2013年春節，萬達電商運營副總經理郭慶，準備回河南老家縣城過年，但他在攜程上硬是找不到一家能預訂的當地酒店。
一年後，郭慶加入美團，出任住宿事業部總經理，這段訂票經歷成為了他的信心支點之一：即便強如攜程，也有市場空白和盲區。
2012年，美團開始盤算：能不能把酒旅業務也搬上美團？如果能，要怎能搬？是走自己的團購模式，還是複製攜程的預訂？
內部討論幾輪後很快有了定論：選團購。
核心理由很簡單，美團已在餐飲市場跑通團購模式，王興因此認為成功可以複製，現實也很呼應他的想法——80多個員工組成的電話銷售中心，一個月就簽下了6000多家酒店。
初期進展順風順水，但他們很快就體會到，餐飲和酒店不一樣。
比如，高峰時段，餐飲和酒店都會優先服務全價顧客，而不是團購顧客，但餐廳沒位置，顧客可以等，酒店沒房間，顧客等不了。
2013年的五一假期，矛盾集中爆發了。
高峰期間，南京所有美團合作酒店都拒絕了團購券，購買了相關團購券的顧客因此受困，美團在當地的業務、聲譽都因此受重創。
儘管連續上演的市場真相觸動了王興，但美團並沒有因此改變團購模式：一來團購獲取使用者更快，且五一假期這種情況畢竟是少數；二來團購是消費者先預付，美團後和商家結款，那時的美團，還很倚重賬期帶來的這筆現金流。
直到有人站出來戳破窗戶紙。
2015年7月，美團商務拓展團隊從全國各地聚集至黃山召開業務發展會，住宿事業部總經理郭慶，用一種意想不到的方式讓美團內部面對現實，認清真相。
臺上的郭慶開啟美團，買了大連10家酒店的團購券，然後一一打電話詢問能否入住，8家回答不能住；然後，他用預訂方式重來一遍，結果所有酒店都說可以入住。
郭慶的“路演”消滅了堅持團購的聲音，“黃山會議”一結束，是否從團購轉向預訂，已經不再需要討論了，美團自此投身酒旅預訂，正式與攜程直接競爭。
此後十多年，阿里巴巴的線上旅遊平臺飛豬、騰訊的QQ旅行平臺、滴滴的酒旅板塊、抖音的酒旅預訂陸續殺入。今年6月，京東釋出《致全體酒店經營者公開信》，用“承諾商家最高三年免佣金”為號召，吸引酒店資源入局酒旅。至此，各大網際網路巨頭已盡數參與到酒旅競爭。
一條賽道擠滿巨頭，往往有兩種情況：
一是現有的存量市場已足夠大，值得巨頭下場分蛋糕，比如支付、電商、外賣；二是前景遠大值得做戰略投入，在遠期能延展出更大的商業價值，人工智慧、雲計算都屬於這一類。
酒旅業務，則是既有現在，也有未來。
2024年中國國內旅遊人次56.15億，同比增長了14.8%；2024年國內遊客出遊總花費5.75萬億元，同比增長17.1%，創造了歷史新高，而這還是所謂消費降級之下實現的，一旦整個經濟和消費得到復甦，中國龐大的人口基數疊加全球化往來提升，這項業務必定長期向好。
對於網際網路巨頭而言，龐大的使用者基數，巨大的流量，也使其有做好酒旅的天然優勢，而一站式提供更多服務也有利於完善其業務生態，所以怎麼看，這都是網際網路巨頭必須做、值得做的生意。
然而，至少到目前為止，一個令人略有不解的事實是：即便各大巨頭圍攻，但攜程在酒旅的地位卻從未有過根本性動搖。
2024年，攜程集團淨營業收入533億元，同比大增72.08%，其中住宿預訂業務實現收入216億元，在總營收中佔比40.49%，同比大漲25%。相比紛紛爭食其蛋糕的其他電商巨頭，攜程的市值表現也要優秀得多，距離歷史高點更近。
2015年“黃山會議”後，王興做了兩個決定：
一是上馬了一套名為“Ebooking”的酒店管理系統，二是把酒店商務拓展團隊全部轉型客服，手把手地去教酒店老闆使用系統。
兩個決定，和郭慶2013年春節的訂房經歷有關——既然攜程在高階商旅和度假酒店領域一家獨大，那麼美團索性繞開這個戰場，去做相對藍海的市場。
其中之一就是更貼近美團本地化定位的鐘點房。
鐘點房是一類很特殊的產品，正常的酒旅消費是跨區域的異地客群，而鐘點房則面向本地居民，情侶開房、學生聚會、網上交友、務工短休都有需求；相比常規酒旅，鐘點房也更高頻，並且也覆蓋著更下沉的市場……
鐘點房需求很大，卻不被傳統酒旅平臺重視，原因也很簡單：一是客單價太低，平臺抽取的佣金，甚至覆蓋不了運營成本；二是鐘點房分佈太廣，傳統酒旅平臺無力可及。
而這對美團來說，卻是剛剛好，幾十元的鐘點房，相對於外賣已是高客單價；強有力的地推團隊又遍佈全國，與酒店建聯完全是順手之舉。
於是，只用半年，美團的地推團隊就把“Ebooking”鋪進了超過20萬家小酒店小旅館；以此為突破口，尤其是靠著巨大下沉市場的爆發力，2016年，美團酒旅全年間夜量（預訂房間數×入住晚數）達到了1.3億間，追平了攜程，其合作酒店也從鐘點房向更高階蔓延。
三年後，美團的間夜量達到了攜程的三倍；到2024年，美團把酒旅市場的GMV市佔率做到了13%，名列全國第三，但即便如此，它離攜程依然是相當遙遠。
這背後最大的原因在於，攜程始終將中高階資源牢牢掌握在手裡，美團從未真正動搖攜程在中高階的基本盤——
與600多家航空公司達成合作，覆蓋近3100個機場、近270萬條航線；與200個國家的170萬家酒店達成合作，特別在高星酒店領域，它是唯一做到覆蓋全品牌的平臺。
攜程能建立起這樣的優勢，則得益於它在這一專業領域的持續深耕，包括行業內對手，乃至網際網路巨頭們的進攻，最後都被它轉變成築高自身優勢的契機。
1999年創立的攜程，透過收購國內最大的電話訂房中心現代運通，整合北京最大的散客票務中心海岸公司，搭起了自己的老底子。2002年10月，它的交易額就已突破了一億元。
2006年赴美上市後，創始人梁建章本已處在半退休的狀態，但藝龍、同程、去哪兒的緊跟，乃至美團等的跨界競爭，卻把他逼回一線，把防禦打成了反擊。
2014年，攜程以超2億美元的股權交易，成為同程的第二大股東；2015年，攜程聯手鉑濤、騰訊收購藝龍股權，成為藝龍第一大股東；同年10月，攜程與百度完成股權置換，持有去哪兒45%的投票權。2016年Q3結束時，攜程實現合併藝龍、去哪兒後的首季盈利。
創始人以資本運作攻城略地的另一邊，則是攜程的線下團隊不斷夯實城池。
梁建章形容，這是一個“滑鼠+水泥”式的展業歷程。
網際網路企業大多是在線上世界建立人與人、人與商品之間的連結，依靠滑鼠即可驅動；但攜程卻無法完全如此——中國的酒店連鎖化程度有限，直到今天才勉強達到40%，流程、資料、需求多樣，無法依靠一個標準去聚合客房供給。
因此，攜程組建了千人規模的BD團隊，一家家上門走訪、核對房間資源、建聯談判。依靠大量線下人員，在現實世界構建連結，每一家酒店的拓展週期，往往要“以周推進”。
靠著“滑鼠+水泥”的方式，攜程用二十多年時間構築起了後端供給的家底。而近幾年來，技術同樣帶來了變革——依靠供應鏈智慧化轉型，攜程的BD團隊已可透過AI終端，現場生成定製化合作方案，將整個流程壓縮到“即時響應”。
而在攜程的客戶服務體系建設中，這種“滑鼠+水泥”的特性，則得到了更鮮明的體現。
在網際網路普及率較低的時代，攜程將獲客手段放在了寫字樓、機場的攜程卡片發放上，使用者透過卡片上的電話聯絡客服中心，後者再將需求匹配給供應商。在2003年，攜程有70%的訂單需求均透過客服中心接收。
儘管日後網際網路率大大提升，攜程也將營銷與訂單處理陸續轉移至線上，但卻仍舊保留了龐大的客服團隊以確保服務履約的品質——在全球的18個客服中心，攜程有1萬多名服務員工，可以完成7×24小時多語言客服支援和全球SOS緊急支援服務。
這種沉重的“水泥”屬性，一度讓人感到攜程不太“網際網路”，但綜合下來的結果卻是，它可以最大程度地確保中高階市場的履約能力。
對於中國高階酒旅市場而言，履約與服務品質是比價格更受重視的選項。攜程的資源和服務能力，因此轉化為對消費者的服務優勢，最終形成上游資源與下游客戶的良性迴圈：
它的資源越強，履約能力就越強，越能吸引客戶，繼而又能爭取到更多、更強的資源。
儘管面對巨頭圍攻，但攜程的上游資源與下游客群，都巋然不動，它仍然是“業內獨一檔”的存在。
關於攜程的優勢，很重要一個因素是——專業制勝。
專業制勝的根本，是高度的消費者需求導向。
攜程之所以要花力氣建設分佈全球、高達萬人規模的客服中心，源於酒旅是一個重服務、重履約的行業。
它不同於標品的客服人員，酒旅平臺的服務既需要專業的酒店、航空、旅遊行業知識儲備，又要具備解決各種突發問題的能力，為了感受更好，甚至還要努力提供“有溫度”的服務質量——比如從聽懂方言到聽懂外語，就是對客服體系更細分的要求。
攜程之所以在網際網路時代，仍然保留規模龐大的線下BD團隊，同樣基於對消費者需求的考慮。
酒店行業格局分散，讓它成為了非標行業，每一家都有自己的情況。它需要線下團隊逐家維護，從價格策略協商，到活動協同，決定權只掌握在酒店業主、總經理、銷售負責人幾個人手中，再乘以幾十萬家的數量，要確保攜程的消費者能夠在每一家酒店得到高品質履約，與酒店的緊密合作不可缺少。
這些以消費者需求為中心，建立起來的資源與能力，就是專業的內涵，也是制勝的關鍵。
當下，絕大多數行業都進入了高強度競爭，儘管網際網路巨頭坐擁巨大的使用者基礎和會員體系、有待轉化的巨大流量、有龐大的生態，以及雄厚的資本，但卻不能據此認為自己在任何領域都可以順手做成一門生意。
一切成功，還是需要建立在以消費者需求為中心的專業之上。
深耕酒旅26年的攜程，因專業而成功，它的版圖也並非不可攻陷，但對於這場漫長苦戰而言，巨頭們想要真正贏得圍攻攜程的勝利，恐怕只有一條路：
做到讓自己更專業，比攜程更專業，以消費者要什麼為中心，而不是自己有什麼為中心。
華商韜略出品
主編：畢亞軍 責編：周怡
本文僅代表作者個人觀點，部分圖片來自網路、圖蟲創意、東方IC，未能核實版權歸屬的，不為商業用途，如有侵犯，敬請作者與我們聯絡
華商韜略旗下公眾號，歡迎關注
“點贊”是喜歡，“在看分享”是真愛
