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文 / 巴九靈（微信公眾號：吳曉波頻道）
很好，我們現在進入了一個沒有對標的時代。
很糟，我們現在進入了一個沒有對標的時代。
中國服裝業此刻正處在這樣的十字路口間，遊移不定。
在很長的一段時間裡，他們總是能很快找到“對標物”。
曾經，在溫州、晉江等地區，服裝巨頭們重複著一輪又一輪簡單卻有效的動作：以一線的耐克、阿迪達斯、彪馬等國際品牌為對標物，借鑑其設計，透過明星代言、賽事贊助和大眾媒體廣告轟炸，先在二三線城市攻城拔寨擴張渠道，再來反攻一線城市。
在吳曉波老師看來，這樣的商業脈絡，集成了後發優勢和後發劣勢。
所謂的後發優勢，是指我們可以借鑑發達國家成熟品牌的各個方面，然後利用全球最大的單一市場和最強大的製造能力實現彎道超車。
而後發劣勢在於，過度依賴會導致企業創新停滯和制度僵化。即便在跑步的時候猛衝到了第一名，但前方沒有對標物了，此時就會產生對未知的恐懼，不知所措，失誤頻出。
“沒有對標的時代”
2008年，中國服裝業已擁有全球最大也是最先進的生產力，當時歐洲服裝企業的高管到浙江一帶考察，已經看不懂中國工廠擁有的最先進的生產裝置了，感嘆“他們哪來這麼錢”。
這是中國服裝行業首次在製造領域進入“沒有對標的時代”。
然而，2008年北京奧運會所引發的運動熱潮使得行業急劇擴張，各大公司紛紛上市。直到2012年倫敦奧運會，增速戛然而止，渠道的“大躍進”和銷售的大批發模式，使得生產過剩，整個行業陷入到“去庫存”的低谷中，中國六大運動服飾品牌關閉5000家。
當生產端沒有對標的時候，行業第一次出現極為陌生的蕭條現象。安踏的丁世忠感嘆道：“閉著眼睛也能掙錢的時代結束了。”
本質而言，那是一個重視生產力和渠道的時代。很多服裝企業像是一家供應鏈管理公司，採取的是一種“選品”商業模式，依賴於供應商的設計做選擇，沒有自己的設計和生產，更別提“品牌精神”。當國際大牌開始滲入到二三線城市後，這些企業就被擠壓得異常難受了。
有的企業在這場蕭條中收縮規模，有的從此一蹶不振，有的則永遠退出了市場，但也有企業找到了新的“對標物”：學習耐克、阿迪達斯搞營銷、做品牌（Branding），他們透過渠道重構、國際併購、加強自主生產等手段，走出了危機。
配合消費升級的趨勢，2018年之後，中國頭部服裝企業找到了品牌密碼，開始塑造品牌形象，也搶佔了國際品牌大量的市場份額。在營收方面，它們甚至一度超過耐克、阿迪達斯等國際品牌在中國的子公司。至少在中國這個熟悉的市場，服裝企業似乎正進入第二個“沒有對標的時代”。
然而到了2023年，高庫存、慢週轉速度的魔咒再一次降臨，中國服裝業又很快第二次來到了陌生山谷，行業的週期似乎難以穿越。
這一年，清華經管學院院長錢穎一訪問安踏總部，創始人丁世忠問他：“歷史上有沒有能讓我們對標的發展階段？”
錢院長停頓片刻，說“沒有可以直接對標的物件。中國企業如今面臨的機會和挑戰，更像是一百年前美國企業所面臨過的。”
彼時的美國，誕生了洛克菲勒、JP摩根、福特汽車、可口可樂、寶潔等一批優秀企業，它們穿越了大蕭條、兩次世界大戰、石油危機、次貸危機等大週期，成為現代企業的範本。
那麼，當前方充滿未知的恐懼，中國服裝企業想要穿越週期，到底該怎麼辦？吳曉波老師在年終秀中提供了一個方法論：放棄對標，勇於創新。
放棄對標
放棄對標，當然不是一條容易的路，但卻是一些服裝頭部企業不得不跨出的第一步。
安踏品牌CEO徐陽曾在內部開過一個腦洞：“有兩家公司，A公司年收入400億元，年均增長9%。B公司年收入700億元，年均增長7%。請問A公司超過B公司需要多少年？”
答案是31年。所以，當用別人擅長的方式去追趕別人時，去趕超那一串數字會變得異常艱難。用徐陽的話說，“一門心思盯著銷售的時候，反而會把雪球越滾越小”。
放棄對標的企業往往有三種選擇。
◎ 其一，換一條賽道奔跑。像比音勒芬創始人謝秉政，儘管在服裝行業趕了個晚集，但他沒有選擇賽道擁擠的男裝，而是換了一條叫高爾夫球服的新賽道。
◎ 其二，故意慢下來，另闢蹊徑。當前面的企業跑得太快，往往會遺漏一些市場。過去二十年來，許多服裝、電商等企業並沒有和一二線的對手競爭，反而進入了被忽略的龐大的下沉市場。
◎ 其三，換一輛腳踏車跑。在同一條賽道，並沒有規定必須用跑的形式，有時候，新工具和新模式往往會帶來顛覆式的效果。當把對手甩得足夠遠時，就很容易克服對前方未知的恐懼。
徐陽曾問同事：“想比一個跑馬拉松2小時36分的人快，該如何做到？”答案是一句反問：為什麼不騎腳踏車呢？
徐陽的這輛“腳踏車”，叫超級安踏。
超級安踏是一個“目的地式”的零售場，消費者可以一站式購買從專業運動到運動休閒、從鞋履服飾到運動裝備的商品，一應俱全。產品按照性別、不同的消費圈層、細分場景、專業場景全面覆蓋。
以運動鞋為例，超級安踏有跑鞋、籃球鞋，還有小眾的拳擊鞋。而即便是常見的跑鞋，在超級安踏裡，有二十多款不同功能的跑鞋，覆蓋馬拉松、戶外越野、日常慢跑、競走、通勤等多個場景，每一列從高到低，四個單品，四個價格檔次，每一列鞋牆可以直接開啟，消費者可以從隱藏鞋櫃中挑選尺碼。
與常規門店不同的是，超級安踏的門店面積高達1000平方米，產品零售價格平均低33%，但營收卻要多3倍。在過去的一年裡，超級安踏已經開出45家店，2025年計劃開出160家。
超級安踏的“場景走廊”設定與行業內聲名鵲起的迪卡儂相似，但安踏認為兩者實際上並不在一條賽道上。
迪卡儂以賣運動裝備為主，鞋服佔比不超過15%，而超級安踏鞋服佔比超過80%；此外，一些時尚休閒品牌也嘗試過大店模式，但考慮到換季流行頻繁，往往會導致SKU過多，以至於庫存率高居不下。超級安踏卻是以“豐富的場景+單一場景全鏈條產品”，強化了門店和品牌的專業性，讓產品具備功能性，由此達到聚焦SKU的目的。
從更深的戰略層次來看，超級安踏有其內在的驅動力。
露露樂檬（lululemon）的創始人奇普·威爾遜，曾創造了DTC一詞，Direct to Consumer（直接面對消費者），意思是“不透過中間商，直接向消費者出售高性價比產品”。
2020年，DTC首次出現在安踏的財報中，安踏結合自有戰略將其重新理解為“直營門店業務”，而非露露樂檬的“線上直營”或耐克的“線上+線下直營”。
這意味著近十年來，安踏從批發模式，徹底轉向直營模式，從零售品牌轉到直營品牌。
自我革命
安踏的前方很快遭遇了一個強有力的對手——“過去30年的自我經驗”。
DTC自然利好消費者，但對曾經的經銷商來說卻是一把刀子。
服裝行業有其特殊的“期貨模式”，通常一年有4次訂購會，設計師提前對設計的樣品進行打樣，集中陳列在訂貨會現場，由各地經銷商下訂單，廠商彙總進行排期生產和供貨。好處是讓市場需求傳導至生產端，實現“以銷定產”。可見，經銷商和廠商的利益捆綁之深。
但問題是，當廠商有了其設計、研發和營銷能力後，就需要透過更精準的市場洞察、使用者資料做出更敏捷的反應和動作，讓訂單快速滾動起來。
顯然，一年四次的訂貨會難以再適應波譎雲詭的市場，而當消費者資料掌握在經銷商手中，也不利於品牌洞察市場趨勢。
降低價格，提高銷售和店效，只有DTC佔比超過80%的公司才能做到。
DTC能將原有的經銷商體系化整為零，打通人、貨、財務、資料，讓超級安踏實現許多以前備受掣肘的動作。它不再是傳統的期貨模式，而是“小單快返量產”。
在生產端和供應鏈端，可以看到DTC模式給安踏帶來的變化。超級安踏每天的SKU銷售資料都會反映在供應鏈報表裡。而當SKU被極大地精簡，供應鏈也最大限度地集中，銷售資料可以針對市場情況以最快速度轉化成生產訂單。由於面料供應集中且提前預備，可以及時地柔性生產。
如此一來，超級安踏能極大地降低“庫存率”。
在疫情期間，安踏幾乎完成了代理商的“收編”。短短3年多，品牌直營門店超過7000家，收入佔比達56.1%。在過去的一年裡，安踏還更換了5位（區域）總經理，包括了收編前的代理商，它正在拼上“全直營”的最後一塊拼圖。
不動既得利益者利益，又談何改革。吳老師曾評價超級安踏：“這是一場刀口朝內的自我革命。”
透過對渠道金字塔模型和供應鏈的解構，放棄對競品和自己的對標，安踏找到了那輛帶它飛奔的腳踏車。
新物種的土壤
超級安踏是安踏製造出來的新物種，但它與安踏依舊血脈相連。
在多次思考“我是誰”的命題時，丁世忠曾多次強調“必須擁有一定的自生產能力，以快速反應來自市場或渠道的需求變化，同時獲得部分成本優勢”。
“超級安踏”這個新物種的出現，某種程度上正是繼承了這些思想——將生產、技術、渠道控制在自己手裡，並時刻關注效率和市場的變化。
新的養分則來自安踏多年的全球化嘗試。20年前丁世忠就喊出豪言壯語：“不做中國的耐克，要做世界的安踏。”
2009年8月，中國運動鞋服品牌安踏以3.32億人民幣收購Full Prospect的85%股權，取得運動時尚品牌斐樂（FILA）在中國大陸及香港、澳門的商標使用權和專營權。
自2018年起，斐樂將業務拓展到網球、滑雪、高爾夫、戶外等領域，每年投入千萬元研發材料和科技，到了2023年，斐樂在專業運動品類的收入佔比達到了40%。這是安踏的“向外求”。
而藉助集團層面的收購和策略轉型，安踏開始用一種“向內求”的姿態去重新考慮全球化——先透過自我革命，在內部打磨出一個更高效的模型。全球化的成功並非開海外公司，本質是新模式的輸出。
這便也是“超級安踏”這一試驗品的由來。
安踏內部有一句老話：“吹過的牛都能實現”。三年前，安踏開始培養10年以後的高管團隊，希望未來的管理者不能只有執行力，也要有戰略眼光，“敢吹牛，打硬仗”。
當你敢在一條擁擠的跑道上飆到180公里/小時，對於前方也就無所畏懼了。
本篇作者 | 初見泉 | 責任編輯| 何夢飛
主編 |何夢飛|圖源|VCG
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