內容來源：本文來自量子教育，企業人才培養優質內容及創新解決方案服務商。 分享嘉賓：王秀梅，暢銷書《組織羅盤》作者。
高階筆記達人 | 李雲 責編 | 柒 排版 | 拾零 第 8782 篇深度好文：9698字 | 25 分鐘閱讀
組織管理
筆記君說：
這段時間，各個企業都在做年終覆盤，也在制定新一年的目標及關鍵戰略。
在年終覆盤中，我們發現去年定下的目標又沒有實現，有人說是目標太大膽，戰略太超前；也有人說是外部環境太差，大家都不好過；還有人說是團隊沒有給予相應的支援。
當然，這些原因可能是其中之一，但最重要的原因，應該是大家沒有“同心”。就像拔河比賽一樣，如果你都不相信你能贏，你會想出贏的辦法來嗎？會做出贏的動作來嗎？
這篇文章，王秀梅老師透過“萬眾一心”“力出一孔”“關鍵一招”三招解決從戰略到落地的難題。
作為老闆，最大的希望是企業值錢。但只有業績持續增長，企業才能值錢；企業值錢了，員工、老闆和社會才能各美其美，美美與共。
但在如今的環境下，很多人的反應是這樣的：業績不倒退就不錯了，怎麼還想談增長？在企業中更是如此，老闆想增長，員工又覺得這是一件不可能的事情。
所以，理想很豐滿，現實很骨感。從骨幹的現實達到豐滿的理想，我們要自我審視，來個“捫心六問”。
其一，同心戰略。我用大家都非常熟悉的“拔河比賽”來解釋“同心戰略”的具體含義。
想象你還在高中的校園裡，一天班主任對全班說：今年我們要拿下全年級拔河比賽的冠軍。但班上所有的同學都說：這不可能，班主任大概是瘋了。你看，最大的胖子在三班，第二胖的在六班，有他倆在，我們就甭想了。
這不和企業的增長是一個道理嗎？但凡提到“增長目標”，員工的第一反應就是“不可能”，是老闆瘋了。
如何才能實現翻盤逆襲，戰勝“大胖”和“二胖”，奪得“企業市場份額”拔河比賽的冠軍呢？首先，企業上下要萬眾一心，認為增長是可能的，不是空想。但“增長”不只是一個口號，還要找到增長的節點和行動。
比如，在市場份額增長上，一是讓老客戶買得更多，就要不斷設計和推出新產品；二是用老產品和新產品開拓新的市場份額。在降本增效上，透過採購、生產降本和生產、研發上的增效，為客戶提供極致的價效比產品。
所以，與其說是“員工不想增長”，其實是我們沒有把“增長”落實成具體的行動計劃，來幫助員工克服“大胖”和“二胖”的恐懼。
其二，有了“同心戰略”之後，還要有“同心目標”。
拔河比賽中，也分為了前鋒、中鋒和後衛：前鋒主要的目的是要牽制住對方；中鋒的目的是說耗散對方的力量；後衛的目的是要穩住。所有人都要同步，力出一孔。
企業要實現增長，就要開發新客戶。
如果技術部開發的新產品很超前，銷售賣不出去，產品就沒有和客戶需求同步。
如果技術部開發的產品價效比極高，但銷售的人員、銷售的話術沒準備好，銷售和技術也沒有同步。
如果銷售拿來了訂單，但在大規模批次生產時發現產品質量問題，生產和銷售又沒有同步。
因此，有“萬眾一心”的同心戰略還不夠，還要有“力出一孔”的同心目標，要自上而下一起來設定目標，要對責任、對指標和對步調。
其三，在同心戰略和同心目標之後，要有同心策略。
在拔河比賽現場，觀眾的注意力都集中在來來回回移動的繩結，而讓隊員熱血澎湃的是觀眾的助威加油聲。那麼，是喊“1、2、3，加油”好還是喊“1,2，加油”好呢？
其實喊什麼不重要，重要的是一起喊，不管是喊“1、2、3，加油”，還是喊“1,2，加油”，節奏才是拔河比賽的秘訣，這就是同心策略。力出一孔，所有人一起向左，一起向右，才是致勝的關鍵一招。
在日常的工作中，我們也要找到自己的關鍵一招，找差距、找根因、找突破。
有了同心戰略、同心目標、同心策略，增長就不再是不可能的，但“同心”之後，員工就會很積極、主動地幹這件事了嗎？
不會的!就像保姆帶孩子，只能做到盡力盡責，因為保姆拿的只是一份工資；但母親帶孩子，恨不得把自己的命都給孩子，所以她對孩子是全命以赴。所以，要打造一群小老闆，讓他們來生自己的孩子，自己來養自己的孩子。
怎麼才能做到像養孩子一樣地幹事呢？可能很多管理者認為是權和錢（資源）的事情，只要給了權，給了錢就能把事情幹成，其實不然，真正要做的是共權，老闆和這一群小老闆共權。
首先，共組織權。當小老闆們在前方打仗的時候，能夠自主地“全心經營”，因此要簡結構、簡部門，簡授權，要做到“事不過三”。
什麼是“事不過三”？一件事情不能超過三群人做決定，就如母親帶孩子，家裡既有爺爺奶奶有話語權，又有外公外婆有話語權，那到底聽爺爺奶奶還是聽外公外婆的呢？
這種場景下，讓母親自己做抉擇，顯然是做不到的。所以，要讓母親自主地帶孩子，自主地決策孩子培養的策略。
其次，共用人權。共用人權，就是讓小老闆們有自己的班底，有了班底，還得“全情練兵”，對員工要重輔導、重考核、重最佳化，練成一支戰無不勝的隊伍。
最後，共激勵權。母親對孩子不僅僅是全力以赴，更是全命以赴；對企業來說，就是要優總額、優人效和優分配。
優總額，是鼓勵小老闆把蛋糕做大；優人效，是用更少的人做更大的業績；優分配，透過激勵和分配讓小老闆來全力以赴。
經營性組織的打造，無非是同心共權：
“同心，同心戰略、同心目標和同心策略”，讓大家覺得這件事情是可能的，能看到行動路徑，能看到贏的希望。
“共權，共組織權、共用人權和共激勵權”，讓大家心甘情願地幹事情，最後享受勝利的成果。
1.戰略難落地，是所有老闆心中的痛
戰略不落地的根本原因，是戰略和組織出現斷層，戰略和執行是兩張皮。通常有這些表現：
其一，戰略年復一年，年年都走過場。因為戰略沒有靈魂，都在蜻蜓點水。都說戰略是務虛會，務虛定的是大方向，方向確定之後如果沒有把大節點、大行動拆解出來，怎麼能落地呢？
其二，願景只是畫餅，其實無人相信，因為缺乏共識的路徑。
一家做汽配零件的企業，原有的規模只有1.25億，老闆想增長到10億。透過戰略解碼，最後拆出了三大必贏之仗：
第一個必贏之仗，要從1.25億做到10億，要在現有市場拿到更多的份額，這需要極致的價效比和極致的服務。要做到極致價效比，需要降本增效，採購降本、製造降本、管理降本，比如透過無人工廠來降低製造成本。
第二個必贏之仗，除了中國汽配市場之外，還要拿到歐美汽車廠商的訂單，經過一年時間的談判，基本快拿下來了。
第三個必贏之仗，打造第二曲線。汽車配件市場競爭激烈，低空經濟漸火，如果用做汽車零配件的技術為飛機做零配件，這是不錯的第二曲線，為此，在年收入僅為1億多情況下，投入了3000萬進行開發。
經過一年時間，從1.25億做到了2.5億，公司所有人都相信這件事是能完成的了。第二年，又從2.5億做到了3億。
同時，公司的經營質量發生了翻天覆地的變化。原來處於盈虧平衡，現在已經有了10%的淨利潤。接下來，隨著第二曲線逐漸成熟，營業額將做到5億。
從一件大家都認為不可能之事，透過戰略解碼，把所有必贏之仗，把所有的行動路徑列出來之後，就逐漸向願景靠近了。
其三，想幹的事太多，不知如何選擇。這時候資源要圍繞自己的核心能力更加聚焦，最忌諱的是資源平均分配，更不能盲目跟著熱點。
其四，缺乏行動路徑，講啥都是口號！開口就要增長，就要“翻倍”，沒有清晰的落地策略。
比如要採購降本，不能只要求供應商降價，能不能採用以量換價？或者透過供應鏈改革進行降本？亦或透過與供應商共成長？這一切都要把它變成行動路徑，變成每個月的計劃，這樣才能真正讓這件事情發生。
其五，沒有變成指標，戰略怎能落地？所以要自上而下，把戰略到目標一層一層地分解出來。唯有做到此處，組織就能支撐戰略。
2.如何有效戰略解碼？
第一，戰略解碼不等於分任務、壓指標，應該是物理反應加化學反應。
所謂物理反應，就是拆指標，總目標是10億，十個團隊，每個團隊就是1億。
所謂化學反應，就要落實到團隊的痛點上，比如做大客戶的團隊，要了解客戶的增長目標是多少？我們佔大客戶的份額是多少？如何讓大客戶買更多我司的新產品？
物理反應只是目標的機械拆解，化學反應要用加減乘除的方式把目標拆到可落地的行動計劃。
第二，戰略解碼不等於年度工作計劃。不是事無鉅細地把所有細節都寫出來，而是要聚焦必贏之仗，責任到人（崗）。
第三，戰略解碼不等於定高目標。要大膽假設，但目標不能成為口號；小心求證，要從客戶、產品、組織等方面來拆解目標的可能性。
比如一家美的空調的配件供應商，想從5.5億做到10億，從客戶來拆解，除了做美的供應商，能不能做格力的供應商？能不能做奧克斯的供應商？
另外，還要從產品方面進行拆解，現有產品能否支撐？需要開發哪些新產品？技術人員能不能跟得上？生產能不能跟得上？
最後，組織要跟得上。比如希望打造30個小的事業部，需要30個“小老闆”，而現在只有十幾個小老闆，而在設想中，做得最好的事業部能做到3億，中等的事業部能做到1億，做得不好的事業部也能做到3000萬，這樣才能支援未來做到20億。
小心求證重要的是打造機制，否則“大膽假設”，就只是腦袋一熱喊的口號，到年底卻什麼也沒達成，以後老闆再好的想法都沒人相信了。
第四，戰略解碼不等於任務落地。拆解出來的不一定能落地，還需要資源保障和跟進落實。
什麼是資源保障？假設從5.5億做到10億，需要的材料可能會翻倍，那麼現金流夠不夠？能不能從銀行拿到貸款？什麼是跟進落實？每個月都在開經營分析會，檢沒檢查這些動作是否都到位了？
戰略解碼實際上是實現三個轉變：由遠及近、由虛到實、由組織到個人。
從20年的使命願景到三年的目標，再到年度目標，就是由遠及近；從戰略的務虛會變成戰略解碼的務實會，把行動計劃拆解出來，即為由虛到實；從組織要做什麼，到具體由誰來負責，就完成了由組織到個人。
3.戰略解碼：從戰略到目標，從結果到過程
戰略解碼也是一個從長期目標到中期目標，再到近期目標逐步聚焦的過程。
比如，我相信未來人類能活到130歲，而要活到130歲是我的遠期目標，我相信到我80歲的時候，已經出現了可以活到130歲的藥物或者技術。那麼，活到80歲就是我的中期目標。
如何活到80歲呢？就要保證我每年年度體檢是健康的。如何保證年度體檢是健康的呢？假設某年體檢出現了三高的指標項，那麼就要根據這些指標去分析原因，並解決問題。
例如，三高的主要原因可能是這麼幾個：一是飲食油膩；二是睡眠不好；三是可能缺乏運動；四可能是心情不好，而心情不好往往是百病之源。
我們往往會發現：運動之後，睡眠的問題解決了，多巴胺也釋放出來了，心情也變好了。所以，根本問題是在運動。
假設這個人從來都不愛運動，怎麼讓他能堅持每週運動兩次呢？我的做法是加入一個運動群，然後對群友說：如果我每週沒有運動兩次，就給大家發紅包。如此，運動就堅持了下來。
從“活到130歲”的目標，再有“活到80歲”的中期目標，然後是“年度健康”的短期目標，如果短期目標沒達到，就要分析問題、解決問題，找到關鍵一招——堅持運動，而堅持運動的關鍵一招是有一個群能進行監督、督促。
4.三步走，提煉必贏之仗
什麼是必贏之仗？首先，是實現願景必須採取的策略；其實，非贏不可，如果輸了就可能錯過最佳機遇，或者立刻造成被動局面；最後，必贏之仗是要具有挑戰性的，在勝利之後能產生巨大、長期的效益。
這裡有個“GPS”模型：G，拆目標；P，找痛點，發現問題；S，定戰役，解決問題，把必須打贏的幾仗找出來。
①拆目標：先加減、後乘除；大膽求證、小心求證
先加減，是按業務/產品/客戶分解目標，這是物理反應。
先按業務對總目標進行拆分，在前面的案例中，老業務汽車零配件有多少，新業務飛機零配件又佔多少。
然後，按產品線對總目標進行拆分，汽車零配件和飛機零配件各有幾個產品，每個產品各佔多數份額。
最後，按客戶對目標進行拆分，老客戶買多少老產品，推多少新產品，又開發多少新客戶，老產品和新產品各賣多少。
後乘除，是按轉化漏斗進行分解目標，這屬於化學反應。
在保證老客戶買老產品的同時，要推動老客戶買新產品。如何確定新客戶的畫像，透過什麼路徑獲取新客戶？降本增效的策略有哪些？如何針對不同客戶打造不同產品？
②找痛點：先發散、後收斂；聚焦重點，責任到人
透過痛點來窮盡更多的可能性，但不可能做到面面俱到，因此還是聚焦到重點中來。
有些問題是戰略性的問題，新客戶、新業務，包括打造第二曲線都是戰略性的問題；如果銷售出去了，但產品質量不行，這就屬於填坑的問題（彌補短板）；團隊的打造，機制的建立，人才的招聘與培養，這就是種樹。
③ 拆解案例
第一步，從市場、客戶和產品三個維度拆目標，拆得越細，完成的可能性就會越大。
首先，企業營業收入，等於老客戶銷售收入加上新客戶銷售收入；其次，老客戶的銷售收入，等於老客戶復購老產品加上老客戶購買的新產品；然後，新客戶的銷售收入，等於新客戶購買的產品金額。
我們輔導的一家客戶，既有B端大客戶（區域性客戶），又有B端小客戶（經銷商）。
如何讓B端大客戶買得更多呢？可能需要幫他開發更多的區域。如何幫助經銷商客戶呢？一定是幫助他成功，否則，經銷商都賺不到錢，為什麼願意跟你共成長？所以除了自己做戰略解碼，還得幫經銷商拆解他的成功路徑和行動計劃。
第二步，找痛點。這家客戶是宜家的供應商，但要想保留宜家的份額，必須有4%的降本；除了做宜家業務之外，還必須開發新客戶（如Costco）。
對於宜家這個客戶，最大的痛點就是降本增效。在原材料採購方面，能不能降低成本？在生產製造方面，能不能提升質量，降低能耗，能否用機器代替人工？
對於新客戶，最大的痛點是產品要符合客戶的要求，這就需要一定的研發能力。如果當下的研發能力不足，那就先購買仿製，再內化提升。
第三步，定戰役。透過前面的梳理，得出四大必贏之仗：一是降本增效；而是開發新產品；三是開發新客戶；四是打造事業部制。
填坑的必贏之仗是老產品的降本增效；戰略性的必贏之仗是開發新產品和開發新客戶；種樹的必贏之仗，因為要開發新的客戶，要建立新的事業部，如果沒有合適的事業部人選，那就要從現在開始培養。
透過GPS模型三步走，就把企業的必贏之仗找出來了。公司層面的每一個必贏之仗對應一個總體目標，一個總體目標下面有多項關鍵舉措，每項舉措對應有分專案標，也有確定的負責部門和支援部門。
部門的必贏之仗，除了總體目標、關鍵舉措、分專案標之外，還有具體的行動計劃，包括完成的時間節點。
戰略解碼的目的是為了實現萬眾一心，讓所有員工認識到這件事情是有可能完成的，所以要有大藍圖、大節點和大行動。
二、同心目標：
績效承接戰略，做到“力出一孔”
同心目標，要做到“力出一孔”。
首先，要對責任，就如拔河比賽的前鋒、中鋒和後衛都有自己明確的分工，企業的前臺、中臺和後臺都有各自的責任。
其次，要對指標，銷售、研發、生產都應有明確的指標要求。
最後，要對步調，如果產品太超前，銷售也賣不出去；產品開發好了，如果銷售沒準備好也不行；產品開發好了，銷售準備好了，生產出現問題也不行。因此大家步調要一致，就像拔河比賽時，所有人要同左和同右一樣。
1.痛點一：部門都完成了指標，公司指標卻沒有完成
①盲目銷售，可能帶來壞賬
對於銷售來說，完成指標很簡單，只要拉長賬期就可以了。
但拉長賬期之後，就變成了應收賬款，而應收賬款就是個三無貸款（無抵押、無擔保、無利息），時間長了就變成了壞賬。或者為了銷售目標，把價格壓得極低，公司根本沒有利潤。
因此，銷售指標，不僅要完成銷售目標，還有利潤指標，還有回款指標，這幾個指標對銷售來說是一體的。
②一味追求降本，可能也降低了質量
採購降本也很簡單，換一家供應商成本就降下去了，其實有兩種做法：一是降低質量，另外一種是縮短賬期。
因此，對採購來說，降本、質量、交期和資金成本這幾個指標都需要同步考慮。
2.痛點二：組織績效為個人績效的簡單相加
很多公司的指標是怎麼出來的？下面每個人把目標寫下來，然後自下而上地彙總相加，但這不是有效的目標拆解方式。
所有指標必須先自上而下，然後再自下而上，再自上而下，進行上下打通和左右拉通，最後達成共識。
績效目標不是無源之水，無本之木，而是來自於戰略。
首先有戰略規劃，由遠及近，從20年的目標，到3年目標再到1年的目標，然後有必贏之仗。有了必贏之仗之後，再有組織績效指標，然後再有個人的績效指標，重點其實在必贏之仗。
需要強調的是，組織績效的重要性大於個人績效。假設組織績效完成了，大河有水小河滿；如果個人績效定得低低的，即使個人績效完成了，組織績效沒完成，哪來的錢分呢？
很多組織績效不清晰，卻忙著考核員工，這完全是錯誤的。組織績效決定了公司的整體獎金池子，決定了整體的調薪額度；個人績效決定了個人獎金和個人的調薪。
3.不僅要關注結果指標，更要關注前瞻指標
前瞻指標，就是黃仁勳說的EIOFS（early indicators of future success，即未來成功的早期指標）。
今年業績完成的好，不完全是今年的努力，因為有去年開發的新產品，有去年開發的新客戶，才導致今年的增長。
如果要想未來三年有所增長，就要從今年開始開發新產品，開發新客戶，要把組織的序列布置建立起來，就要打造小老闆。
採購的績效不僅在於今年降本的指標完成情況，如果今年供應商的管理工作沒做好，未來跟供應商硬降本是不可能的，因為降本是有盡頭的，所以以量換價，與供應商長期的合作才是重點。
要做大銷售收入，需考慮是否找到優質客戶以及開發新產品。在定指標時，不能僅著眼於營收和利潤這類財務指標，因為這些財務成果往往是過去努力的體現。
因此，定指標時不僅要關注財務指標，還應重視運營、客戶以及組織成長等方面，才有利於未來更好地發展。
績效目標的關鍵在於自上而下，透過對目標的拆解，要明確組織績效大於個人績效。
1.常覆盤，找到關鍵一招
同心戰略，是讓大家找到萬眾一心；同心目標，是為了力出一孔。拔河比賽，首先要相信我們能贏，其次是要找到贏的方法，在這個過程中，我們要進行復盤，找到“關鍵一招”。
在前面的案例中，這個企業原來做的是宜家業務，但利潤非常低，所以要開拓costco的業務，其次是開發新產品。但他們自己又沒有研發能力，所以，購買研發能力，再進行內化，這是它的第一個“關鍵一招”。
當他們的產品開發完成了，也開始銷售了，在大規模生產的時候出現了問題。
因為costco業務和宜家業務是混同在一起的，宜家業務的生產流程是非常標準化的，而costco業務的生產流程是相對個性化的，這個時候的關鍵一招就變成了“成立單獨的Costco事業部”。
可見，我們要在過程中不斷覆盤，找差距，找根因，尋突破。
2.經營分析會的意義
現在是烏卡時代，外部變化非常快。企業原來都是做五年規劃，現在都變成做三年規劃了。但三年規劃的時間也很長，所以重點要放在年度必贏之仗。
年度必贏之仗就很確定了嗎？其實12個月的變化也非常快，所以要做月度的經營分析會，用12個月的確定性來替代一年的不確定性。
所以，每月都要持續地校準，做精準的改善。透過每個月的小步快走，實現年度的目標。
年度目標實現了，就會朝著三年目標奔跑。因此，月度經營分析會能夠讓我們用每一個月的確定性來替代12個月的不確定性，來實現我們的三年目標。
3.經營分析會的誤區
首先，經營分析會不是邀功會。所謂“邀功會”，是業績好的人誇誇其談，業績不好的自漸形穢，這偏離了經營分析會的本質，重要的不是取得了什麼成績，而是要找到未來發展的機會，找到過去做得不好的原因，尋求突破。
其次，經營分析會也不是故事會。所謂“故事會”，是員工反向給公司畫餅，銷售說有多少客戶正在談，卻一次次沒有簽下訂單；說“應收賬款馬上付”，而對方的付款流程都沒有開始。
最後，經營分析會也不是指責會、推諉會。老闆一開會就罵人，XX又沒完成；員工馬上說“是HR沒招到人，不關我的事”。
你會發現，這樣的經營分析會一點意義都沒有。要不就是邀功，要不就是編故事，要不就是指責，要不就推卸責任，這樣的經營分析會還不如不開。
4.開有效的經營分析會
①聚焦才能有效
什麼才是有效的經營分析會呢？經營分析會是作戰會議，目的是集中力量打勝仗，要聚焦在唯一的目標，也就是聚焦在年度經營目標上。
聚焦在目標上，要看結果完成得怎麼樣？差距在哪裡？還要有什麼行動計劃？
聚焦在問題上，要看業績差距，也要看經營風險，最重要的是找到問題根因及行動。
聚焦在機會上，要列出機會清單，並分析機會能否支援目標，還要梳理出機會的策略、行動以及所需的資源。
②有效開會的要求
首先，會前有準備。開會前，要確定好參加會議的人員、時間、地點，還要有主分析報告和業務分析報告。
為什麼經營分析會常開成推諉會呢？很多時候都是被臨時通知開會的人，因為沒有準備而產生的應激反應。如果讓他有時間思考，就會審視自己是不是隊伍沒打造好？是不是供應商沒管理好？是不是經銷商沒管理好？
其次，會中有討論。開會時不指責，不推諉，不講大話，而是分析原因，找到痛點，找到差距，從而尋求突破。
最後，會後有落地。如果開會沒有形成行動計劃，這個會也就白開了。
經營分析會有兩個材料，一個是主報告，一個是業務報告。
主報告透過資料來揭示問題，包括營收總額、毛利率、利潤額、資產週轉率等財務資料，也包括績效目標得分、績效差距以及沒有完成的關鍵必贏之仗。
業務報告重點放在沒有完成的事項上，通常由部門來撰寫。因為是提前準備，會上就少了很多推諉。
沒完成的專案有沒有按照計劃來執行？有哪些影響因素，是否對這些因素制定了新的行動計劃？假設採購降本的目標沒完成，原因是供應商不降價，這說明平時對供應商的管理還存在問題。
如果銷售目標沒達成，有經銷商的原因，那在經銷商的能力和意願上有沒有進行評估？有沒有對經銷商進行分層？要放棄市場空間有限，意願比較弱的經銷商，重點扶持能力強意願也強的經銷商，幫助他們做大做強。
假設本次的業務問題是銷售業績下降，分析原因後發現是很多銷售人員離職，而人力資源沒招到人。繼續分析銷售人員為什麼會離開呢？因為老客戶不復購，要達成業績，必須找到更多新客戶。
而新客戶開發的壓力是老客戶復購的十倍，銷售人員壓力非常大，因此紛紛離職。如果繼續深挖，為什麼老客戶不復購呢？是因為產品交付出現了問題，產品的質量下滑。
挖到這裡，你就會發現，真正要解決的問題不是去招一批銷售人員，而是把生產質量抓起來，把交付服務做好。
5.從經營分析變成行動計劃
有一家企業的業務量翻倍增長，但經過經營分析會發現是應收賬款賬期帶來的增長。本身這家企業的現金流就非常緊張，應收賬款賬期拉長之後，現金流更加緊張。
這個時候，我們就要找根因，尋突破，制定行動計劃。
首先，要盤點是哪些客戶賬期拉長了。假設是一家優秀的大企業賬期拉長，可以不用擔心，有可能給的是承兌票據，只是需要你貼現；如果是小客戶的賬期拉長，有可能變成壞賬。
其次，由財務來制定授信政策。比如，優質客戶可以給六個月賬期，小客戶只能給一個月賬期，甚至現款現貨，並給予較低的價格優惠，因為小客戶能彌補產能不足。
然後，如果客戶已經出現問題，可以在銷售政策上做調整。比如原來是三個月賬期，如果銷售一個月就能回款，可以加大銷售獎勵；如果銷售六個月才回款，銷售提成就要扣減。
最後，如果真的成了壞賬，催收部門就要跟進，做財產保全，到法院起訴等等動作。
至此，企業就做到了“同心，同心戰略、同心目標和同心策略”，讓大家看到了可能性，看到了行動路徑，看到了贏的希望，從而克服了對“大胖”和“二胖”的恐懼，開啟了奪取“企業市場份額”拔河比賽的冠軍旅程。
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