]：技術可以用時間超越，但品牌不行。
這也是安踏品牌新任掌舵者徐陽需要面對的問題——當安踏作為一個品牌面向海外市場時，它更像一個白牌。
2023年3月，徐陽成為安踏主品牌CEO，是第一個非銷售系統出身的CEO。當時的安踏品牌需要向外界呈現兩個角色，一個是他們熟悉的，即如何面對市場群狼環伺的考驗。
2023年10月，徐陽在投資者日上公佈了一系列未來方案和目標，最核心的指標是2023-2026年，安踏品牌流水年複合增長10%-15%。
另一個是他們相對陌生的，即如何在全球範圍內塑造自己的影響力。
衡量它的標尺不是銷售額和利潤率，而是野球場上有多少人在穿安踏，潮鞋店裡有沒有賣安踏，TikTok上有多少人在討論安踏。
這個議題還有另外一個標尺，在與波士頓諮詢公司中國區主席廖天舒的一次交流中，她問了徐陽這麼一個問題：為什麼世界需要安踏[2]？
這個問題對徐陽的啟發遠比他自己預想的深刻，也促使他反覆思考安踏作為一個品牌，在全球體育消費品市場應該扮演的角色。
從1991年成立，安踏伴隨中國運動員和中國國旗一次次升起，目睹並參與了運動市場在中國誕生和成長的過程，透過一系列併購參與全球市場的競爭。但2021年，安踏提出“單聚焦、多品牌、全球化”的十年新戰略，關鍵詞顯然是最後一個。
所以，安踏審視自己的成長多了一個指標——“ANTA”這四個拉丁字母在全球消費者心裡的分量。
簽約歐文是徐陽履新後的第一項工作，他將其視為擴張全球影響力的一把鑰匙，這是安踏要攀登的梅魯峰。
撬開美國的鑰匙
世界上攀巖難度最大的山不是8844米的珠峰，而是位於6400米的梅魯峰鯊魚鰭。
“鯊魚鰭”得名於梅魯峰頂1500英尺近乎垂直的花崗岩——硬度僅次於鑽石、藍寶石和石榴石。攀巖者不僅要熟練掌握攀巖、攀冰和冰岩混合攀登技術。多年來，登頂珠峰的名單越來越長，梅魯峰卻挑戰者寥寥。
成功登峰的三人之一Jimmy chin
美國是全球最大的運動用品消費市場，規模是中國的2.5倍。對安踏來說，只要品牌能在美國市場站穩腳跟，過程中的經驗和總結都會成為一筆無形資產，去攀登其他的高崖險峰。
2022年底，一個意外的機會擺在了安踏面前。耐克與合作11年的代言人歐文分道揚鑣。雙方合作期間，歐文的簽名球鞋創造了26億美元的銷售額，在所有現役球員中僅次於勒布朗·詹姆斯[1]。
歐文的追求者足以暗示他在商業世界的份量：新百倫、彪馬、李寧和獨立球鞋SIA都躍躍欲試；小道訊息說，阿迪達斯最先行動、SIA已經會面過且“進展十分順利”。
同在籃球領域蟄伏多年，安踏需要一個足夠轟動性的事件製造脈衝。安踏曾擬定了一份潛在球員簽約名單[3]，歐文的優先順序一開始並不算高。但剛上任的徐陽還是隻身前往美國，與歐文會面。
徐陽在安踏工作了18年，擔任始祖鳥中國區總經理期間，把風雨飄搖的始祖鳥打造成戶外品牌風向標，是安踏收購亞瑪芬最成功的一張名片，因此徐陽在安踏內部也被戲稱為“鳥總”。
徐陽比歐文年長，兩人的差異從語言和膚色到文化與履歷，但兩個小時的交談中，徐陽還是找到了相通的細節。
一是歐文重感情，親和得像鄰家兄弟，對籃球的理解也和安踏一致；
徐陽與歐文 圖源：介面新聞
二是雖然媒體上的歐文桀驁不馴，但實際上歐文幹了不少建學校和孤兒院的好人好事，在球迷中的影響力依然很大。
安踏為歐文開闢了CCO（首席創意官）的崗位，並設立了個人產品線。讓徐陽感到驚訝的是，腰纏萬貫的歐文認為自己“這輩子沒正兒八經的工作過[2]”，格外珍視自己的辦公室和安踏工牌，他同時向徐陽提出，“不希望自己的產品賣的太貴[2]”。
體育品牌和體育明星的聯姻是行業顛撲不破的做法，品牌的價值觀會隨著運動員的奔跑、起跳與聲嘶力竭的吶喊誇張的放大與傳遞，隨著喬丹在NBA賽場上每一次奪人眼球的起跳、扣籃，耐克成為了統治運動行業四十年的絕對霸主[4]。
耐克大本營美國不僅佔據了全球運動消費品市場三分之一的份額，而且本地品牌巨頭常年盤踞、零售商涇渭分明。長期以來，外來運動品牌普遍對美國敬而遠之。
安踏同樣從東南亞起步，在美國小範圍試水，圍繞“到底要不要進，以及怎麼進美國”的討論持續了很多年。因此，徐陽將簽約歐文視為值得冒險的下注，安踏可以透過歐文的知名度，撬動壁壘森嚴的經銷商系統。
不同於國內的零售體系，美國運動消費品的主流渠道是按運動品類——而非品牌劃分的集合店，類似滔搏和三夫戶外。最大的兩家零售商分別是DICK'S Sporting Goods（以下稱DSG）和Foot Locker，想在美國站穩腳跟，這兩個渠道必須拿下。
Foot Locker零售店
去年9月，徐陽和團隊在去Foot Locker的曼哈頓辦公室等了半個小時，結果見面5分鐘就被委婉回絕[5]，其他的渠道拜訪同樣不了了之。
由於零售商對品牌的話語權極高，會本能的向本地大品牌傾斜。Foot Locker的門店裡耐克常年佔比過半，面生的品牌大機率被拒之門外。於是，徐陽決定從紐約、新澤西的小型精品潮鞋店入手。今年3月初，安踏和歐文的ANTA KAI 1 歐文一代簽名鞋在達拉斯Sneaker Politics發售，伴隨歐文現身光速售罄，一炮而紅。
上圖為歐文現身發售現場，下圖為歐文籃球鞋一代
第三次發售之前，徐陽接到了Foot Locker的來電。
隨後，歐文和父親參與設計的安踏歐文先驅一代ANTA KAI 1 Speed在Foot Locker 60家全球核心門店和20家DSG門店上架，同時在二者電商網址和安踏官網ANTA.com全面鋪開。
這款球鞋首發定價定價125美元，屬於主流中高階定位的專業籃球鞋。入駐當週，ANTA KAI 1 Speed的表現就超過了同步發售的國際品牌簽名鞋。
除了銷量本身，ANTA KAI 1 Speed之於安踏更重要的意義在於，它幫助安踏成功打入Foot Locker的Home Court店鋪——這是Foot Locker的高階店型。此前，只有Nike、Jordan在內的6家品牌有資格入駐。
ANTA KAI 1 SPEED入駐Foot Locker首日
歷史常被大機率事件總結為一種必然的結果，但推動歷史的其實是無數小機率事件的集合。對安踏而言，但凡某個環節出了紕漏，都不會順利完成這次不容失敗的嘗試。就像徐陽一次採訪時說[5]：
“當這些國際連鎖零售商給了你一個板牆，給你放10雙鞋的機會，你只有一次機會。”
除了買之外的方法
丁世忠對安踏的願景有一個高度抽象但清晰的表達：“不做中國的耐克，要做世界的安踏”。這句話最早出現在十多年前，安踏始終以此為品牌願景，探索前進的策略。
但過去十年裡，安踏的路徑是一個所有人都知道，但鮮有人能做到的辦法。透過收購FILA、迪桑特、可隆和亞瑪芬，安踏探索出了一套品牌運作的成功經驗。
2019年，安踏與幾大財團合力完成了對亞瑪芬的收購，作價46億歐元，約是安踏當年淨利潤的9倍。這筆體育用品產業史上“最大的一筆收購”曾招來諸多否定[6]，但安踏接手的第四年，亞瑪芬徹底改頭換面。
2020至2022年，亞瑪芬營收由24億增至35億美元，複合年增長率達20.4%，是收購前的三倍多。
亞瑪芬大獲成功後，丁世忠曾向媒體吐露過收購的初衷：“以當今中國公司的品牌運營能力，在30年內做出一個始祖鳥或威爾遜，可能性幾乎為零。而透過收購，並以中國市場為潛在增長空間，則可能完成一次脫胎換骨[7]。”
品牌不像商品可以迅速炮製，但能透過收購和運營構建完整的品牌矩陣，即“多品牌、集團化”。2021年，安踏遵循著這一路徑超越阿迪達斯，市場份額僅次於耐克，腳步也從中國邁向全球。
也許是因為這種路徑給了資本市場太強的信心，會讓投資者發出“為什麼世界需要安踏”的疑問。大概十年前，在美國考察的徐陽看見安踏的鞋零散的放在折扣區的角落，讓他“覺得挺不舒服的[2]”。
徐陽曾對媒體轉述過丁世忠的一個說法：安踏有很多“國外買來的牌子”，有很多“中國代理的牌子”，只有安踏品牌擁有完全的智慧財產權，值得成為屬於中國的偉大品牌。
在丁世忠的表述裡，前者是中國大多數企業經營全球市場的方式——購買成熟的海外品牌，用中國強大的生產製造能力改造它。後者有許多人在嘗試，但鮮克有終。
無論是難度、風險還是回報，兩者都不可同日而語，所以徐陽說，“中國需要一個世界的安踏，安踏可以成為世界的安踏”。
這也是“單聚焦、多品牌、全球化”的“新十年戰略”提出的重要背景。
這個宏大目標隱含的背景是，安踏旗下每個品牌都需要以最好的狀態增長。這個語境下，主品牌安踏作為整個集團的基石，貢獻了近半收入，但在品牌影響力上卻長期被低估。
那麼，“力爭2030年全球領先”的表述，就不僅涵蓋了銷售額和市場份額這些可以清晰量化的數字，也包括難以用財務指標明狀的品牌張力。
在“世界的安踏”這個語境下，安踏的任務是以自己的口吻解釋運動這門全球通用的語言，讓運動場上躁動的空氣、張揚的個性和無所顧忌的身體對抗融入安踏的價值主張，並實實在在的鑲嵌進產品的核心。
即便這是一個成立24年、體量超300億的超級品牌，在DTC改革帶來的增長步入尾聲時，也要為它注入新的活力，重塑勢在必行。
雄關漫道真如鐵，而今邁步從頭越。
安踏的新答題卡
戰略之所以對一個品牌異常重要，是因為它既要對品牌的種種經營決策起到牽引作用，因此必須清晰準確。但它同時又要簡潔有力，甚至濃縮為一句口號，才能不在繁複的資訊傳遞中逐漸變形。
消費升級轟轟烈烈的週期裡，安踏在順應趨勢的過程中，動作不可避免的拉扯和變形。比如安踏的草根籃球賽事“要瘋”系列一雙籃球鞋可以賣到1000多塊，早已脫離了大眾的語境。長期下來，大眾對於安踏的“大眾定位”的認知必然面目模糊。
因此，安踏在過去“專業突破”、“品牌向上”的戰略前面，加上了“大眾定位”，品牌和產品從目的變成了手段。以此為線索，由新戰略指引的經營策略逐漸勾勒清晰。
一是透過“做小”，激發國內增長活力。
安踏成功的因素之一是“標準化”，即在不同地方開同樣的門店，售賣同樣的產品。這種“一個店型一票貨走天下”與市場的增長年代完美適配，但同時也掩蓋了問題，比如上海恆隆和在縣城街邊的開店的成本與回報截然不同。
舉例來說，一個分公司進了ICU，原因是安踏的開店模型和裝修標準全國統一，但浙江的開店成本太高，利潤隨之縮水。這不僅會削弱經銷商的積極性，也讓很多門店的效益無法最大化。
所謂改變，即壓縮橫向，做大縱深。昂跑、Hoka、始祖鳥、薩洛蒙這類迅速增長的品牌都有一個共同點：只做垂類。由於品牌和組織都更細分、靈活，找到的人群更精準，匹配需求也能更高效。
因此，安踏基於不同渠道的商務模型，先拆分線上和線下，隨後將線上渠道拆分為“傳統電商”和“興趣電商”，對應不同的產品、折扣和商務模型。線下承擔了租金壓力，產品結構勢必傾向高客單價，零售業態也需要分而治之。
本著“每種都只做一家店，不成功再改”的態度，安踏完成了龐大經銷網路自上而下的改造：一方面是針對不同市場和商圈做的五大店型；另一方面是緊抓細分趨勢，比如面向菁英戶外的“安踏冠軍”、尖貨潮鞋方面的SNEAKERVERSE（安踏作品集）。
去年11月，安踏在北京王府井的首家奧運殿堂級門店
也就是說，增長的邏輯從門店擴張，轉向了更精細化運營帶來的店效提升。
二是全球影響力的塑造，用另外60億人熟悉的方式，做他們的生意。
2023年的一次採訪中，徐陽曾談及這個問題[5]：“以前安踏的海外市場不到1%，只是專注這個星球1/6的人口。這都是安踏的機會，是我們成就偉大的可能性。”
安踏避開了主流“國內製造，透過跨境電商把產品照搬到海外”的做法，而是在美國當地建立本對本經營模式（local for local）[14]：不管產品生產、倉庫、物流體系、IT系統，還是團隊甚至語言，都在當地建立。
比如歐文的產品，在越南生產，中國和海外工廠同時打樣，在美國也找好了服務供應鏈。再比如，明年安踏還將在北美開設自己的品牌專賣店。
美國公司一位負責人的直觀感受是：以前他總要向他人解釋“安踏”是什麼，但現在很多人都知道它是一個高檔、小眾、進口的體育品牌[9]。
直到目前，安踏已經在全球佈局了四大設計中心，以“中國為主，東南亞、中東非、歐洲和北美為輔”的五大銷售市場。
2023年，安踏全年收益增長提速，成為第一個突破300億大關的國產運動品牌。
沒有石頭可摸的河
徐陽曾向瑞幸的高管請教數字化營銷的經驗，聽時全是收穫，但轉念一想，基因的不同，決定了做零售和做網際網路的作業沒法互通。
對安踏來說，這是一種結構性的困惑。
作為中國體育消費品的一員，安踏和其他品牌沿著海外同行丈量出的路徑幾乎走到了極限，已經沒有太多新做法可以再供借鑑。從山底爬到山頂自我超越的過程中，以往的經驗很難再指導當下，很可能自己就是河裡唯一的那塊石頭。
徐陽有一個形象的比喻。一個同事說自己跑馬拉松的成績是2小時36分，他問大家，我怎麼樣才能跑得比他快？同事苦思冥想，他回答“騎腳踏車嘛[2]”，言外之意是，我們不能用別人的方式超越別人。
伴隨安踏擊敗阿迪達斯，一點一點逼近耐克的過程，這種困惑也愈加明顯，“騎腳踏車”的比喻也愈發迫在眉睫。
直到今天，耐克的標杆作用都遠遠超出了他們深處的運動消費品，但並不意味著他們所有的動作都可以原封不動照搬。實際上在許多地方，安踏並沒有靠近耐克，反而逐漸偏離。
耐克曾鼓勵PPT儘可能精美，但安踏內部的共識是，彙報PPT原則上不應該超過5頁[10]。耐克的“輕資產運營”被資本市場追捧，即手握高附加值的品牌、設計和專利環節，將生產和銷售外包出去，但安踏反而完成了以直營體系為核心的改造。
以FILA為始，安踏用直營系統打掉了複雜的批發環節，下游的細微變化都能最快覺察和應對，隨著效率的提升，利潤也明顯增厚，這反而是耐克難以複製的地方。
在這個過程中，安踏開始逐漸走出自己的舒適區，從更遠的時間維度思考，走最有挑戰性的那條路。無論是快速敲定歐文的簽約，還是在內部的一系列系統性改造，都可以歸為此類。
列寧說歷史“有時候幾十年裡什麼都沒發生，有時候幾周就發生了幾十年的大事”，只是身處“幾周”裡的人們無從預見自己在座標系的具體方位，更不用說他們在其中扮演的角色了。
梅魯峰
因此，首次登上梅魯峰頂的三人之一Conrad Anker認為，作為一種和雪崩、落石、缺氧、失溫等意外並存的極限運動，攀巖者最重要的不是技術、經驗和風險意識，而是一種稀缺的品質——
“無可救藥的樂觀[11]。”
與世界打交道
歐文不僅是安踏的代言人，他同事也是安踏的員工，參與球鞋的設計，視安踏為“自己的品牌”。在與徐陽的交流中，他告訴徐陽[2]：雖然很多美國人因為我認識了安踏，但我希望大家知道我代言的是一個偉大的品牌。
徐陽曾於一些電商平臺交流，後者告訴他在美國市場，“安踏的定位就是白牌”。Foot Locker對徐陽說，在這裡，長期賣的好才算好。
“世界為什麼需要安踏”的含義在於，它不僅僅只是一門以銷售額為導向的生意，而是如何用自己的一舉一動贏得全世界消費者的讚譽和尊敬。
從IBM到英特爾，從星巴克到麥當勞，無數西方世界的先行者都是中國公司如飢似渴的學習物件。時至今日，越來越多的中國公司開始在全球市場建立品牌影響力，那麼，他們需要在沒有石頭的河裡探索自己的路徑。
運動是一門跨越文化與膚色的全球語言，它以力量、汗水和超乎尋常的堅韌表達。時至今日，安踏開始用自己的口吻講一個新的故事。
這個故事的核心不在於財務報表裡複雜晦澀的指標，而關乎那些濃縮在球鞋和T恤裡與運動有關的精神，如何一次次激勵不同語言和文化的青春與汗水。
全文完，感謝您的耐心閱讀。
參考資料
[1] Kyrie Irving Signs Shoe Deal With Chinese Brand Anta,Sportico
[2] 與徐陽的訪談
[3] 對話安踏新 CEO 徐陽：把安踏越做越小，晚點LatePost
[4] 運動品牌的NBA戰爭：誰來成為下一個Jordan？遠川研究所
[5] 安踏全球化邁出關鍵一步，在北美市場的正面較量開始了，懶熊體育
[6] 始祖鳥是怎麼逆天改命的，有數DataVision
[7] 安踏的資本收購啟示錄，鈦媒體
[8] 安踏新帥賴世賢：我們是如何打勝仗的，中國企業家
[9] 安踏的大航海時代，從讓美國人排隊買鞋開始，21世紀經濟報道
[10] 晚點獨家丨安踏人事巨震後續：主品牌換帥、正式出海、集團收權，晚點LatePost
[11] 一個「瘋子」如何理解「瘋子」，人物
[12]Nike challenger Anta faces fresh rivals in Chinese sportswear race，金融時報
[13]做世界的安踏，央視《對話·開年說》
[14] 歐文賣鞋，安踏出海，體育產業生態圈
作者：黃茜琳/李墨天
編輯：戴老闆
視覺設計：疏睿
責任編輯：李墨天