出品/聯商專欄
撰文/竇丹
編輯/娜娜
以2020年杭州天目裡蔦屋書店開業為起點，號稱“全球最美書店”的蔦屋帶著“10年開店1000+”的野心一腳邁入了中國市場。這家以“生活提案”為核心理念的書店，憑藉獨特的空間設計和日式精緻美學，迅速成為城市文化地標。
然而不到五年時間，西安、上海、天津等多地門店相繼閉店，單店存活期均未超過3年，開業時的盛況與如今的冷清形成強烈反差，堪稱“魔幻”的五年。
01
敗退的核心原因
為什麼蔦屋書店來到中國就不行呢？
在思考這個問題之前，或許我們應該知道蔦屋書店在日本根本就不是靠賣書掙錢的。
蔦屋書店的創始人AKA日本CCC集團董事長增田宗昭先生曾經說過蔦屋在日本能夠成功的原因。
一靠戰後嬰兒潮出生且趕上日本經濟飛速發展的那一代具有穩定中產以上消費能力與知識認知的“銀髮一族”；
二靠日本國民持有度超高的T-Point積分系統對7000萬用戶跨行業的消費支援與資料壟斷。
所以，在這場魔幻劇的背後，實則是蔦屋書店對中國市場的誤判。蔦屋書店進入到中國，即沒有廣泛的消費者認知與基礎，也沒有與日本一樣的資料支援。
不可否認的是，在商業地產業內蔦屋書店的確有過非常高的熱度。據說在高峰期，CCC集團平均每兩天就會收到有一箇中國商業地產專案的開店邀約，全年諮詢數超過200家。但是這個熱度也僅限於地產業內，畢竟“蔦屋書店”四個字對於絕大部分中國消費者而言，其品牌認知度可能還停留在“這第一個字是不是念niao(三聲)？”的階段。
當然，沒有一個海外品牌在進入中國市場之前就能夠做到全民皆知的。
蔦屋敗走中國最核心的問題還是“純血日企”的陳年舊痾：傲慢。
對於中國市場的傲慢，對於消費者的傲慢，以及對於合作方(包括且不僅限於各大地產商與地方政府)的傲慢。
·中國市場
實體書店行業正在發生結構性分化：在“言幾又”不斷地倒下之後，國內的實體書店已經開始向“文化空間運營商”的定位進行轉型。早在2022年，實體店圖書銷售就已同比驟降37.22%，線上渠道佔據70%市場份額，而在線上渠道平均折扣率低至4折的今天，蔦屋書店依然堅持線下全價銷售策略。
這種脫離市場現實的定價策略，本質上是對中國市場價格敏感度的誤判。
·中國消費者
應該沒一個國家的消費者比中國更在意“價效比”三個字，而中國人對於“價效比”的追求早已跨越了收入、階層、甚至消費領域。文藝青年對於蔦屋“精緻生活方式”那微薄的情懷，屬實難以抵抗血脈裡“價效比”的民族屬性，畢竟我們連求神拜佛都要先問一句“這個靈不靈”。
當其他日本品牌，例如合資車企、化妝品巨頭資生堂、甚至同為購物中心常客的優衣庫等，透過“中國限定款”和“嚐鮮價”積極探索本土化時，蔦屋卻還在堅持所謂高貴的“日本品格”：
居高不下的日文原版、藝術類書籍選品佔比(且價格是國內電商平臺的2~3倍)；文創商品價格比“日元售價去掉一個零”的無印良品還要離譜：170元的襪子、88元的便利貼；與東京都內一個價格卻不提供簡餐的“共享客廳”……這種脫離本土消費基因的運營模式，導致價格敏感型消費者持續流失。
·合作方
合作方以為請來了“流量王者”，但實際上找了一個“管生不管養”的“大爹”。蔦屋採用“品牌授權+選品指導”的輕資產模式，將風險轉嫁給本地合作方。在單店僅裝補投資就超過2000萬元的情況下，盈虧風險全由合作方自己承擔。
如果只是錢的問題還好說，但隨之而來的是繁文縟節的日企標準化流程、不懂國內市場強行選品的“本社團隊”、和完全無法與國內大資料相容的資料演算法。甚至被國資合作方戲稱，與蔦屋書店的合作合同，不能說“喪權辱國”，但也算得上某種形式的“國有資產流失”。
合作生態的失衡，暴露了蔦屋書店作為一個初入中國的日本品牌嚴重缺乏對本土商業規則的理解。
所以，蔦屋書店在中國的困境，本質上是中國文化消費轉型與日本商業效率低下之間矛盾的集中體現。
02
從書店到“文化樞紐”
蔦屋書店在中國的敗退並非實體書店的行業末日，而是從書店到文化場的轉型號角。
中國書店正在書寫獨屬於自己的生存哲學，這種哲學的核心在於：以場景重構流量邏輯，以本土化對抗標準化，用文化的連結超越單純的書籍購買。
·定價策略：重構價值錨點
傳統“文化情懷”在理性消費時代已經無比脆弱，在電商平臺以4折瘋狂收割市場的當下，實體書店的定價體系需要顛覆性重構：要麼透過其他業態反哺圖書業態，要麼選擇新的銷售、定價體系。
西西弗書店的“圖書+咖啡”組合策略：飲品業務60%的毛利率、以場景融合延長顧客停留時長至人均1.8小時，創造日均3.2次的連帶購買率。
成都文軒親子書店的“99元借閱月卡”：透過會員體系與高頻消費場景的結合，鎖定家庭客群，實現75%的復購率。
南京先鋒書店推出“買書送蔥”聯名活動：將生活剛需與文化消費繫結，以生鮮折扣券將家庭客群轉化率提升45%。
價格策略的本質並非簡單降價，而是構建“產品組合-場景體驗-會員粘性”的價值閉環。
·核定選品：解碼中國讀者
中國的圖書市場呈現出獨特的品類偏好：成功學(28%)、文學小說(25%)、兒童教輔(22%)構成需求鐵三角；折扣(67%)、排行榜(23%)、朋友推薦(10%)則主導了消費者的購買決策。這種消費基因決定了書店必須構建本土化的供應鏈體系，精準把握市場需求是突破供應鏈瓶頸的關鍵。
“內容電商化”趨勢：深圳覔書店聯合出版社定製的《跟著小紅書遊新疆》首印5萬冊售罄，將社交媒體熱點轉化為實體出版物的運營模式，實現線上流量與線下消費的閉環。
·演算法重構競爭
在演算法統治的數字時代，實體書店資料化轉型的關鍵在於透過對“人貨場”的理解與重構，形成了“反演算法”思維：
透過社群運營、人工標籤等“土辦法”捕捉在地文化需求，如杭州曉風書屋透過分析會員閱讀偏好預判考編熱，實現特定品類銷量暴漲200%；北京PageOne書店透過分析使用者停留時長調整陳列，將《三體》與《流浪地球》電影周邊組合銷售，帶動相關品類增長120%。
當然，“反演算法”思維並沒有拒絕演算法，透過AI攝像頭、智慧選品系統等技術，廣州 1200bookshop的使用者行為分析系統幫助書店復購率提升25%。
這種將傳統線下經驗與數字技術的融合，形成了區別於電商平臺的資料體系，既保留了人文溫度又提升了運營效率，也為實體書店在演算法時代開闢出差異化生存路徑。
·跨界融合：萬物皆可聯名
聯名破局的三重邏輯：流量互導、場景疊加、價值共創。
實體書店的聯名實踐正在突破傳統的“書”的邊界，逐步形成“文化+商業”的生態網路。尤其是“文化+IP+商業化運營”：透過書空間與場景讓文化遺產活起來，讓書店從文化傳播者向文化空間運營商轉型。
上海朵雲書院與故宮聯名推出的“古籍修復體驗包”：將文化遺產轉化為可消費的實體產品，客單價超1500元；美團的“書香外賣”組合使成都文軒親子書店夜間訂單量翻番；B站的“知識區打卡”活動帶動北京PageOne年輕客群增長60%。
寫在最後
蔦屋書店的敗退，本質上是固態文化輸出的失敗。當他們將同百分百未經改良的所謂“生活提案”型店鋪搬進中國時，卻忽略了中國文化消費的特質——消費者既需要“一杯奶茶錢讀完一本書”的價效比，也向往“觸控城市記憶”的文化儀式感。
中國實體書店的未來並不是複製某種海外的新模式，而是需要創造一個可以裝得下本土精神共振的場所，重建屬於這個時代的情懷之地。從“賣書”到“賣體驗”、從“單向輸出”到“雙向互動”，從“文化載體”到“文明樞紐”，在解構與重構中，讓文化流動起來，讓閱讀重新成為連線過去與未來的紐帶。
而這不僅僅僅關乎商業市場，更關乎文化傳承新的可能性。
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