嘉賓｜張彥，香港中華煤氣集團內地公用業務高階副總裁
在 AI 大潮衝擊下，很多傳統行業和領域的從業者都開始憂心忡忡，擔心 AI 技術的飛躍會取代大量傳統崗位。作為企業人才管理的核心部門，人力資源部門尤其關注 AI 的實際影響，並思考如何在技術創新的背景下最佳化現有的人才管理戰略，以建設更適應市場需求、有效應對技術和市場變革的人才隊伍。
近日，極客時間企業版與《培訓》雜誌聯合舉辦的 DTDS 全球數字人才發展大會上，香港中華煤氣集團內地公用業務高階副總裁張彥發表了題為《數字化驅動人才管理升級——從畫像到培養的全流程最佳化》的演講，其詳細闡述了在 AI 背景下企業人力資源部門的人才管理戰略變化，並分享了香港中華煤氣的經驗與實踐。
本文整理自其演講，內容經 InfoQ 進行不改變原意的編輯。
首先介紹一下我所在的公司。香港中華煤氣集團始於 1862 年，最早是為香港道路的街燈提供燃氣供應的。上世紀 90 年代公司進入中國內地，目前已經在內地經營了 630 個專案，遍佈 29 個省、自治區和直轄市。
AI 確實在給整個產業帶來鉅變，那麼在人力資源領域，AI 將來會帶來怎樣的影響？是不是 HR 將來都不需要招很多員工？AI 會不會替代很多崗位？我們認為答案是否定的，因為企業底層還是有大量實踐是需要人力來輸入輸出，這些實踐即使出現了變化，也還是需要人的。所以整體而言，AI 能給這個領域帶來哪些影響還是需要長期觀察。
談到人力資源，可以看看中國和全球企業 CEO 對人力資源的關注度對比。根據第三方調查報告，中國的 CEO 關注點主要在於“超越主要競爭對手”，以“卷”為主；而全球 CEO 最關心的是如何“吸引和留住頂尖人才”，這是很大的不同。前者主要追求擴大業務，後者則更多從人的角度入手提升競爭力。
與此同時，“發展下一代領導者”是中國 CEO 關注度排行倒數第二的，卻是全球 CEO 關注度正數第二的位置。從這裡也看出，無論大環境如何變遷，是不是出現了 AI 這種創新，企業的本質首先仍然是“人”，人總是第一位的。如何利用現有的技術和未來的 AI 場景來發現、培養人才，也是對企業而言最重要的挑戰之一。
我做企業實戰有三十多年，發現大多數企業會遇到的一個問題就是“大材小用”。招人時我們都很自然想招一個很好的人，但是招來的人是不是匹配崗位？這點很關鍵。有可能我招了一個人來放到一個不合適的位置上，或者說我希望他能做更多，但他做不好。還有很多時候是老闆提出需要一個人才名單，人力資源會為選拔而選拔。同時，很多企業在做培訓時會把它當成一個活動，會覺得培訓是給一個福利，而不是關注培訓怎樣能抓住我培養人才的關鍵點。
從 DDI 的全球領導力展望調研可以看出，從 2014 到 2022 年這八年間，HR 作為合作伙伴的角色比例從 56% 上升到了 67%，是很好的趨勢。因為我們需要貼近業務，即使有了 AI 也需要了解業務才能對 AI 輸入相關知識，才能讓技術為我們輸出最終的結果。但比較遺憾的是，正因為合作伙伴這樣一種意識不斷提升的趨勢，我們可以看到人力資源的從業者作為“預期者”的角色比例在大幅下降，從 32% 下降到了 9%，也就是說前瞻性在明顯減退。而人力資源扮演“反應者”的角色比例則從 12% 上升到 24%，這意味著人力資源更多會跟隨領導層的安排和指示。
這就讓我們思考人力資源從業者到底該怎樣抓住關鍵點？人才管理有哪些成功要素？首先它必須是先畫再識。企業發展戰略需要什麼樣的人才？對此人力資源就要成為一個前瞻預期者，也就是說要對人力有清晰的畫像，我們才能識別他的潛力。
另外兩點分別是提前試煉和文化機制。提前試煉是說我們要大膽地把這些人放對位置，放對戰場，你天天給他做培訓並不能解決問題。同時還要有高績效的文化和容錯機制的動態平衡。可能我把他放在一個位置，或者大膽去做一件事情以後，一旦做不好就覺得這個人不行了，這也是非常容易產生的一個問題。接下來我們就重點談第一個要素。
從我們的一切經營的根本來說，業務戰略同人力資源戰略必須緊密配合，為此我們首先要有能力畫像，所有能力畫像一定是基於業務的戰略層面來繪製的。有了畫像之後我們才會有相關的評鑑，方法也很多，可能是專家來評，也可以用線上的評測等等。接下來才是課程匹配，也就是我們說的培訓。培訓必須要同測評、能力畫像出來的結果中缺失的部分匹配，而不是說我給大家一個大鍋飯。如果沒有正確的培訓，效果會適得其反。
在企業當中，我們的流程首先要定義符合業務標準的人才到底是什麼，其上我們才會有相關的測評。測評現在有很多，但怎麼選擇測評也是一個技術問題。透過測評工具識人，然後盤點，最終建立多層次的人才梯隊，這樣才能使得我們的人才可以更快、更好、更深地為公司業務服務。
我們是燃氣公司，是公用事業，相對來說沒有那麼市場化，所以以前公司對人的能力要求是很低的。但是今非昔比，當今我們已經被捲進去了，所以在八年前我們就界定了四個業務驅動力，作為公司未來長遠發展的能力畫像。每個驅動力裡都有三個能力，這總共十二個能力是我們當今的管理者和未來的管理者需要的能力。
從這些能力出發，如何給人才繪製數字畫像呢？首先我們從知識、能力、經驗、個性這四個層面去看人的能力水平。大家在實戰中一定要非常清晰地認識到同一個能力在不同的層次要求是不一樣的，我們不能用同一個能力去要求所有層級的人員。
那麼怎麼用資料看人、精準育人和創新留人？我們在人員的整個層級裡，比如說從員工、主任、經理、總監到總經理，針對某一個人才，我們採取了很多不同的工具去看他的能力。比如說我們對基層的員工、基層的管理者，更多是測評歸納推理能力。這些都是有龐大的資料在後面支撐的。然後在經理層面我們做 TLC 領導力的 360 評估，再高層面就會有評鑑中心。評鑑中心有兩種，一種是線上的，一種是現場的。線上場景中是有線上的一個模擬的人在和你對話，和 AI 的場景是很像的。
除了能力，人的個性也是很重要的，所以我們在識別人才的時候還去看他的動機，比如他的職業動機，什麼能促使他做出改變，或者他願意做什麼？這是一個動機測評，還有一個職業性格測評，以及壓力下的一個性格風險測評。
我們都知道一個管理者在市場環境好、壓力不大的時候，他的表現可能會讓你覺得他不錯。但是很多管理者，特別在當今世界這麼大的變化背景下，他一旦遇到一個場景是他壓力很大，市場競爭很激烈的時候，你會發現他變了一個人。
所以往往在測高層管理者能力的時候，壓力測試是最重要的，要在壓力下看到性格的展現，他會不會一到壓力下就吹毛求疵了？一到壓力下他就退後？我也看到過很多案例，業務好、市場好的時候，他真的表現非常好，性格也很好，也很傾聽員工的意見，也能夠去開放地採納各方面的聲音。但一旦有了壓力的時候他變了，他可能會變得很獨斷，你們就必須聽我的，因為他來不及，沒有那麼多時間去思考。所以對一個高層管理者在壓力下的測評是非常非常重要的。
我們做了那麼多測評，我怎麼知道人是好還是不好？這裡就要資料告訴我們，比如說 360 評估讓我可以知道經理及以下的人員在執行、帶隊等範疇，他的上司、下屬和同級是怎麼評價他的。針對總監以下人員的管理潛力，我們用的是認知力和領導力潛質測評，可以看到我們在選高潛人才時，是屬於高潛區的，這裡就可以用到大資料來做分析。後備總經理則是從幾大能力維度去看，以及每一個人的匹配崗位時的能力情況。
盤人才，細摸底
這些資料不是幾個專家評出來的，而是專業後臺有大資料，比如說我可以去看我們整個集團內部的資料，也可以看中國市場的資料。有了這些資料，我們就可以出一個個人報告，非常清晰地告訴他的管理者他的強項是什麼，對於這些強項你不用再驅動他了，也不用再給他更多了；他的弱項是什麼，就要去關注了。然後還可以看整個群體，整個公司或者某一個層級的群體它的強項、弱項是什麼？還有一個最重要的是，我們一定要把一個人放到一個對的團隊中去。
任何一個團隊，我要看它是一個什麼屬性的團隊？這些成員是怎麼樣的？有哪些能力的人特別適合這個團隊？有哪些人不適合？還有一點，我們一個團隊當中一定要多元化。因為如果我們在一個團隊放的都是同一類人，那麼他們可能在某一點上衝得很快，但他們的弱點也集中某一點，所以一定要透過資料去看團隊，保持團隊的多元化。
另外一點就是一定不要止步於九宮格。在九宮格中，放對人是非常重要的一點，當我們把每個人的能力盤出來後，透過大資料看到他的能力了，以後我們在領導班子配隊時，就要看怎麼把高潛人員放在對的戰場，這是任用方面的考慮。還要給高潛去加把火，看他弱項，給他發展建議，以及考察怎麼樣的人可以帶他。
帶他的人不能是同質的，我們最怕的同質的人在一起，他們會相見恨晚，但造成的結果是在同一類事情上他們處理得很好，但遇到一些他們都薄弱的環節的時候，那麼團隊可能就沒有一雙眼睛能夠看到他們應該做什麼。最後我們也要避免人才“掉坑”裡爬不出來，需要做好管理預警。
在我們的最佳實踐中，我們用能力畫像去貫穿整個人才發展的體系，一定要用每一位領導者的能力與行為去串接整個流程。比如在建立人才標準、人才測評盤點和人才發展體系上面，我們都是用能力畫像去貫穿的。這裡我們列舉了五項最佳實踐。首先是測評開啟盲區，然後透過雙頻組合拔高思考，透過標杆學習拉高視野，還有多維關注人員，及時疏導，以及社群運營。
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測評反饋，開啟盲區。我們要透過測評使得高潛可以開啟盲區，就是他不知道，但是別人知道的東西就可以透過測評的大資料找出來，這樣他就可以知道哪些是盲區，自己認知到了才會做出改變。一個人為什麼會改變？做改變的原始驅動力是最主要的。當然人的個性很難改變，所以一定是要他自己透過測評知道自己有問題，他願意改變才能改變。一個人不願意改變的時候，你強迫他改變是沒有用的，一個家庭當中，夫妻之間你都改變不了，更何況是改變一個員工？我覺得這是不可能的，所以大家可能在這一點上也是容易出現一個誤區。還有是別人不知道，但他自己知道的隱藏區，也可以透過大資料摸得到。當然這很多時候取決於人力資源管理者的管理經驗和敏銳度了。最後未知區是最難的。
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雙頻組合，拔高思考。要讓人才培養有效果，我們會從兩個角度出發，一是高頻低強度自主學習。每兩週一期學習任務，挑選優質的學習資料，學員自主利用碎片化時間完成學習，完成思考和應用的作業，提交後再分享給大家，互相學習，增益見識。另外一種是低頻高密度，就是傳統的集中授課，每個季度一次，課堂上的學習、思考、應用的高強度高密度腦力活動，幫助學員學習複雜的知識技能。在學習當中，我們最主要的設計模型就是學習反思、計劃改變和行為改變，這就是我們的學習專案貫穿始終的流程。
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標杆學習，拉高視野。一個人只有知道別人比他強多少，或者榜樣在哪裡，他才知道如何進步。我們透過數字化的標杆學習，在我們整個集團中能夠做到知識沉澱和轉移。我們有一百多個總經理，在整個集團中遍佈全國 20 多個省，一百多個城市。我們通過錄制影片分享的方式，讓每一位季度業績標杆的總經理介紹自己是怎麼做到的，有哪些好的做法，抓住了哪些關鍵點。其中一個分享案例，總經理就講解了他如何緩解企業的經營壓力，修復企業的盈利能力，展示他緊抓燃氣安全專項整治，從上至下形成平臺管理思想，建設學習型組織，建立融合型的企業文化。另外還要保持政企關係、上游關係，針對新使用者做拓展，針對老使用者做挖掘，等等。這樣我們企業在實際運作中就可以將這些優秀經驗傳承下去，這是我們一直推行的。當然這也得益於現在科技的發展，因為我們並不需要這些總經理到現場來和大家講，只需要錄製影片播放即可。
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多維關注，及時疏導。人都是一個個體，不是一個機器，每個不同的環境中，人都會有不同的心理變化。所以怎麼去做關注和疏導？透過個性測評知道他的心理特質是什麼，然後找相關的心理課程或者一些分享推送給他。我們還會組織讀書活動，並持續關注朋友圈動態。比如員工可能有離職的想法，從他的朋友圈可以看到相關的動態等等。所以我們在當今這麼多的資訊來源的情況下，抓住不同的資訊來源，是可以幫助我們瞭解一個人的喜好。
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社群運營，學海拾珠。我們有內部的一個學習平臺，會分享大家的讀書筆記等等。可以讓大家互相學習，看到別人學到的，我沒有學過的東西。也可以透過這種陪伴方式，激勵大家的內心保持持續學習的動力。
下面來談幾個亮點。首先我們的學習過程是線上線下結合的。疫情前，整個線上學習的偏好只有 28%，現在已經到了 40%，這也是科技帶來的轉變。疫情期間，我們的線上學習平臺線上課程有了極大的豐富，內部現在有 900 多門課程。當然課程不是隨便讓他學的，一定是透過前面我講的測評了解自己能力的缺失，或者職位未來的戰略要求是什麼，才會給他匹配。因為我有學習的平臺，我有各種後臺資料，所以我們整個過程的管理與效果評估可以非常方便。
在整個學習過程中我們強調一體化學習，也就是說首先讓他要在乎，看他自己是不是有這種動機和動力，讓他可以知道他強的是什麼，弱的是什麼，以及幫他去理解，讓他去試錯，然後就讓他去行動。透過這樣的行動學習，最終去實現行為的轉變。
做培訓的我們都知道，培訓完了之後老闆可能問了一句，你培訓得到底好不好啊？那麼他會說自己的課程出勤率挺高的，滿意度還可以。但我們都知道，在中國的人情時代，滿意度真的代表你的課程給他帶來什麼真東西了嗎？不一定吧。學員都不好意思給課程打個低分，因為人情在那裡。
所以現在我們整個人才發展和人才培養體系會透過成長速度、能力趨勢、群體異同、學習行為、學習效果這幾個維度去打分，就很容易知道大家在培訓當中是不是有收穫，或者培訓的效果到底怎麼樣，避免了以前只能拿個滿意度或者出勤率來評價的問題。
在我們整個人才管理實踐中，我們首先要從架構層、制度層和實施層幾個層面三管齊下，才能使得人才培養落到實處。
在管理層我們有人才委員會，我們還有相關的人才發展制度以及實施層。比如說我從能力素質畫像出發找到我們業務所需要的人才，這中間到底我有些什麼方式方法可以使得我們的人才能夠發揮他的潛能，也能有意願去學習，都是要考慮的問題。否則我們說那麼多 AI 也好，什麼新技術新方法也罷，他沒有動力或沒有意願去學，一切都是白搭。
在我們企業當中，我們有一個企業層面的三級人才庫，也就是企業、區域和集團三級人才庫。裡面有各種不同的人才計劃，透過人才畫像來培養人才。在集團層面，我們更多是支援區域層面，幫他去做人才畫像，去識人，然後才是輸送人才。我們說十年樹人，實際上十年都不一定能完完全全塑造一個我們真正想要的一個人。
我們的人才培養計劃也是在人力畫像的基礎上分成不同層級，包括人才預備隊、管理培訓生、經理、總監以及後備總經理。也就是說我們集團任何一位總經理要正式上任之前，都必須要經過一年半的培養計劃。一年半期間不是說他不用做現有的工作，而是在現有的工作基礎上定期由我們對他去做一些培養。我們的培養成果，過去四年有 48 人成為了我們的總經理，覆蓋 36% 的企業。最快的一個案例，8 年時間就從一個大學畢業的管理培訓生成為了一位總經理。
除了關鍵人才培養以外，我們也會推廣數字化的學習專案，包括全員素質提升專案、關鍵人才學習專案和管理崗繼任者學習專案。這種專案更多是透過線上學習、平臺上的影片交流等方式來推行。學習的根本還是在於抓住他的興趣、驅動力。所以可以看到大家是非常踴躍去參與的。
最後一點，在五年前做彙報的時候我們就已經想到科技發展會改變 HR，數字化一定是未來趨勢，所以五年前我談到的我們人力資源要人機共舞，需要有快速的學習應用能力、資料分析能力。同時我們要用科技的方式關注員工的情感訴求，這樣才能真正培養出來人才，讓企業有人用，人才自己也可以得到發展。所以我們整個集團的人員流失率是很低的，每年整個集團在 5% 左右，高管層 1% 都沒有。
我們既要積極擁抱變革，用數字化改變現有的人才培養模式，也要清醒地意識到，無論如何變革，人才管理的核心依然是配合業務戰略發展，精準化人才能力畫像，並以此貫穿整個人才管理流程，使人才戰略真正配合乃至引領企業戰略方向。
所以 AI 的改變、科技的改變一定是勢不可擋，那麼我們人力資源怎樣在科技的改變中立足於人力資源本身的出發點，用人力資源的戰略和業務之間的配合去培養人才，這是最關鍵的。我們有很多工具，這些工具怎麼去挑選，用什麼方法識別出人才？這都是要人去做的。最後總結一下，就是數字引領未來，人才驅動戰略，精準畫像賦能，共創變革輝煌，同大家共勉。
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