美的集團董事長 方洪波
“企業想要生生不息，依靠的是完善的公司治理，而不是一個人。”
文丨宋瑋
13 年前，70 歲的美的公司創始人何享健把公司交給了 45 歲的方洪波。在那場意義非凡的交班儀式上，方洪波僅說了兩句話，他說，“千里馬常有，而伯樂不常有”，第二句話是，“我只是美的發展歷史中的一個過客”。
方洪波清晰知道自己是誰，一個過客。
正是這名過客，創造了中國商業史上罕見的增長奇蹟。在他接任美的董事長這十三年，美的收入增長了 4 倍，從 1000 億 到 4000 億；市值翻了 8 倍，上漲了超過 5000 億，目前位列 A 股民企市值第三，僅次於寧德時代和比亞迪。他重塑了美的，將其從傳統的家電製造商轉型成了一家科技驅動的多元化集團，產品賣向全球。
每一位優秀企業家，都是在獨特的生存土壤中，生長出屬於自己的路。方洪波的獨特處境在於，他執掌著規模龐大的企業，手握極大權力，卻既非創始人，也非所有者。在這樣極具挑戰性的環境中，他不僅實現了卓越成就，還守住了自我本真。這一切，都源於他對自我的清晰認知。
他始終將自己定位為繼任者、交棒者，禁止公司懸掛自己的照片，摒棄口號式企業文化，甚至不允許員工稱讚自己。但與此同時，他深知自己要成為大膽的改革者、真正的企業家，而非安於現狀的守業者。正因如此，他敢於變革、敢於認輸、敢於自我否定，帶領美的一路向前。
企業家所處環境千差萬別，沒有放之四海而皆準的管理理論。一位接觸過方洪波的企業家說，他認為方洪波是真正的管理大師，因為他選擇順應環境、尊重規律，探索出適配美的的發展路徑與獨特的管理方法，並高效的執行。最終，歷史回報了他。
今年 4 月，在佛山陽光明媚的午後，方洪波向我們回憶起 33 年前他初來乍到時，還是塵土飛揚的佛山順德北滘鎮。時代已是滄桑鉅變，當年如裕華、萬家樂、春蘭、新飛等明星企業，多數已經消失。方洪波說，每一個時代都有群星閃耀，隨著時間推移，多數都星光暗淡。而企業想要生生不息，依靠的是完善的公司治理，而不是一個人。
談話的最後，我們問他，假如有一天你退休，你希望人們如何記住你、定義你？
他回答，“過客，過去了人家就忘記了。” 當他描述自己是一名過客的時候，有點清醒，甚至有點瀟灑。
方洪波很少接受訪談，這是他近十年來屈指可數的深度專訪。我們的交談從下午 4 點持續到了 6 點多——沒錯，他要準點下班了。
我不加班，也不鼓勵員工加班
晚點：前陣子美的上了熱搜，因為要求員工必須六點二十下班。這源於你今年 1 月簽發的《關於簡化工作方式的要求》，提出了 “六條禁令”，其中就包括 “嚴禁下班時間開會、形式主義加班”。為什麼這麼反感加班？作為一名 5800 億市值企業的董事長，你自己加班嗎？
方洪波：我從來不加班，沒有說 6 點之後還上班，這絕對不可能，週末加班也從來沒有，我過去 20 年都是這樣。
晚點：那對你來說什麼最重要，生活嗎？
方洪波：把這個企業經營好最重要，表面上看我很輕鬆，但我的腦袋時刻都在思考，是累的。
自己的人生也很重要，你不能為了工作沒有生活，那人還有什麼意思。他們都很清楚，我從來沒有 6 點鐘之後開過會。
晚點：你一邊鼓勵高管和員工要無懼競爭，要敢於 “內卷”，一邊又要求大家 6 點必須回家，這不是矛盾嗎？
方洪波：我說的 “內卷”，是指企業經營策略、經營業務上要競爭，這裡面就包括 “簡化”。我們要簡化多餘的、不產生價值的經營活動，加班是其中一種，95% 以上的加班都是形式主義的加班，它是沒有意義的。你守在工位、搞那麼多報表，沒有用。
晚點：你在今年初美的經營管理年會上講，2025 美的經營思路是 “以簡化促增長”。你說面對複雜變化，關鍵要簡化大腦，我們簡單，世界就簡單；我們複雜，世界也會像迷宮一樣複雜。
方洪波：以簡化促增長什麼意思？就是企業大了就會生病，跟人一樣，層級越來越多，細分模組越來越多，出現了很多不必要的、多餘的、沒有價值的經營活動，哪怕一個動作也是活動。
比方說，小米做空調可能產品型號少一點，我們一上來就幾百款產品，裡面有很多是多餘的。
晚點：為什麼不一開始就限制，而是搞了幾百款後才限制？這中間就是大量的浪費呀。
方洪波：企業一大了有些東西失控了。企業發展的過程中，很多時候是為增長而增長的，我們現在簡化一些工作，說明過去有些過度的發展。但有任何問題、不足，沒關係，我們去解決。
晚點：強調減少不必要的經營活動，會讓員工不敢做動作麼？這和你鼓勵大家要勇於嘗試、探索，矛盾嗎？
方洪波：我覺得不矛盾。我們今年減少了那些虧損的、做不起來的、看不到希望的業務，就是你曾經豪情萬丈想把它幹起來，現在證明你沒有這能力，那我們就把它砍掉。
包括小家電，2022 年我們關了一批，還不夠，我們沒能力搞那些小的。市場上有小熊、北鼎，他們公司小，成本低。我們體制性成本太高，搞不過這些新型企業。家電業務我們很多也在減 SKU，非核心業務更是要關停並轉、出清冗餘。
晚點：我感覺美的做業務的方式是，先內部賽馬跑一段時間，隔一段時間再統一調整，大開大合。
方洪波：我們先發揮活力，不發揮活力那麼多家電品類我們做不起來。同樣我們現在做 To B 產業轉型，我不知道哪一個是未來，會轉型成功，也要試錯、摸索，但到了一定的階段，我們可能要關停並轉。
晚點：怎麼把握關停並轉的節奏？如何確定這個時候就該收縮，該專注？
方洪波：就是企業家直覺。當然也不是瞎直覺，首先你要有知識框架，然後有商業實踐，對環境的感知。春江水暖鴨先知，你要感受一切，然後再形成一種直覺。我忘記誰講的，他說管理到一定階段，科學只佔 30%，直覺佔 70%，商業直覺有時候就跟老藝人的手感一樣，是一種藝術。
晚點：所以你做決策時會有一個 moment，一個直覺瞬間。
方洪波：我個人的體會是有。
晚點：這個瞬間往往如何到來，它有規律可循嗎？
方洪波：我個人對洞察力的理解，前提是有基礎知識框架，你對戰略、對商業的理解；然後要保持學習，知識要跟上時代，要即時對各行各業關注，梳理出問題來；還有對一線的情況要了解。
我每年雷打不動去到鄉鎮、縣城，前陣子剛去了江西贛州、吉安、新余、宜春，跟一線門店、客戶、員工、渠道聊天，有時候還跟他們一塊吃飯，公司內部的員工，我也會一對一訪談。
晚點：是訪談最一線的員工，還是每個層級都聊？
方洪波：公司 200 多中高層，每個都聊，一個不落，有時候落掉了一個，我可能出差了，還有人找我的秘書，他說方總怎麼沒找我？他以為是我對他有意見，後來馬上補上。畢業生、社招的各種專業人士選一批，博士生選一批，加起來我估計三四百人是有的，基本上一年兩次訪談週期。
晚點：怎麼讓下屬對你說真話？
方洪波：取決於一把手自己是不是想聽到真話。一個 CEO、董事長能聽到什麼，取決於你想聽到什麼。
我舉這個例子是想說企業家一定要對一線最真實情況有所掌握，這是洞察力的來源。大企業 CEO 往往是很難聽到真實聲音的，高管對下面層層阻隔、過濾，他們有天生這個傾向。
晚點：每人聊一個小時，那 400 人得 400 個小時，一年兩次就是 800 個小時。
方洪波：嗯，花很多時間，整天整天，從早到晚幹到 6 點多下班。
晚點：看來雷打不動 6 點要下班。
方洪波：扯遠了。你要說我有哪一刻有靈感？我一些重大的思考往往不是在公司內部的日常忙碌中，一定是遠離這個企業，把自己當作一個局外人的時候。比如長途飛行，在高空儘管缺氧，但那是一個很好的思考空間。
另外就是游泳的時候，因為游泳是孤獨的，一個人在水裡遊，也是產生很多想法的時候，我個人的體會是這樣。
往外走、往上走，也要往下走、直面競爭
晚點：這幾年美的一直努力轉型 to B，但家電領域也不是安枕無憂。小米就是個強大的對手，它什麼都做。還有追覓，也做空調、洗衣機等大家電，這些都是來於其他賽道的競爭者。
方洪波：我覺得非常好。小米總裁盧偉冰去年來過一趟美的，給我們演示了一個 PPT，他們有宏大的願景，大致是三年時間手機銷量要成為世界第一；汽車十年內要成為世界前五；大家電是三年之內成為中國頭部。
晚點：大家電沒說前幾？
方洪波：前三。我當時差一點就想問，美的、格力、海爾，你想把哪一家擠下去？
晚點：你還挺有幽默感。
方洪波：我們所有的領域小米都進入了，空調、洗衣機全做了。戰術上我重視小米，但戰略上我並不害怕小米進來。
很長一段時間，家電行業的格局有點固化了，大家甘於現有格局，相安無事，小米進來對家電行業是好事。我們要以積極的心態應對，我們剛做了三份研究小米報告，加起來也有十幾萬字，我們一路不斷地在學習它。
晚點：今天來看，小米品牌真正成功不是因為其他，而是因為雷軍做了汽車，進而帶動了高階手機的銷量。這件事情有給你什麼啟發嗎？
方洪波：不斷也有汽車企業找我們，想合作來做汽車，我思考了很久，內部討論過很多次，但後來還是推翻了，我認為美的沒有這個能力。
晚點：這需要的是什麼能力？
方洪波：你要對汽車這個行業有深刻理解，另外我們也沒有孤注一擲的魄力、決心。
我們選擇是否進入一個行業大概的邏輯是，勞動密集型肯定不做，因為沒有附加價值；國內已經鋪天蓋地的不做，比如光伏、風電；本身不具備能力不做，比如說汽車、手機。1997 年美的就成立過一個團隊做手機，後來解散了。
晚點：美的也一直不做彩電等黑電，為什麼？
方洪波：因為它變化太快，我們作為一個新進入者，很難跟得上。
晚點：美的做掃地機器人，但排不進市場前三、前四，你覺得還要做嗎？
方洪波：我們掃地機器人一直虧，去年虧了 2 億多。但這個業務是全球性的，每個國家都需要，這是一個新興產業。所以我們做得再差、虧損，也會一直在做。因為我們有能力、有實力，虧就虧，“卷” 到最後看看怎麼樣。
晚點：破局點是什麼？
方洪波：我們就是等著、看著它，大企業做創業很難，有大企業病，有官僚氣。破局點就是它的技術迭代升級相對穩定時。以前是掃地機器人，現在有掃拖一體，最新的又有一個手臂，還有兩個手臂的版本。一旦變化穩定，就是破局的時候。這也是我們為什麼不做手機，同樣的道理。
晚點： 9 年前美的就敢斥資 292 多億收購德國庫卡，進軍工業機器人，那一年美的淨利潤才 147 億。 為什麼你覺得機器人可以做，但是手機、汽車不可以做？
方洪波：我們當時尋找的是中國還沒有形成規模和格局，但在全世界比較成熟的行業，工業機器人就屬於這類。
我們現在做樓宇科技，也是中國還沒有企業做大，但美國、歐洲各有兩家大企業。2021 年我們收購了萬東醫療，進入醫療影像診斷，當時中國只有一個聯影醫療，行業也是這兩年起來了。
晚點：2016 年收購庫卡是美的產業轉型的關鍵時刻，當時這個決策是如何做出的？
方洪波：美的有一個 6- 8 人戰略團隊，專門做產業研究、產業變遷，直接向我彙報。當時我已經定了要透過併購進入這個領域，他們把全世界的工業機器人公司都梳理了一遍，分析下來就 “四大家族” 有價值。ABB、發那科不可能被收購，安川和庫卡有機會。
我先去了安川，當年孫中山去日本就住在安川創始人的家裡。我當時還用這個故事去打動他們，我說今天振興中國，就要進入到工業化的程序中。但我們想搞合資企業，安川說不可能。
接著我去了庫卡，第一次對方就派了個業務經理來接待，完全不把我們當回事，從德國回來後我們就在二級市場買它的股票，買到 5 個點的時候我們公告，一公告他的 CEO 就帶著財務報表跟我們談。
晚點：併購要付出很大代價，除了資金，還有很高的整合成本。15、16 年，中國家電市場還在繼續增長，為什麼不先在各個家電細分領域做到第一，把仗打完，而是要進入一個完全陌生的領域？
方洪波：我們當時轉型的邏輯非常簡單，一直做家電，肯定沒希望。中國家電企業過去都是大規模、低成本的經營模式，只要不傻，不頭腦發熱，在中國做家電，沒有不賺錢的。2012 年前，美的是個純家電企業。2012 年我接手董事長，開始做 “效率驅動轉型”。
當時我在內部講得最多的一句話是，“我們要做西門子、飛利浦、三星、索尼，還是要做伊萊克斯和惠而浦？” 歐洲的伊萊克斯，100 多年前就是一個家電企業，今天還是。但西門子最早是做電報機的，後來轉型了；飛利浦也把家電業務一個個都賣了；美國艾默生，最早做風扇，跟美的一樣，後來轉型了很多次，現在向軟體轉；索尼 2000 年一半收入是家電，利潤主要來自家電，但去年它家電業務利潤為 0。
做附加值高的產品是符合產業規律的，不論日本還是美國，那些穿越週期、基業長青的企業，一定是實現了產業升級。
晚點：美的是一家擁有 40 年出海經驗的企業，你們有 3.5 萬名海外員工，去年海外收入佔比超過了 40%。美的的國際化能力是如何一步步建立起來的？
方洪波：現在也不能說建立起來，還是在摸索，但我們的方法還是吸收日本韓國企業的一些教訓，因為都是東亞國家。
我們提出全球化戰略比較早，2010 年我還沒有做董事長，就提出了 “全球經營” 戰略，你最起碼要把你產品服務搞到全世界去，是這樣的階段。真正全球突破，是 2020 年疫情之後，我們開始冷靜地想一想過去的路走得怎麼樣？2020 年我們做了一些自我修正，真正開始全球鋪貨，做各種資源配置，真正下決心是 2023 年年底。
以前我們做代工比較多，從去年開始，我們把代工放在次要的地位，提出來真正的 OBM 優先，投入非常大，方法也變了。但這些方法，都是日韓企業已經走過的路，我們進行了借鑑。現在基本框架是搭建起來了，方向也是對的。
晚點：走過什麼彎路，有了什麼教訓？
方洪波：教訓就是我們不相信常識。
以前我們也說借鑑歐美，要摸著他們的石頭過河。歐美企業的經驗告訴我們一定要本地化，但我們還是派了很多中國人去搞，後來證明只要派中國人出去搞的，沒有一個搞成功的，這些都是付出的代價。現在我們現在堅定的本土化，用本土人、本土團隊來管本土業務。
晚點：怎麼管理好這些本土團隊？讓他們相信美的想讓他們相信的東西？
方洪波：這也是很重要的，即所謂加深理念的融合，解決文化衝突的問題。所有在海外進行本土化的公司，60 多個主體當中，只要一把手相信美的的這一套，基本上業績都非常好。
他如果不相信你的這一套，簡直一點辦法都沒有，後來沒有辦法就換人。
晚點：美的高管說，你在內部強調最多的是要 “自我顛覆、自我否定”。 今天你還會在哪些方面否定自己？
方洪波：今年我們以簡化促成長，自我顛覆，這就是自我否定。你說企業家精神到底是啥？企業家精神是一種要素，它不是一個具象的人，這種要素我認為最重要的就是自我認知，就是你能不能自我否定。
晚點：我們和張維迎聊，他說企業家精神就是冒險和創造。勇於追求自己相信的事情，而不管手裡有什麼資源。
方洪波：創造的前提是要自我否定，沒有自我否定成為不了一個企業家。
我給你個例子，GE 分拆後，很多聲音開始否定韋爾奇。但我不這麼看，韋爾奇在位 20 年，他每年都在變，三年一小變，五年一大變，這是韋爾奇的經典論述——每年都自我否定。他不斷做變革，你不能說他錯，因為時代的語境不一樣，我們不能因為今天的語境去否定當年的語境。
他的繼任者伊梅爾特在位 16 年，沒做過一次大的改革，他後來寫了一本書《如坐針氈》，我看下來，很多問題都在找客觀因素。
有一次我在美的公司年會上問了一個發人深省的問題，我說有什麼客觀問題、什麼包袱， 16 年時間都沒解決完？16 個月就可以解決！後來 GE 又換了幾個 CEO ，現任 CEO Larry Culp 乾的事情就是效率，幾刀下來。拆分之前 GE 市值最低只有 800 億美金，現在三家公司加起來超過 3000 億美金了。
晚點：你是否認為企業家只要不斷自我變革、自我否定，就沒有什麼問題解決不了？
方洪波：那肯定它永遠有問題，但最起碼你不能躲避。
我認為看一個企業還是要看長遠，一個企業持續性的成功非常重要，它要經過長時間跨度的檢驗。基業長青不說 50 年、100 年，最起碼也得 20 年、30 年。今天我們看到有企業正如日中天，是最閃耀的那顆星，也有極少企業生生不息的，但更多企業還是會隨著時代鉅變、星光黯淡。
晚點：曾經的企業經營就像登山，目標明確、路徑可循，但現在像衝浪，要和風浪博弈，動盪才是常態。家電是美的的主航道，你們要如何打今天這場仗？
方洪波：我現在的策略很簡單，即第一條曲線，我要往上走，促進產業轉型，找到附加值高的產品。同時我今年要改變策略，要往下走。我不能坐視小米蠶食這個市場而不反應，我要往下走，拼成本，要跟他們幹。
以及我們要在第一條曲線上，建立一個新的優勢，做產品和科技的投入研究，跑通第二曲線。但這個很難，需要漫長的週期。
晚點：那美的想成為誰？是 GE 、三星，還是索尼、飛利浦？
方洪波：今天我們不想成為誰，我們要跟著時代的變化，找到自己的業務結構、業務方向，走自己的路。
位於順德的美的總部大樓。
混亂是階梯，美的的兩次關鍵轉型
晚點：美的成立於 1968 年，比中國改革開放還早十年，同時期的公司絕大多數已經退出歷史舞臺，美的則歷經數次轉型，成長為收入超 4000 億的多元化集團，產品賣向全球。回看過去，美的的發展給我們哪些啟示？
方洪波：美的是從順德北滘鎮起步的，我 1992 年來這兒的時候，鎮上還沒有水泥路，煤渣加灰，車輛駛過塵土飛揚。北滘鎮很小，但湧現了很多家電企業，當年排名第一的叫裕華，也是做風扇的，創始人 1992 年就是全國人大代表。
1980 年代的美的風扇廠和美的空調廠
晚點：那個時候含金量很高是吧？
方洪波：非常高，空中有一顆星用的就是他的名字。當年我騎著摩托車每天路過他家，豪華的賓士 600 停在門口，大家都是非常仰望在看。鎮裡第二名叫蜆華電器，領導人題寫的廠名，可見當時的地位。第三名是南方電器，美的排第四。這還僅是北滘一個鎮，另外一個鎮上有萬家樂——《繁花》裡提到的熱水器品牌。此外還有神州、容聲、科龍、華寶等，當時都是聲名顯赫。以那時候美的位置，根本無法想象它的今天。
再看全國，1992 年中國最牛的家電企業是誰？是春蘭、長虹。看向亞洲，如日中天的是日本家電，索尼、松下、東芝。一直到 2000 年，索尼的黑電還佔它 50% 以上的業績。後來我們目睹了松下、索尼轉型成功，看到東芝的衰落，2016 年，美的還收購了東芝旗下的家用電器業務。
晚點：聽聞你喜歡研究商業變遷，美國 200 年商業變遷，能找到的資料你基本都看了。你從中看到的規律是什麼？
方洪波：摸著發達國家企業的發展經驗過河。
今天中國大部分企業都是改革開放 40 多年，最多 1978 年開始創業，我們沒有經歷過週期，我們看自己成長的軌跡，覺得這個世界就是這樣，以為我們理解了世界，但事實不是如此。
美的今天做的沒有新鮮事，都是從發達國家的跨國企業經歷過的事情中總結出來的。比如 2010 年我提出了 “產品領先、效率驅動、全球經營” 這三個核心戰略方向，尤其是效率，它成為了美的目前最有競爭力的優勢。為什麼效率有優勢？管理學家泰勒 100 多年前提出的科學管理，核心就是效率，後來福特汽車起來，流水線是效率，到後來豐田、丹納赫、特斯拉等企業，都是效率制勝。
這些企業發展的路徑給了我們答案，答案都是現成的。我覺得很難超越這個規律，這就是常識——常識是跨越時間、空間，被檢驗證明不會變的。
晚點：效率是結果，那核心是什麼？
方洪波：核心就是效率最重要。對企業來說，效率就是 “減少一分錢的佔用”。什麼意思？任何企業的成本最終體現為對資金的佔用，一個產品、庫存放那不動、賣不掉，一個人的多餘，這都是資金的佔用。把每一個多餘的一分錢都納入戰略框架，這就是效率。
2010 年我們做的轉型就是效率驅動轉型，而且是看不見的效率。降本、降薪，這些都是看得見的效率。過去 13 年美的現金流增幅都是超過淨利潤的增幅，一是你得盈利能力強，第二就是效率要高。
舉個例子，資產負債表第一行就是現金，十多年前同行企業有 1000 億現金的時候我們羨慕的不行，當時我們賬上 100 億都不到。那年我在公司會上講，如果哪一天賬上有 500 億現金，那我們的日子就好過的不得了，大家要努力。這麼多年過去，現在我們賬上有 3200 億人民幣。
晚點：你在年初的經營大會上說，世界規則被重寫，正規化被轉移。什麼規則被重寫了？什麼正規化被轉移了？美的現在找到新正規化了嗎？
方洪波：中國產業發展經歷了三個階段，以前大家是模仿跟隨，最早走大規模、低成本路線，因為市場太大，加上外資的退出，大家都活得很好。後來我們靠效率驅動，開始走效率創新路線，到後來再發展，又有應用式創新，應用式創新是中國企業的優勢，還有重構式創新，本質都是別人做好的東西，我們去做應用、重構。
去年我去了一趟矽谷，去到的每個企業都在講，微軟、蘋果、英偉達是在收割全世界，全世界都得給它們交服務費、各種軟體費，因為他們實現了引領式的創新，它改變了一個正規化，但中國現在還很少有這樣的企業。
美的搞效率驅動，現在同行都在做，一樣會跟上來。中國的應用創新也很強，但未來只做應用創新，很難和美國競爭。所以引領式的創新非常重要。但今天，美的還沒有實現這種正規化的轉移。
晚點：新時代的秩序、規則和底層技術都在動態變化，那老公司的護城河到底是什麼？
方洪波：我有兩條自己非常信奉的理論，一是韋爾奇的做企業要做到數一數二，你做不到數一數二的地位，確實沒有競爭力；第二是巴菲特的護城河理論，他的原話是他夢想投資一個企業，像一個城堡一樣，周圍有一條護城河，有一個忠誠的守門人，即職業經理人、企業家，把這個城堡看好。但現在我們還找不到這條護城河。
晚點：是美的找不到這條護城河，還是你認為根本就沒有護城河？
方洪波：它在不斷的動態變化當中。過去 10 年美的護城河是效率。我們的現金週期是負的，家電行業裡我估計目前只有美的實現了——就是我們做生意，不用自己拿本錢，都是用別人的錢在做生意。我們去年現金週期是 -9 天——這就是我的護城河，但這個護城河在不斷地被侵蝕。
我們要在這個護城河的基礎上，建立一個新的優勢，要做產品和科技的投入研究，實現引領式創新。
但這需要時間，建立第二曲線需要先建立能力框架，去年不管怎樣，框架搭好了，To B 收入超過 1000 億。如果簡單定義 To B、To C 轉型是否成功，簡單來講目的達到了。但是這個業務能否在中國、在全球站在數一數二的地位，這又是另外一個階段了。
這也是為什麼我們要堅定國際化，我想延緩上一個曲線，讓它儘量滑得平緩一點，國內沒有增量，存量還在萎縮，同時還有很多新的競爭對手進來。所以我們一定要往外走。
晚點：引領式創新可以自上而下被規劃嗎？
方洪波：有些可以自上而下，但是不可能被管理出來的，還是要形成技術研究的環境。我 2014 年就提出要建集團基礎研究院，內部全部反對，我們的財務總監直接問，怎麼考核，KPI 定幾個？我很少在公司發火的，但我當時真生氣了。
我說我不相信這幫博士為了你這幾個臭錢，把青春耗費在這裡，我原話就是這樣。
晚點：所以沒有 KPI？
方洪波：每 3-5 年評價一次。
晚點：有發論文的要求嗎，有衝榜的要求嗎？
方洪波：都沒有。研究院的主要研究方向是硬體技術，我們還比較早就成立了人工智慧研究院，但重心都是應用研究。2012 年整個美的博士生加起來不到 20 個，現在有上千個。我們附近有個 500 畝的園區-美的全球創新中心，這也是我的理想，它建設得和大學校園一模一樣。
晚點：回頭來看，是否應該讓研究院把智慧技術、底層技術提升作為唯一的主線，而不是應用。
方洪波：也有這樣一條線，我 2020 年初從一個大廠挖來一位科學家，他提出做服務機器人，我們投了 3 個多億，後來都打水漂了，因為研究方向搞錯了。去年我們從矽谷找了一個新的院長過來，做人形機器人。
晚點：3 個億投進去，你才意識到方向搞錯了？
方洪波：我們做第二條曲線，投入很大，選了幾條賽道，機器人、 to B 業務，到底哪一條能生存下來，很難講。
但我們也不急於求成。機器人這個方向我很堅定，否則 2015 年也不會去收購庫卡。那麼細緻、精密的工作，工業機器人都能把它做好，我們還有醫療機器人。家庭的、生產線上的事情，它不能做？這個趨勢我是堅定的。但是不是人形，不見得。現在行業是有虛火和泡沫，跟一輪又一輪的產業一樣，啤酒上面的泡沫是正常現象。
晚點：歷史上能穿越週期的企業是極少數，《基業長青》裡的很多標杆公司也失敗了。你認為轉型成功的企業有什麼共性？轉型失敗的又有什麼共性？
方洪波：1980 年代美國有一本著名的書叫《追求卓越》， 90 年代柯林斯寫了《基業長青》，答案那兩本書裡都有，失敗原因無外乎都是盲目自大，盲目多元化、盲目加槓桿。
任何一個企業轉型都需要 10 年、20 年，松下 2010 年開始說要革新，我 2013 年去拜訪他們，當時松下的社長叫津賀一宏，他說要進入電池、能源、環保產業。前幾天我看他們承認轉型遇到困難了。轉型是需要一個週期的，但企業不轉型不行，如果美的就是一個家電企業，10 年、20 年後就是今天的夏普和松下電器，很快會被淘汰，不見了、消失了。
美的 55 週年慶。方洪波在 2024 年 1 月的全員演講中說，“偉大的企業之所以偉大，就等於把常識做到了極致。”
晚點：企業追求基業長青是對的嗎？如果企業就像人一樣，無法避免墒增、衰老，它一直存續真的有利於創新和社會發展嗎？
方洪波：你問得很好，按照達爾文的理論，沒有一個生物會永遠活著，所有的都要死，企業也一樣。
我認為對中國企業來說，今天還無法定義什麼是基業長青，因為我們時間太短，從 1978 年開始不過 47 年。支撐企業基業長青的很多東西，我們沒有共識，比如公司治理、股東利益，像前些年搞的 DEI（多元化、公平性、包容性），後來 ESG 一上來就把 DEI 全盤否定了，ESG （環境、社會和公司治理） 現在也在被否定的路上。我覺得這是好事。企業就是企業，就是要持續性地盈利成長。美國企業是有社會共識的——企業不應該承擔太多的社會責任，企業追求的是股東利益最大化，持續性地盈利成長。
但這些在今天的中國還沒有達成共識，我們時間太短。所以假如有企業不追求企業基業長青也是對的。但隨著中國未來發展，基業長青還應該是我們的目的，企業就是要持續性地盈利、持續性地增長，這就你的價值。
晚點：日本的手工作坊，歐洲一些家族企業，他們似乎更容易實現基業長青。而多元化的大集團要維持規模和地位，看起來只能靠無限變大。
方洪波：從全球企業的發展歷程來看，對大的集團性企業的拋棄，是從美國率先開始的。2010 年之前，市場對大企業集團還是擁抱，估值、市值很高。但現在美國集體拋棄大集團企業，UTC、GE、霍尼韋爾、杜邦，那麼多的公司都分拆了，丹納赫也分拆了，很多都是一分為幾，重新聚焦專業化。這些都是正規化的轉移。
另一個變化，過去的大型工業集團是基於資產優勢來管理多元業務。但谷歌、亞馬遜、微軟，還有中國的阿里、位元組，也做了很多產業，跨了多個領域，但他們是基於資料能力來統籌，這是新的正規化。
所以基業長青的企業，一定要穿越週期，要轉移正規化。但中國到底適合什麼樣的企業形態來發展，我們也在摸索。
晚點：你一直追求不斷變革，是為了攀登那個最高峰，還只是為了避免失敗？
方洪波：我認為企業的意義就是不斷地動態變革。你不變革，你一年、兩年不變革，就會遇到挑戰，這是一定的。
晚點：2023 年的美的年報，你引用了一句《權力的遊戲》中的話，你說，“混亂不是深坑，而是一把梯子。”( Chaos isn't a pit, Chaos is a ladder)
方洪波：在這個混亂的局面裡，每個人各懷鬼胎，這跟企業裡面很多架構都是相似的。
晚點：這個梯子會被什麼外作用力搬移嗎？
方洪波：我覺得還是靠自我，你唯一也只能靠自己。在美的發展過程中，我們也曾被肆無忌憚地攻擊，但不管對方怎麼樣，我就不動搖。我們叫打不還手，罵不還口——這是我在公司開會時候要求大家的。我的意思是命運還是掌握在自己手上。
我又扯遠了。回到你最早的問題，2012 年的時候，我沒有想象到今天，那一年我們收入 1027 億，去年我們過了 4000 億。2012 年，美的利潤估計 50 億不到，去年我們利潤是 300 多億。從北滘鎮的美的自身，再到整個中國家電行業，再到整個東亞企業，你看這些變遷，見過了這些東西之後，你說還有什麼東西如果我還沒有想透，還看不開的話，那我覺得就有問題了。
美的生生不息要靠公司治理
晚點：在美的，股東、客戶和員工三者的排序是？
方洪波：員工第一、使用者第二、股東第三。
晚點：員工第一？這在中國企業裡很罕見。
方洪波：員工如果不舒服，企業就沒辦法很好地發展。我們所處的是一個鎮，相對來說軟環境是非常差的，我們為了改善它花了很多精力。後來創始人何享健在這裡建了醫院，我又把我的母校，小學、初中、高中全部搞來，華東師大二附中是上海數一數二的高中，把它搞到這邊。我們還建了一個 ALSO 商業區，旁邊有公寓，大學生進來可以拎包入住。
晚點：你們關懷員工，但同時也毫不留情地汰換員工。
方洪波：我們不斷在調整、最佳化結構。以前有人問，你員工為什麼老這麼最佳化？
有一年開年會我主動回應，我說錯，企業只有不斷地最佳化才能向前。你不能孤立地看某一個員工，我們在全中國有 8000 家核心供應商，員工就 20 萬，上下游加起來就業人口 100 多萬。美的是鏈條上的核心企業，只有美的持續發展，這個價值鏈才生生不息。
晚點：聽說在公司，你不允許任何人稱讚你。
方洪波：還是那句話，一個人能聽到什麼，取決於你想聽到什麼。最起碼在我面前講好話的人沒有。為什麼呢？只要在我面前講好話的，要麼直接批評一頓，要麼在公開大會上批評。
舉個例子，廣東有個風俗習慣，中秋節和春節要去領導家裡坐一下。我當董事長後明確規定，任何人不能到我家裡。結果第一年，就是 2013 年，一個事業部總裁帶著團隊，拎著一點酒、水果就來了。下個月的會議上，我直接點名了，我說今年有誰誰到了我家裡。第二年再也沒有人來了。
現在在公司，每天中午我都習慣飯後到廣場上溜一圈，沒有一個人上來跟我打招呼的。
晚點：所以你也從來不夸人？
方洪波：這是我的缺點之一，我從不表揚人。
晚點：你都怎麼批評人？
方洪波：開大會點名。我就是公開講，任何事情透明、簡單是最好的方法，不要拐彎抹角。
晚點：當年何享健是不是也很少表揚你？之前有文章寫，你還是美的高管時，每隔幾個月，何享健就會把你叫到他的辦公室，拿出幾張記得密密麻麻的即時貼，上面寫滿這段時間他觀察到的紕漏。
方洪波：我感覺是受他影響有點多。你這樣一問我，回憶起來是這樣的，好像他也很少表揚我。
他是非常細緻的一個人，他歸納出一個什麼東西，有時候一寫十幾點便利貼。當時他寫的可能是哪一天我在哪個會上講了哪句話，這個不對，你不應該這樣說。
晚點：你會像他當時培養你一樣去培養其他人嗎？
方洪波：現在時代不同了，我們已經形成了完善的幹部培養體系，內部有啟航、遠航、領航計劃，我們給高管的要求也是強制性到全球各大商學院訓練。我本人一年兩次和他們做面對面，會談的比較深刻。體系已經形成了。
晚點：你如何評價美的的組織能力？組織能力強有幾個標準？你認為怎樣的組織形態匹配一個複雜的、全球化、多元化的大型集團？
方洪波：應該說在中國企業裡可能算還好。組織能力最根本是靠人才體系去支撐，最終靠人執行，否則你說得再好沒有用。簡單來說，就是你有清晰的戰略，有清晰落地的路徑，有執行的團隊，說得大一點，是要有公司治理的框架。
為什麼我說自己玩世不恭、吊兒郎當，因為我們高度分權，我在公司每天好像也閒著沒事幹，沒人找我，因為他們不用找我，我高度分權給他們，他下面又分權。再加上我們的人才建設，美的包容性很強，校招、社招齊頭並進，人才也多種多樣，這樣就形成非常好的框架。
晚點：分權是從什麼時候開始的，什麼時候大家不用找你了？
方洪波：我還沒當董事長之前已經開始了，我當董事長之後更加徹底。現在我就負責定戰略方向，像雷達一樣評估公司，看團隊的表現，選人、培養人，我平時沒事幹。
晚點：為什麼你敢高度分權？有 CEO 跟我說，他不是不想分權，而是做不到，找不到可以放心分權的人。
方洪波：做不到也是假的。取決於你到底是不是相信這是常識——所有的大企業，一定是高度分權的。我是不管怎樣都分權，找不找到合適的人都分權，不行就換人。
晚點：不行就換人，那他們會很沒有安全感。
方洪波：他們沒有安全感。任何管理者在崗位上都有 “繼任者計劃”，包括我自己。每個人一定有 3 個繼任者，誰第一、第二、第三排得很清楚，管理者自己也清楚，我會讓他們參與面試，選自己的 “後備”。
晚點：你曾總結美的為什麼成功，你說是因為機制激發了所有美的人的企業家精神。但企業家精神不是天生的嗎？它可以被鼓勵、被訓練嗎？
方洪波：企業家精神是天生的。但它是一個要素，跟人的性格一樣，有人膽子大，有人膽子小，這個要素可能在每個人身上，有時候你不知道你身上有沒有，這就得靠公司治理機制。
我為什麼講美的要生生不息要靠公司治理，要保持先進性。公司治理就是科學的激勵和科學的約束合併在一起。
科學的激勵就是要把有企業家精神的人找出來，包括我們講的什麼賽馬、相馬、跑馬，不就講的這個道理嗎？我們把那麼多人進行高度分解，進行事業部制，把他放在事業部總裁的位置上，不就是看他有沒有企業家精神，一試他有，很快就表現出來。
晚點：有人就是天生膽子大、敢投入，但不能說他一定有企業家精神。你如何判斷一個人是否真有企業家精神？
方洪波：這個很難描述。首先洞察力很重要，知道什麼問題是最重要的。一個企業在不同的階段，問題是不斷變化的，像一棵樹一樣，需要不斷地修剪。洞察力是你要識別出變化，如果連問題都洞察不出來，後面就無從談起了。
洞察力是最重要的標準，品德什麼的先不談，那是基礎。第二就是決斷力，你有沒有魄力、有沒有膽識？三下五除二能一針見血、對症下藥、扭虧為盈、扭轉局面、懸崖勒馬、振臂一呼，這都是決斷力。
晚點：第三呢？
方洪波：第三我覺得都不重要了。有這兩個就已經夠了，其他的事兒讓別人幹去。
晚點：很早之前你提到，優秀的職業經理人有四個境界：全我、有我、忘我、無我。你覺得自己目前在哪個階段，距離下一個階段還差什麼？
方洪波：這是我 2002 年接受採訪、年少無知時講的，但當時我並不具備這個資格去講 “無我”。
晚點：你是不認同這四個境界？
方洪波：不是，道理是這個道理，包括蘇格拉底講的認識你自己，到尼采說的成為你自己，道理是一樣的。我記得 2006 年長江商學院一期班組織去和李嘉誠吃飯，四桌人，他每一桌坐半個小時，坐到我們這桌的時候，我就問了他一個大概你這樣的問題。
李嘉誠當時回答我，他說公司 100 人的時候你一定要衝到最前；公司 1000 人的時候，你要回到這個隊伍中來；公司 10000 人的時候，你要在最看不見你的地方。這個道理就跟 “有我”“無我”“忘我” 的道理一樣。但我今天再也不會說什麼 “無我”、“忘我”，那是當年年少無知時候講的。
晚點：你說 “無我”“忘我”，但美的上上下下都是你的風格，都有你的影子。
方洪波：你說美的有我的影子，那肯定，經營上的思路是我提的。但你說如果方洪波現在不幹，明天換一個人來，他接上完全沒有問題。你看我出差一個月，好像也沒人找我，也沒事。
今天美的發展一定要靠體制機制，我覺得美的基本體系可以說是形成了，首先數字化程度非常高，其次形成了各種運營機制、治理機制、人力機制，包括人才的後備池。
美的任何一個經營單位一把手可以隨意輪換，業務都不會受到任何影響。
晚點：你曾說職業經理人就應該是嚴密的機器零部件。他是無情的，甚至應該拋下自我，你今天還這麼想嗎？
方洪波：這是中國一個所謂的界定，實際上在美國沒有這個概念，美國的企業家就是企業家。
你說我今天到底是企業家還是職業經理人，只是中國給貼上了這樣一個標籤，就是你不是創始人就不是企業家，這是不對的。我的意思是，世界上是沒有這個概念的。
2011 年美的運動會，跑在最前的是方洪波（左），滿面笑容的是創始人何享健（右）。
美的的傳承在中國當下沒有複製性
晚點：2012 年美的創始人何享健把他一手創立的企業交給你，你成為美的集團董事長。13 年時間，美的市值漲了 5000 多億，收入增長了 4 倍，從 1000 億到 4000 多億。有人評價，美的是中國民營企業唯一一個實現接班成功且繼任者把公司帶上了一個臺階，僅此一例。
方洪波：接班成功還是要放在長時間的跨度裡面看，就是我交給下一任這個責任是重大的，能不能選一個合適的人。
2012 年我接董事長是很大的一件事，這麼大的企業，又是民營企業，創始人給了我。他有兒子、有女兒，當時很多人不理解，政府也不理解。我記得交班大會上，創始人講了很多話，最後讓我說兩句，一般的情景下，你肯定要長篇大論，但我就說了兩句話，真的就兩句。我後來自己還慶幸，13 年過去了，這兩句話還是經得起歷史考驗的。
我說的第一句話是，“千里馬常有，伯樂不常有”，這句話把關係界定清楚了，何總最重要，我不重要，千里馬有無數個，但伯樂不常有；第二句話，“我的定位很清楚，我只是美的發展歷史上的一個過客”。就像跑 4×100 米，我把這一棒做好，然後接班人接好。
2012 年美的交班大會，何享健將公司交班給了方洪波，方洪波正式成為美的集團董事長
晚點：為什麼是過客？
方洪波：1930 年代魯迅寫過一篇很小的文章，名字就叫《過客》。大概意思是，有個人問路，見到一個小女孩，他問前方是什麼？女孩說前方有鮮花；再問一個老翁，老翁說前方是墓地。他又問，那鮮花過後是什麼？墓地之後是什麼？再回答就是，你的現實世界、物質世界、精神世界。他就是這樣一個過客，無論你是誰，你得到的答案都一樣。
今天美的發展一定要靠體制機制，我做的一切都是致力於建設它。
我每年公司年會都講，我一定會退出，我一定要退下來，並且我要在別人不討厭我的時候退下來。
當年一個大企業家跟我們講，人到 60 歲就是一個拐點，到 60 歲人就老糊塗，容易出問題。當然我開玩笑講，這是自然規律，你一定跟不上這個時代。
晚點：你剛接班時，描述你和創始人的關係，你說，“這種關係建立在非常信任的基礎上，而信任是過去二十年中形成的，但在我接班之後每一秒，這種信任關係可能都在變化。它很脆弱，畢竟不是血緣關係，是僱傭關係。”
方洪波：信任關係是中國企業傳承一個非常重要的課題。今天我說的雲淡風輕，但在 2012 到 2015 年，這個問題對我來說很重要。
順德是珠三角的一個福地，受廣東文化影響很大，當年我心裡很清楚，自己的壓力非常大，不確定能不能幹好，很多人都希望看我的笑話。真的，不是開玩笑。
晚點：但 2012 年你剛上任就啟動轉型，公司營收從之前 1400 億直接掉到 1000 多億。這個挺難的，接班第一年，難道不應該小心翼翼過度嗎？為什麼敢這麼幹？
方洪波：當時我也是很困難，不僅外邊，公司內部也有很多非議。我記得 2014 年，公司內部也有管理層質疑說，美的集團戰略方向出了問題，市值下來了。投資人也認為，戰略方向值得商榷。畢竟市值沒有達到投資者的期待。
當時我家裡人，還有一些朋友也來問我，要怎麼辦？我說我最多就不幹，我沒有什麼包袱，也沒有什麼東西不能放棄的。
我 2012 年接任董事長時講的那兩句話已經說明了，我事實上也是這樣做的。我接手的第一天跟公司同事講，我就做好了準備。我說創始人都沒把企業給子女，給你做，你還有什麼好抱怨的？我沒有什麼可以抱怨的。
晚點：當年因為改革，股價下跌，面對大量質疑，你有向創始人解釋嗎？
方洪波：我什麼都沒說。美的的發展就是最好的回應。
晚點：很多企業家都想知道，企業到底如何才能順利傳承，美的經驗是什麼？
方洪波：中國很多有名的企業家都來美的交流過，但我給他們的原話就是，不能複製，你複製不了。
一是美的這個機制和團隊是由很多因素組成的，你複製不了；二是中國沒有形成一個成熟的市場體系，公司經理人體系也沒有形成；三是我之前講的，社會對企業發展的很多問題還沒有達成共識，你像浙江企業他絕對要傳給二代。
之前一個上市公司董事長來問我，他本來把企業傳給了一個職業經理人，在外面招的。幹了一段時間他說不行，現在在想要傳給他兒子，還是女兒？到底傳給誰，想找我交流，我說你這個問題我回答不了。
另一個角度，今天我們要問企業傳承到底怎麼傳承？家族傳承還是經理人？我告訴你，可能 20 年、30 年之後這個問題不會有人再問。
經濟學上的規律告訴我們，資本是高度集中的，但企業家精神這個要素是高度分散的。資本可以集中在創始人家族，但有經營能力的人正好還在這個家族裡——這是不可能的。創始人經過不斷的犯錯，交給二代不行，三代又不行，那他就要找經理人。發達國家的企業已經印證了這個過程——他們的市場化程度高，很多空降的職業經理人，在發達國家就很成功。
晚點：所以還是要形成一個社會的共識，形成高度市場化的機制。
方洪波：如果中國資本市場允許分拆的話，可能也是解決傳承問題的方法之一，因為你找一個人要管這麼大一個企業難，不是說不行，但是難，如果你把它分拆，把它管好變得更容易一些。
晚點： GE 曾經一拆三，專業化發展，重新煥發了生機。美的會考慮分拆嗎？
方洪波：你這個課題問的很好。這也是我這幾年經常在講的，我說如果中國資本市場成熟了，我恨不得現在就分拆。但現在的法規還不允許，現在我必須要找到我的下一任。
我說我一定要退下來。企業發展一定要有新的人上來，企業才能有進步，我不是考慮我個人的原因，不是說急流勇退，而是美的發展一定是要有新人，新人一定比我強。
晚點：你會對照年輕時候的自己去尋找下一任嗎？
方洪波：這個肯定是擺脫不了的，會有，但也儘可能去嘗試有沒有別的方法去判斷和識別人才，我自己也在不斷地改變。今天美的找接班人一定是內部培養的，一定要經過摸爬滾打。
晚點：現在是什麼在驅動著你還願意不斷改變、不斷學習？
方洪波：來源肯定不是金錢，來源還是心靈的愉悅，是企業不斷地壯大，那麼多同事跟我一起，我能看到他們的成長，他們一個個實現財富自由。更重要的是我看到美的作為一箇中國的民營製造業企業，能夠走向世界，未來在世界上有一席之地，這就是我心靈愉悅的來源。
晚點：假如有一天離開這家公司，你希望大家如何記住你、定義你？
方洪波：我不需要記住。我希望離開的那一刻，這家公司跟我一定沒有關係，這是我內心的真實想法。
我們的一生都是拿單程票，誰也不可能拿雙程票。既然單程票，我們就用一生的時間去尋找它的意義，我覺得已經足夠了。1992 年，我想象不到今天；2012 年，我也想象不到今天。我已經為自己走出了一個非常好的人生旅程，我還要人家記得我幹嗎？
現在公司牆上沒有我一張照片。包括我們公司的展廳，建展廳的時候我跟他們講，我沒有必要留下痕跡，留下來幹嗎呢？後來展廳還是放了我一張照片，是我們去年 H 股上市時的照片，迴避不了就放了。
晚點：現在還有什麼恐懼之事嗎？
方洪波：要說我自己作為一個個體的人生，我可以接受一切。如果說真正的讓我恐懼的，是怕美的跟不上時代的變化。
晚點：你曾經做過一個比喻，你說 CEO 就是跳高運動員，最終永遠有你跳不上去的高度，他總會撞到杆上。
方洪波：我的意思是他最終是一個失敗者，任何 CEO 最終一定是失敗。雖然這個社會充滿著英雄的故事，但我認為歷史不是由英雄推動的。真正的失敗者才造就了歷史，就是因為他有失敗，人類才能更進一步。
晚點：此前你說，書是你的精神源泉，你也是購書大戶，哲學、經濟學、管理學、文學、社會學等等都讀。你最喜歡的，常讀常新的一本書是什麼？
方洪波：我是 80 年代上的大學，在華東師大學歷史，當時如飢似渴的，把能讀的各種東西方著作都讀了。我最愛的作家之一，還是茨威格，但我最喜歡的不是他那本最知名的《人類群星閃耀時》，我更喜歡《昨日的世界》。
疫情期間我在國外 “流浪” 的時候只帶了一本書，就是這本，我很多年前看過它，書已經泛黃了，我就帶著這本書。因為它裡面很多話像極了今天的這個世界。還有一本書，是美國一個作家寫茨威格的傳記，叫《不知歸宿》，這本書我也喜歡。
晚點：《人類群星閃耀時》講的是人類燦爛的星辰中有很多英雄，這本書寫了 14 個英雄的故事。你最欣賞其中哪一個英雄，為什麼？
方洪波：我個人最欣賞的還是托爾斯泰，在生病的時候依然離家出走，病死路途，我覺得這樣子才是英雄。
如果再選一個，是寫馬賽曲的魯熱·德·利爾。他就是一瞬間的閃爍，人生就那麼閃爍。
晚點：他是一個小人物，大家知道馬賽曲，但都說不出他的名字。你說你喜歡托爾斯泰，他的哪一點打動了你？
方洪波：我的猜想，托爾斯泰那會兒已經是文豪，他知道自己在生病，80 多歲了，他能夠離開他的家門，這個家門是一個符號，可能是他家的一個門，可能是他的巨大的文豪的聲譽、無數人的擁戴，他能夠選擇這樣一條不歸之路。我覺得這是英雄，最起碼可以超脫一切現實吧。
陳晶對本文亦有貢獻
題圖來源：美的集團
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