“回顧過去40年，我們做的每一筆重大投資都伴隨著許多辯論、分歧和爭議。”一位矽谷老兵告訴我們，“那些從一開始就明顯取得共識的交易，都不可避免地以失敗告終。”格雷洛克的合夥人裡德·霍夫曼也說，他的公司更喜歡這樣的投資：一半合夥人說，“噢，這是個好主意”，而另一半合夥人說，“噢，這是個壞主意”。
例如，該公司另一位合夥人戴維·施對霍夫曼提議投資愛彼迎的反應是：“每個風險投資者都需要有一筆可能會失敗的交易。愛彼迎說不定會成為你的投資敗筆呢。”其他合夥人則回應說，這個專案是個錯誤，它會拖累投資組合，純粹是浪費時間。
捷藍科技風險投資的創始人邦妮·西米回憶說，他們的交易中只有一筆獲得了一致支援，其他專案都有持異議者，許多投資是經過長時間的辯論才獲得批准的。一致性何以會對風險投資的結果產生負面影響？我們對此進行了研究並得出了一些結論。
伊利亞和他的同事收集了數百家風險投資公司的決策規則和績效資料。衡量業績的一個指標是首次公開募股率，即風投公司投資組合中上市公司的比例。那些受風投支援的最為成功的企業最終都會上市，所以首次公開募股率越高，風投公司就越成功。
然後我們比較了兩組樣本。第一組樣本由首次公開募股率高於行業中位數的風投機構組成，我們將其稱為“高首次公開募股率樣本”或更成功樣本。其餘風投公司則構成了我們的“低首次公開募股率樣本”。在我們對決策和績效的分析中，我們特別關注的是那些堅持要達成共識，即需要所有合夥人同意才能進行投資的風投公司。
我們發現，擁有高首次公開募股率的風險投資公司更不太可能遵循一致性規則。從統計上看，這種差別會導致投資回報出現巨大差異。這一發現強化了如下觀點：一致性並不是最有效的群體決策過程，尤其是當不確定性很高且存在許多未知因素時。無論是主動達成一致還是被迫達成一致，這對風投公司而言都不是一件好事。
企業為了釋出新產品或批准研發預算的會議也存在這個情況。宣講人參加會議的目的是為了專案能獲得透過，而不是為了辯論。會議的大部分時間會用在說服具有最高決定權的老闆身上。即使有人提出問題，那也只是走過場，為的是確保所有必要的步驟和要求都已經被滿足。只有在存在辦公室政治鬥爭或事先沒有與位高權重者進行私下溝通的情況下才會發生辯論。一致同意是黃金標準。這種會議的目的是為了扼殺辯論。
然而，在不確定的環境中，這種在傳統環境下行之有效的共識建立機制可能會給企業帶來致命的風險。我們經常聽到“要在團隊中做到無我”的說法，但事實上，“有我”也代表著創新。在光譜的另一端，則是一種極力尋求共識的文化，這種文化會使內部陷入無休止的討論和分歧，並導致最終無法做出任何決定。
以英國廣播公司為例，該公司的許多決策需要召開6次甚至更多次會議。美泰玩具公司的上一任管理團隊也是如此，幾乎每一項決策都會遭到嚴重拖延。員工們會花費數週的時間製作長達100多頁的幻燈片，事無鉅細地對產品進行講解。單是為了一個網站的改版，他們就討論了近一年的時間。
如果風投也採取這樣的決策規則，恐怕早就死掉了大半。任何一家處於動盪時期的公司也無法這麼做。如果是為了求穩，你可以去追求共識；但如果是為了尋求突破，你就必須依賴風投式思維。
風投式思維
風險投資者不尋求共識。他們喜歡爭論，喜歡為自己對未來的看法而戰，喜歡坐在桌子對面仔細傾聽別人的意見，喜歡討論各種想法。少數要服從多數，但這並不意味著多數一定是正確的。
舉一個體育運動的例子。1990年10月，著名拳擊手邁克·泰森準備與巴斯特·道格拉斯展開對戰，後者的實力明顯較弱。對於許多賭徒來說，這場比賽預期很一致，是一個可以讓“共識者”輕鬆無風險賺取零花錢的好機會。許多人認為泰森穩贏，因此都下了重注，以期能穩妥地獲取些微利。一個人甚至下注了93000美元，這樣他就能以31 ∶ 1的賠率贏得3000美元的收益。最終賠率達到了令人難以置信的42 ∶ 1。收益不大，但感覺萬無一失。但如果你是一個“逆行者”，喜歡以小搏大，你就有獲得超額回報的可能。
道格拉斯的賠率是37 ∶ 1，也就是說，如果你在道格拉斯身上押注1萬美元，那麼如果他最終取勝，你就能拿到37萬美元。當然，如果道格拉斯輸了，你就會成為眾人的笑柄。耐人尋味的是，當晚押在道格拉斯身上最大的賭注只有1000美元。儘管機會很小，但那天晚上巴斯特·道格拉斯還是擊敗了此前保持不敗的邁克·泰森。我們的這位逆行者因此從博彩公司那裡贏走了37000美元。比賽結果揭曉之前，你永遠不知道誰是最後的贏家。
同樣的道理也適用於投資。圖9的2×2矩陣圖展示了這種緊張關係。你的押注可能是對的，也可能是錯的，它可能是逆勢而動，也可能是順勢而為。錯誤的押注將導致虧損，而逆勢策略和共識策略之間的唯一區別就是針對輸家的嘲笑程度。但對於正確的下注來說，逆勢和共識之間的區別可就大了。
體育界是這樣，在投資界也是如此：順應共識的押注只能帶來微薄利潤。群體越大，競爭越激烈，其回報就越低。逆向押注如果恰好是正確的，就會讓投資者名利雙收。“共識已經反映在價格之中，”傳奇投資者、橋水公司的創始人瑞·達利歐解釋道，“因此，要想成功，你就得與共識對賭，而且你必須是正確的。這就是遊戲規則。”
你或許知道約翰·梅納德·凱恩斯是20世紀最著名的經濟學家之一，但在劍橋大學國王學院，人們還記得他是一位逆向投資者。當凱恩斯在1921年開始管理國王的捐贈基金時，他拒絕順應共識。他賣掉了國王的大量房地產，然後將資金投資於股票，到1946年他去世時，股票已經佔到了整個投資組合的1/3。
這是一個非常反傳統的舉動，因為在當時，大學捐贈基金主要透過持有大量的土地和固定收益證券來實現資產保值。在20多年間，凱恩斯的投資表現超出了市場平均水平4倍，把最初的每個100英鎊都增值到了1675英鎊。
你無須成為凱恩斯或拳擊賭徒也可以應用這種策略。想想舊金山市中心的一棟好房子。如果這是一棟人人皆知的精品房源，那你撿到便宜貨的機會微乎其微。但如果你是唯一一個認為某塊土地很適合建造大型寫字樓的人，而其他人都覺得你瘋了呢？這就可能會成為年度最佳交易，甚至是你一生中最好的交易，當然，前提是事實最終證明你是對的。風投總是在尋找有趣且反常規的創意。
這種關於共識與逆勢的分析方法，最初是由橡樹資本的霍華德·馬克斯提出的，如今已在風投界得到了廣泛應用。風險投資者無法承擔加入共識陣營的代價，因為這樣他們就無法獲得期望中的高回報。為了獲得成功，他們必須更像是一個逆行者。這也是風險投資者願意在內部進行爭論和爭議的根本原因之一，因為這樣做能夠帶來更好的結果。
因此，這個矩陣中的一個變體在風投界深受歡迎。基準資本聯合創始人安迪·雷切爾夫表示：“在風險投資領域獲得鉅額回報的唯一途徑就是保持正確並防止共識。”水閘基金創始人邁克·梅普爾斯則對我們說：“你不可能靠遵循別人的行事方法來獲得成功。”文洛克創投的布萊恩·羅伯茨則簡明扼要地總結道：“可能最糟糕的事情就是有人會說，‘雖然我錯了，但錯的不光是我’。”
必須提出異議
風投並不尋求共識，他們尋求的是分歧。“信念勝過共識。”亞歷克斯·蘭佩爾激動地跟我們說。在面對未來的不確定性時，我們理應有各種不同的甚至是相互矛盾的意見，我們也必須清楚地表達這些意見。
但做到這一點並非易事。除了各種群體思維的偏見，我們要避免的另一個陷阱叫“互相撓背”模式。安然公司績效評估委員會的所作所為，就是這方面的一個發人深省的案例。臭名昭著的安然公司在2001年因爆發財務醜聞而倒閉，而這與該公司績效評估委員會的運作方式有著非常直接的關係。安然的每名員工每六個月要接受一次正式的績效評估，員工可以選擇五名同事、上級或下屬向績效評估委員會提供意見反饋。
這個過程存在著大量幕後交易。研究人員克林頓·弗裡和諾曼·麥金託什發現，“一位經理在談到即將到來的績效評估時，這樣描述了他與另一位經理的談話：‘我想知道你是否有幾分鐘時間，我們來談談關於績效評估問題。’對方回答說：‘為什麼？你想做筆交易嗎？’‘成交。’我說。就這樣，我們達成了協議。業務部門經理之間也會進行交易，共同為他們想要清除的員工和他們想要抹黑的競爭對手打低分。”
對於風投合夥企業或任何其他組織來說，最糟糕的事情就是，一個合夥人儘管私下裡認為某個同事的專案很糟糕，但仍舊會予以公開支援，而這麼做的唯一原因，就是希望這位同事以後能夠投桃報李。這種出於利益算計的虛假共識代價高昂，而且還有可能演變為一種危險的趨勢。最終，你會發現自己深陷充滿複雜陰謀和權力鬥爭的沼澤，再也無法自拔。
正如一位風險投資者告訴我們的那樣，一旦你覺得自己無法安全地批評合夥人的立場，那你就該另謀他就了。這一原則絕不僅僅適用於風投領域。瑞·達利歐認為，任何組織只要變得“思想完全開放”，並能夠“更重視獲知真相，而不是非要證明自己是對的”，那它一定會獲得成功。他說，這是他能分享的最有價值的想法。許多風險投資者會毫無保留地同意他這個觀點。
因此，風險投資的基本方法論中包含了一條簡單明瞭的原則，那就是必須提出異議。
“當你們認為我英明神武的時候，你們的忠誠對我來說一文不值。”一戰時期著名軍事指揮官約翰·莫納什將軍對他計程車兵說，“當你們認為我犯錯時，你們的忠誠才是我最需要的。”換句話說，如果你不同意上級的意見，你有責任說出來。為了避免錯過價值數十億美元的機會，你的組織必須加入莫納什等人的行列，並將提出異議作為組織的核心價值觀之一。
這個原理說起來容易，但實施起來很難。光有好的意願是不夠的。
錢商：投資、決策與財富增長的9大思維
原名：The Venture Mindset: How to Make Smarter Bets and Achieve Extraordinary Growth
作者：伊利亞·斯特雷布拉耶夫 亞歷克斯·鄧
譯者：崔傳剛
審校：陳勁 況婧
出版社：中信出版集團
文｜伊利亞·斯特雷布拉耶夫
編輯｜喻舟
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