“快時尚” 是服裝行業裡少數可以兼顧效率和溢價的品類。Zara 不像大牌一樣創造流行，而是儘早捕捉到大牌創造的流行趨勢，儘快設計款式鋪滿全球，靠 200 元一條裙子、一件上衣，創始人 Amancio Ortega 一度成為歐洲首富、世界第三。

2006 年，Zara 正式進入中國。這門生意在中國充滿挑戰，這裡的大眾消費更偏愛基本款、價效比，潮流的優先順序沒有那麼高，於是優衣庫在中國服裝行業的銷售額長期位列第一。

追著 Zara 的中國品牌們大多落敗。號稱 “中國女裝第一股” 的拉夏貝爾巔峰時期的店鋪數接近一萬家，目前淪落至破產清算。甚至 Zara 也在中國加速關店，目前門店僅約 70 家，另一家瑞典快時尚品牌 H&M 頹勢則更明顯。

在中國的快時尚公司裡，Shein 走了一條完全不同的道路：將大量製衣工廠接入系統，7 天內將一張圖紙製成成衣，兩週內送往全球，沒有門店、也沒有自己的設計風格，只在海外線上渠道售賣。這些做法幫助 Shein 避開了中國市場本土的殘酷競爭。

而在中國本土快時尚品牌的激烈廝殺中，廣州起家的快時尚品牌 URBAN REVIVO（UR）憑藉還不錯的產品和門店設計、快速的週轉，成為了中國市場殺出來的第一名 —— 年銷售額超過 60 億元，門店數超過 400 家，女裝類目裡，2024 年雙十一銷售額僅排在波司登和優衣庫之後 —— UR 成立於 Zara 進入中國的同年，目前各個維度都超過了 Zara。

UR 在 2014 年進行了兩個關鍵策略：線下，開放加盟；線上，入駐天貓。它們共同助推了 UR 的快速增長，前者幫助 UR 在此後的幾年每年開出 50 家門店，後者讓 UR 的線上銷售額從零開始快速攀升，公開資料裡，UR 在 2017 年的線上銷售額同比增長 317%，比 2015 年多了 10 倍。

UR 是中國快時尚品牌裡較早出海的一個。創立第十年，2016 年，UR 的第一家海外店鋪開在新加坡，此後陸續在東南亞開店，目前 UR 的海外門店將近 20 家，是國內門店數量的二十分之一，且都位於東南亞。

創始人李明光對我們說，“時尚時裝品類非常個性化，品牌的市場佔有率很難超過 1%，很少有一箇中國的服裝品牌能突破 500 億元銷售額，要做大，必須全球化。”

和李明光交流的一個小時裡，大部分時間他都在聊 UR 前往歐美市場開店已經做的準備，在他看來，東南亞市場的門店主要負責賺錢和做大規模，把門店開在歐美市場才是真正的出海，用來打造品牌。

2025 年，UR 出海的第 9 年，它將會把開店的重點放在紐約和倫敦地區，還定下了海外門店要在 5 年內突破 200 家的目標。李明光為這兩個市場建立了一支專門的運營團隊，每個國家都內部選拔出一位負責人，提前培訓；為更好了解歐美消費者的需求，他在倫敦設立了一個已有 50 多人的設計中心，員工都是當地的設計師和買手，由他親自選拔。

對這家已經快 20 歲的快時尚公司來說，在海外開拓市場，還只是開始。

李明光：我們成立已經 18 年，存量市場是在中國一二線城市已經開出的 400 多家店；未來增量市場主要在海外和國內三四線城市。這兩個市場同步在發力，未來 1-3 年更重要的是存量市場，即提升現有門店的經營質量。

目前國內門店還有很大提升空間。如果已開出店鋪的經營質量無法優於同行和全球競爭對手，那進入全球市場會面對更多挑戰，評估經營質量最關鍵的指標是同店同比增長和坪效。

李明光：款式好壞和商品精準，決定了經營質量的 70% – 80%；零售能力、品牌形象和消費者到店的購物體驗，佔 10% – 20%；品牌營銷和傳播屬於錦上添花。

產品的設計、款式是否獲得消費者喜歡，這是第一要素；第二，現在店鋪越來越多，覆蓋的城市區域也越來越多，服飾的厚薄、風格和適配人群等都存在不適合的地方，如果配貨不精準，會影響銷售，最關鍵的是提升商品管理能力。

我們現在建立了一支獨立的零售商品團隊，按照氣候帶，每個人管 12 家店鋪，精細化管理到單店、單 SKU 收入，關注每家店的產品企劃到最終流通全過程。

李明光：Zara 的品牌創新能力全球領先，但它的產品更匹配歐美市場，沒那麼吻合中國的需求。僅從中國市場的角度，我們的版型風格更加本地化，在中國市場的總銷售規模（包括線上線下）和店鋪數量，這兩個指標我們都超過了 Zara。

李明光：重視度最重要。這個行業不是什麼高科技，你要做的就是最早重視它，快速洞察消費者的變化和他們的真實反饋，然後及時解決它。難的是你是否真的把出海當成一個戰略，重視並真的給資源，出海不是一個簡單的小增量，是承接我們整個集團未來願景的核心戰略。

李明光：我們是兩個定位，我把 Shein 叫作超快時尚，更容易更快走向全球市場。Shein 特別重視供應鏈和研發能力，小單快返、試款，是快時尚很重要的能力，我們會學習 Shein，但不會做那麼快，要確保面料和質量穩定。

李明光：我們在海外的門店分為戰術店和戰略店，戰略店主要打品牌，戰術店以規模和利潤為導向。

從品牌角度，歐美市場是重要緊急的，我們希望先開出第一家店，把產品風格、款式、版型都打磨好之後，再去開第二第三家；而從規模利潤的角度，在中東、東南亞市場我們希望可以快速擴張。

選擇東南亞，因為它靠近中國，生活方式、消費者身材也都比較貼近中國，這讓我們進入這個市場的難度會比較低。在進入泰國之前，我們也不知道是不是真的是這樣，但到今天，消費者的調研和銷售結果都跟中國沒有太大差異。

當然在中國跟東南亞有一個最大的差異，冬天溫度會更高，因此我們在總部建立了一支反季團隊，專門為東南亞開發適合當地天氣的產品。

李明光：可以這樣理解。東南亞沒有一個特別標杆的店鋪能覆蓋整個市場，基本東南亞現在開的都是戰術店。東南亞市場的供應鏈放在國內，中國長三角、珠三角的供應商集中到我們廣州的物流總倉再分發。

國內的各種商場、店鋪模型比較多，東南亞比較少，但同等級商場客流的角度，東南亞還優於中國一點，像中國七八年前欣欣向榮的情況，消費者購物的意願度很高，很多品牌進入東南亞市場。

李明光：戰略店以打品牌為主，盈利排第二，能盈利最好，不盈利的話我們把它理解為一個品牌宣傳的店，不會把它關了。

戰略店開在一個國家城市最具代表性的商場或者商業街，同時是裡面的好位置，店鋪的環比、同比增長是判斷其是否成功的關鍵指標，有復購，證明你有成長為一個億銷售規模的可能性。

李明光：東南亞兩種模式並存。越南、菲律賓，我們都是跟當地最優秀的零售公司合作，泰國、馬來西亞、新加坡是直營。一些大的國家，比如美國、歐洲市場、中國，直營優先；一些總體市場規模偏小的國家，優先加盟，如果沒有優質加盟商，但我們想進入這個市場，會選擇直營。

李明光：2025 年我們要去東京開店，韓國也打算去，但還沒找到好位置。東京有點不一樣，我們在各個核心商圈都找過，沒找到合適的，比歐美都貴。最後我們選擇跟日本永旺合作，開在它位於東京的一個商場，給我們的條件很好，但它不在核心商圈。

我們在中國跟永旺有合作，它對我們的品牌比較瞭解，也希望引入一些新的有潛力的品牌。我們在泰國的暹羅天地店也是如此，它希望自己相比其他商場能有新的東西，所以引入了我們。

李明光：好像真沒有特別大的問題點，在廣州開一家店和在泰國開一家店沒有明顯區別，我們目前在泰國的店全部直營。最早在泰國開店，因為有業主邀請，我們就來了，那時候還沒建立團隊。業主是泰國 Central World 旁邊的 Paragon，做奢侈品最好的商場，和泰國正大集團合資，股份各佔一半，背景和運營能力都比較好。

東南亞能給我們在歐美市場的經驗是，開店的選址很重要，店首先要選對；第二是要早早建立一支專門的運營團隊，這次我們進入歐美市場，在內部選拔，每個國家找一位負責人，提前做人才招聘培訓，調研各個時尚品牌的產品風格，做好各方面的充分準備。

李明光：和 UR 不同，本來（BENLAI）是一個慢時尚品牌，我把它視為一次服裝革命，用功能面料來重新定義基本款。我們對兩個品牌的定位是站在全球，早點去全球市場，可以更早獲取全球消費者對品牌的反饋，繼而調整產品。

一個時尚集團要實現規模化，只有兩條路徑，一是多品牌，二是單品牌全球化。時尚時裝品類非常個性化，很難有一個品牌的市場佔有率能超過 1% ，很少有一箇中國的服裝品牌能突破 500 億元銷售額，所以必須全球化，觸達更多消費者。

李明光：我是一半感性一半理性的一個人，在公司，我主要抓兩個方面，戰略和創意。公司的管理以外，我的時間會花在去全球旅行度假、去住好的酒店、吃好的美食、看藝術展歌劇，瞭解各國的風土人情，這是我生活的一部分，同時也是工作。

李明光：2018 年，我們的產品款式放在一眾歐美品牌旁邊，它很亞洲，甚至很中國，不符合當地消費者的喜好。

今年再去倫敦，我們進行了款式的重新定位。和其他歐美服飾品牌相比，UR 總體偏年輕，歐美市場目前有三大分類，18 – 25 歲的 Youth 系列、25 – 35 歲的 Women 系列和 35 – 45 歲的 Lady 系列，這幫助我們的產品在版型和風格上更精準。Lady 系列在 Zara 的佔比較大，30% – 40%；在我們的佔比不超過 20%，UR 以 25 – 35 歲的 Women 系列為主，佔比有 40% – 50%。

李明光：最大的挑戰是面對不同年齡段的歐美消費者，如何設計出他們喜歡的風格和款式，我們無法精準拿捏產品的時尚度。

我聽說 Zara 在中國組建了一個團隊專注做中國人喜歡的款式，但今天還沒看到太大的改變，所以變，這是最難的。它來中國面對的挑戰和我們去歐洲的挑戰是一樣的，就看誰把它當成重要戰略來做。

我們比 Zara 更重視，因為我們要實現規模增長和長期願景，更具代表性的就是如何在紐約、倫敦、東京這種全球化的都市立足發展，這才能驗證我們能否真正全球化。倫敦的設計中心，就是為了進入歐美市場所設立的，產品的風格、款式、版型等會跟中國、東南亞有非常大的差異。

李明光：作為一箇中國品牌，中國的研發團隊很難了解當地消費者，一定是那邊的設計師、買手更懂當地需求，要真正在歐美市場立足，這是必須要做的。

我們倫敦的團隊也會挑選國內的款式，如果覺得放在中國賣的產品也可能適合歐美，就會納入企劃，調整版型；如果覺得無法滿足歐洲的款式，就自己研發，中國團隊輔助他們。現在歐洲設計中心有 50 多人。設計師、設計經理、買手都由我親自面試。

李明光：首先要看他自己的過往作品，然後要交作業，他覺得 UR 在歐美市場的產品應該是什麼樣子的。買手基本都是歐洲的，設計師有歐洲的也有中國的，我們的設計師主要服務買手，源頭一定是歐洲的。

我有一票否決權。服裝每一個款都有不確定性，職業經理人很多時候不敢做決定，於是款式就越來越平庸，只有創始人才能夠做冒險的決定。

李明光：比如泰國，他們可以自己挑一些符合當地的款式。未來我們會重新設定崗位，產品經理專門看某個國家哪些款合適，偏感性，可以理解為國家買手；商品經理更偏數字一點，買多少件，要多少個款。

產品經理和商品經理是 Partner（合作伙伴），誰都離不開誰，例如商品經理決定這家店鋪要做 1000 萬銷售額，所以必須要買到 1200 萬的貨品，這裡面買什麼款呢？由產品經理來決定。

李明光：我們未來會慢慢建立靠近目標市場的供應鏈，但不太會直接建廠，更多是跟當地供應商合作，國內也是一樣。如果國家銷售有庫存，就利用當地的渠道去消化。