撰 文 | 付軍華 君聯資本董事總經理、首席財務顧問
潘農菲 產品經營顧問、前上市企業副董事長
一家企業只要經營的時間超過10年，都會遇到週期，或者是產業週期，或者是經濟週期，抑或者是自己的發展週期。套用《一代宗師》的臺詞：週期兩個字，一橫一豎，對的，站著；錯的，倒下。
對與錯，看選擇。有人選擇完全堅守，有人選擇徹底重塑。選擇堅守，未必就對，經常在錯誤的道路上越走越遠。不斷重塑，也未必對，企業在各種路口兜兜轉轉，耗散了資源，耗散了人心。
馬化騰說：巨人倒下時，體溫還是暖的。
我們有幸親身經歷、親眼見證過大時代中一些成功與失敗的企業，總結出一些觀察：
週期前的成功在於，準確洞察核心使用者價值並且堅守。而把握核心使用者價值包含兩個關鍵點：準確的使用者洞察、用核心使用者價值做業務擴張取捨標準。
錯配資源
導致的失敗
易到的網約車平臺可謂是網約車行業的先驅。早在Uber之前，易到就已經涉足網約車市場了。然而，在滴滴進行融資時，易到並未能抓住這個機會，原本可以融得更多，卻選擇了少量融資，或許在當時他們對於資金的需求並不迫切。我們看到易到後來經歷了一系列挑戰，創始人周航還撰寫了一本關於失敗經歷的書。這些經歷告訴我們，核心問題在於易到未能洞察到準確的核心使用者價值。
當我們選擇網約車時，最核心的需求是什麼？是便宜、快捷還是乘坐體驗好？其實，最核心的需求是快速叫到車。例如，如果有一輛服務優良但需要等待一個小時的車，和一輛三分鐘內就能出發的車，相信大多數人在90%的情況下會選擇後者。
滴滴的成功在於他們緊緊抓住了這個核心使用者價值，將所有精力都投入到提供更快的叫車服務中。為了實現這個目標，滴滴需要融資來打造網路效應，因為只有更多的司機和乘客參與進來，才能實現更快的叫車服務。
而易到在發展過程中，似乎沒有找準這個核心點。他們優先追求的是提供更好的乘車體驗，然而，相對於快捷性來說，體驗好的需求相對較小，這可能只佔據了10%的市場份額。而滴滴則抓住了90%的市場。當易到意識到問題時，已經沒有機會了，因為滴滴已經在這個市場建立了領導地位，並且做出了專車、豪華車等提供更優質服務的車型，又進一步搶佔了易到的生存空間。這個時候，易到就已經失去的了生存機會。
因此，企業首先要洞察正確的核心使用者價值，這是明確事物的主要矛盾。然後圍繞核心使用者價值，打造自己的核心能力，並不斷地進行各項資源配置來打造競爭力壁壘。其中的關鍵是從融資到花錢的財務配置，我們必須明確財務資源配置的優先事項。要關注那些能夠助力基於深入挖掘後的核心使用者價值的能力壁壘，並予以優先配置。如果我們選擇的核心使用者價值有誤，那麼肯定會產生問題。易到這個例子的啟示就在於此。
願景是
業務取捨的標準
在確定了核心使用者價值之後，並得到初步的商業價值驗證後，如何專注不偏離，是企業經常遇到的挑戰。我們提到“守一”的觀點，就是指企業是否能夠堅守住其核心使用者價值，這個“一”就是指企業的核心使用者價值。只有找準了核心使用者價值，並且能夠有效地守住這一壁壘，企業才能夠在市場競爭中立於不敗之地。
在瞬息萬變的企業競爭環境中，能夠時時刻刻清醒地識別核心使用者價值是極為重要的。一個有效的方法，就是基於自己業務的核心使用者價值，形成企業的願景。企業願景不是設計未來利潤的結構，而是用來描述我們計劃創造的未來。
為什麼願景可以用來識別和篩選企業要解決的關鍵問題？
當公司遇到外部條件變化，尤其是當競爭對手進入到公司目前的市場中時，經常會發生決策者為應對競爭對手的行為，推出並不符合自身產品願景的產品或服務。例如，當年美團進入打車業務後，滴滴也推出了滴滴團購與外賣業務，而這些業務並未獲得成功，最終被放棄。用業務是否符合代表核心使用者價值的企業願景來複盤這個案例，在面臨競爭對手進入到自己的市場後，我們要不要也進入到對方的市場呢？
滴滴的使命是讓出行美好。
滴滴的願景是致力於成為：
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引領汽車和交通行業變革的世界級科技公司
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全球最大的一站式出行平臺
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全球最大汽車運營商
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全球智慧交通技術引領者
這裡並沒有團購與外賣服務。也就是說，在滴滴領導層描述的企業未來裡面，是沒有外賣服務這一項的。滴滴的管理層後來停掉了滴滴外賣這個業務，也是做出了正確的取捨。因此，基於核心使用者價值，定下來企業願景，每次在決策是否進入某新業務的關鍵時刻，用願景來驗證該業務是否在企業願景裡，是一個有效的方法。
週期來臨時，
曾經的價值與能力似乎失靈了
當企業利用自己洞察的核心使用者價值不斷投入打造出核心能力，並且形成了商業價值後，企業逐漸就會形成一個體系，將這種核心能力沉澱在體系裡。這個體系將不斷地強化企業核心能力，並擴大市場份額。然而，當產業週期或者經濟週期來臨時，企業經營者非常困惑與迷茫的是，曾經堅守的使用者價值似乎不再重要，圍繞核心價值搭建的體系不再像以往一樣奏效，甚至成為了轉型的阻礙。
本文作者之一，潘農菲曾在2007~2009年作為微軟公司的產品負責人與諾基亞合作手機端的網際網路服務。我第一次去諾基亞的芬蘭總部，正值iPhone釋出不久，諾基亞的夥伴對我說，“iPhone用了這麼久才出貨100萬部，我告訴你一個我們的保密數字，諾基亞一天的出貨量就是100萬部。”諾基亞當時的全球產品總監拿著尚未釋出的E71告訴我，這部手機會大賣。我說還未釋出怎麼知道，他回應說，我們的能力就是想讓哪部是爆品它就是爆品。第二次去明顯感覺諾基亞員工的氣勢不如之前，後續再過去，他們已經在傳言CEO更換的事情了。
我與諾基亞合作的經歷接觸到不少其內部產品資料，不能說諾基亞不注重使用者體驗等等，他們對使用者使用諾基亞手機總結出來的用例編寫的細緻，當時歎為觀止，至今記憶猶新。然而，在產業發生大規模典範轉移時，曾經的核心使用者價值也需要做升級，因為使用者的需求變化了，核心使用者價值需要進行升級。
絕大多數企業不是感受不到這些使用者端的變化，但是企業是一個體系，能力搭建在體系上，僅僅關注到這些變化，無論多明顯，感受多劇烈，不從體系入手，都無法應對。真正能夠穿越週期的企業，是有能力重塑自己企業的核心能力的。
企業要重塑核心能力，未必一定要破釜沉舟，把過去的核心業務和核心能力做休克療法。而是可以在目前的能力結構中著重增加一項新能力，並由一號位親自負責。有些空降CEO喜歡用休克療法，是因為做好了可以名揚四海，做不好頂多辭職了事。
如何重塑企業核心能力，升級價值主張來穿越週期？筆者將其分為三步：
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解構核心能力
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重組核心能力
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再造核心能力
富士膠片
如何穿越週期
我們以富士膠片的案例來說明，如何透過升級核心使用者價值，以實現重塑核心競爭力，從而穿越週期。
柯達公司如何自己發明了數碼相機卻在數碼替代膠捲的週期轉移中倒下，是我們現在都耳熟能詳的故事。不過，同一時期的另一家膠片企業——日本富士膠片，卻成功地穿越了產業週期，在醫療健康、高效能材料、影像、企業級解決方案等多個領域獲得成功，2023年的營業額達到1850億元人民幣。
富士膠片成立於1934年，是日本第一家相機膠片生產商。帶領富士膠片完成這次週期穿越的經營者是時任富士膠片CEO古森重隆。2003年，古森重隆被任命為富士膠片的CEO。當時，膠片市場正受到數碼相機的嚴重衝擊。
富士膠片時任CEO古森重隆
古森重隆首先制定出“四象限戰略”：
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用現有技術鞏固現有市場
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開發新技術應用於現有市場
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將現有技術應用於新市場
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研究新技術開拓新市場
這意味著並非對現有技術與市場做完全拋棄，同時承認必須要開拓新市場才能存活。具體而言，富士膠片的行動可以分為四部。
第一步，是解構核心能力。富士膠片花了1年半的時間盤點自己的技術儲備。古森重隆委託技術開發部門的負責人，對公司集團內的所有技術成果進行系統的梳理，並根據消費者的實際需求設定新的重點業務方向。
在經過深入的討論和探討以後，為了充分利用公司長期積累下來的知識資產，他們對公司未來可能涉足的業務領域和市場進行了全面的評估。經過一系列的精心篩選，最終富士膠片公司鎖定了六大核心業務領域，它們分別是：數字成像、光學裝置、先進材料、圖形系統、檔案處理以及醫療與科學。這6大領域就是富士膠片對其核心能力進行解構後的結論。
第二步，古森重隆開始針對目標市場重組核心能力。2006年，富士就將原有的尖端核心技術、有機合成化學、先進列印材料和生命科學4個研究所整合為“富士膠片先進研究所”，並以此為創新基地，進行跨行業的技術研發。
富士是怎麼將核心能力重組呢？舉一個例子，富士膠片意識到膠原蛋白，既是膠片生產過程中的必要成分，也是皮膚的主要成分，可以把自己在攝影技術和膠片製造領域的專業知識應用於護膚品生產上。多年來富士膠片在其化學庫中開發的2萬種化合物，最初用於攝影膠片，現在也適用於藥品和護膚品研發。富士甚至透過膠片的獨特奈米技術，推出了女性護膚品艾詩緹（ASTALIFT）。
富士膠片旗下護膚品ASTALIFT
第三步，再造核心能力。基於解構和重組後的核心能力，富士膠片有針對性地收購生物技術公司、化學公司，合資企業辦公解決方案，投資液晶，進入高階護膚品市場。而透過這樣的核心能力再造，也對企業原先的核心價值主張做了新的升級。
經過一系列對重組後核心能力的再造，到了2019年，相機膠片業務佔年收入已經不到1%，而整個集團的年收入到2023年已經接近2000億元人民幣。
富士膠片多元化的模式組合
資料來源：亞歷山大·奧斯特瓦德等. 《堅不可摧的公司：以卓越商業模式重塑組織》. 機械工業出版社,2023。
同樣，日本的蔦屋書店，在全球書市萎縮的時代，透過重塑使用者運營的能力和資料經營的能力，實現了逆勢增長。蔦屋書店背後的公司CCC（Culture Convenience Club，文化便利俱樂部，簡稱CCC）透過RFID、借書證等各種方式，瞭解每個使用者在每家店的習慣，積累了資料，可以告訴每個書店這個街區、這個時節的旅行主題應該放一本挪威旅行的書，旁邊還可以放一個來自挪威的明信片，順便銷售，並且透過一套強大的訂貨系統直接幫使用者完成訂貨。因此，蔦屋書店可以做到不透過開店來賺錢，而是透過規模化地賦能，即幫每個想開書店的人策劃具有獨特體驗的書店來賺錢。
蔦屋書店相對於其它的傳統書店來說，其核心能力已經從to C的賣書能力，重塑為to B的資料驅動諮詢能力。這也使得蔦屋書店成為目前書店行業零售行業的一個現象級成功。
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因此，在企業面臨週期的時候，可以用以下三步來重塑核心能力：
海底撈張勇開廣告公司
與段永平不開廣告公司
不同企業不同的經營戰略，到底有沒有唯一正確解？還是因為領導者的不同理念，會有不同的正確解？文章最後，我們用海底撈和段永平面對同樣的情況，做出的不同選擇，來留給讀者思考。
海底撈在2018年成功上市，目前市值約為800億元。海底撈非常熟練的將自己的各項職能分拆獨立運營，將火鍋底料業務拆分後，形成了頤海國際，該公司在2016年上市，當前市值超過100億元。在餐廳人工方面，隨著業務的拓展，人工成本逐漸成為一項高昂的費用，因此海底撈投入打造了智慧餐廳，機器人負責擇菜和送菜。未來計劃將這種智慧餐廳模式獨立出來，為其他企業提供賦能。
目前，海底撈已經分拆出了頤海底料、蜀海供應鏈、微海諮詢、海海科技等7個公司。這些公司從服務海底撈，轉變為服務整個社會。張勇還將進一步加大分拆企業的力度，將品牌部分拆出去，成立獨立的“廣告公司”。
而在歷史上，步步高的創始人段永平在經營企業的時候，由於和海底撈一樣，有很多資源投放在廣告公司。內部開會的時候，有管理層提出，既然這樣，為什麼不自己來開廣告公司？段永平否決了這個提案，他的回應是，如果這個邏輯成立，那麼世界上最大的廣告公司應該是可口可樂公司，但是事實並非如此，一定有某個原因，雖然這個原因段永平不知道。最後的結論就是否決了這個開廣告公司的提案。
為什麼海底撈的張勇計劃分拆品牌業務成立廣告公司，而步步高的段永平否決了同樣的提案呢？這個疑問留給讀者思考，也歡迎在評論區與我們互動。
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一個企業只要經營的時間夠久，一定會遇到週期。我們不贊同不加分析的讓經營者用“戰略耐心”一成不變的堅守，也不贊同不加分析的鼓勵經營者用“休克療法”全面改變。穿越週期的策略，有點像攀巖，你要攀上更高的位置，兩手兩腳要有三個位置保持穩定，騰出一隻手或腳離開巖壁來做探索。
我們通過幾個案例的分析，提供給大家一種路徑，透過解構、重組、再造三步完成企業核心能力的重塑，並且升級核心使用者價值。這樣，企業就有希望能夠穿越產業週期、經濟週期，與自己的發展週期。
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