當今世界充斥著新的政治風險。於公司而言，21世紀的政治風險本質上是政治活動對公司業務產生大的正面或負面影響的可能性。
我們說“政治活動”而非“政府行為”，強調在國家首都、軍隊駐地和政黨總部所在地等常見的風險地點以外其他因素的影響。如今影響商業的政治活動幾乎無處不在，公司若想在競爭中獲得優勢，必須妥善處理越來越多的全球政治因素可能帶來的影響。
21世紀的許多政治風險，分開考慮似乎都是小機率事件。然而這些風險累積起來，就變得非常可觀，且容易被低估。
所幸，雖然政治風險變得更加複雜，但應對之法仍然簡單易懂。組織做好基礎工作，就可以走在前面。我們根據現有的優秀應對方法，總結我們做過的領導力實驗和研究，得出組織危機管理的四大核心能力，並提供一系列問題幫助高管發現組織能力的欠缺，更好地應對這個全球不安全（global insecurity）愈演愈烈的時代。
政治風險背後的新力量
當前改變政治風險局勢的有三大趨勢：政治局勢的巨大變化、供應鏈創新以及科技革命。
政治。當今公司面對的，是現代歷史上最為複雜的國際政治環境。冷戰時期美蘇之間的超級大國對抗，在敵友之間劃出相對清晰的界限，貿易政治和安全政治也劃分得非常清楚。當時大半個世界分屬西方資本主義市場和蘇聯集團計劃經濟體，軍備控制條約與蘇聯有關，但全球貿易談判不受影響。
今日的政治局勢更加複雜多變，各國勢力此消彼長，有失敗國家（failed states），還有恐怖組織、網路罪犯等非國家行為體。安全不只關乎安全本身，國際經濟議題往往與安全政策及政治密切相關。
圖片來源：《哈佛商業評論》中文版
供應鏈。供應鏈效率逐步提升，逐漸為公司解鎖巨大的價值。現在即使是非常小的公司，也可以利用較低的離岸人工成本、運輸成本以及更好的庫存管理。然而供應鏈革命有一個缺點：全球供應鏈變得更長、更加精益，公司更容易受到遠方動亂的影響。
公司為了提高利潤、定製化和速度，向海外拓展供應關係，產品及服務的提供受到政治活動影響的機率隨之提升。
技術。社交媒體、手機和網際網路也在改變21世紀的政治環境。技術大大降低了集體行動的成本，讓志趣相投、相隔遙遠的人得以更容易地為一項事業集結起來。此外，社會行動主義也不再是社會活動家的專利。
政治風險框架
在這樣的環境下，公司如何妥善應對政治風險？雖然不存在普適性的模型，不過我們制定了一套框架，寬泛可供多數公司參考，且就具體行動提供意見。這個框架關注四種能力：理解風險、分析風險、減輕無法消除的風險，以及透過回應實現高效危機管理和持續學習的能力。
框架每一步都提供三個指導性的問題，任何組織的任何人都可以參照這些問題，確定最重要的議題。
1、理解風險
● 組織政治風險偏好如何？
公司與個人一樣，應對風險的方式不同。影響風險偏好的因素包括重大投資的時限、另類投資的有效性、退出投資的難易程度，以及消費者可見性。例如，油氣等採掘工業公司，承擔著在遙遠國家的長期投資，這些國家許多處在獨裁政權統治下，容易發生動亂，而且公司關鍵資產無法輕易轉移，因此油氣公司必須做好準備應對巨大的政治不確定性。與之相比，連鎖酒店、主題公園等面向消費者的行業，則對名譽損失非常敏感，風險偏好通常較低。
● 組織內部對風險偏好有共識嗎？
好的公司能夠確保上至董事會、下至銷售人員，每個人都關心政治風險。當然，並不是組織中每個人的看法都相同：律師和會計對風險的態度，與銷售和產品開發人員不盡相同，這樣的差異必須加以分類解決。
● 如何減少盲點？
減少盲點需要發揮想象力。一位主要投資者告訴我們，“最大的錯誤是相信未來與現在相同。這幾乎是不可能的。”他的公司培訓所有員工反覆提出一個簡單的問題：假如我們做錯了該怎麼辦？情境規劃、模擬作戰演習等方法也可以幫助公司發現潛在的風險。方法雖多，目標卻只有一個：培養創造性思維，防止群體思維。
2、分析風險
● 如何充分收集有關當下面臨的政治風險資訊？
要進行分析，必須充分收集資訊，這一點似乎不言而喻。但公司有時會忽略這一點。2001年通用電氣（General Electric）傳奇CEO傑克·韋爾奇（Jack Welch）嘗試收購霍尼韋爾國際公司（Honeywell International），透過美國司法部審查之後，韋爾奇以為歐盟很快也會批准，事實卻並非如此。歐洲監管者對反壟斷問題的看法與美國方面不同，重視合併對競爭者（而非消費者）的潛在影響。雖然歐洲監管者此前從未真正駁回過大的美國收購，但波音和麥道公司的合併險些泡湯只不過是四年前的事。然而韋爾奇和霍尼韋爾CEO邁克爾·邦西格諾（Michael Bonsignore）急於完成合並，據說從未向布魯塞爾的歐洲反壟斷律師諮詢意見。合併宣告失敗時，韋爾奇表示：“多大年紀都能碰到讓你吃驚的事。”
● 如何確保精確的分析？
沒有人能夠預測未來，但好的風險分析可以質疑有關未來的預設和思維模式，讓組織更好地做準備。
一個實用的分析方法是，詳細列出最有價值的資產和最容易受影響的資產。這兩個列表重合越多，公司面臨的政治風險就越高。
要將易受影響的程度精確量化是不可能的，但管理者仍然可以降低不確定性。從紅隊（red teams，設想相反角色或觀點）到蒙特卡羅計算機模擬（Monte Carlo，估計成果的範圍和可能性），有很多方法可供選擇，其目的是設法理解影響未來的重要因素和可能性，減少“驚喜”。
● 如何將政治風險分析與商業決策整合在一起？
多數公司應對地緣政治風險的方法，僅僅是在事件發生時再進行分析。樂高有一套更好的做法名叫“注意機會”（boat spotting），留意潛在的風險和機遇，避免“錯失良機”。樂高嘗試過許多風險評估法，包括分析谷歌的搜尋趨勢資料和情境規劃，但也明白目的比方法更重要：只要管理者運用任意一種細緻的政治風險分析來為投資辯護，決策質量就能得到很大的提升。
3、減輕風險
● 如何減輕已經發現的政治風險對本組織產生的影響？
有三個戰略幾乎是萬能的：分散關鍵資產（俗話說，不要把雞蛋全都放在一個籃子裡），讓供應鏈具備快速應對能力並留出備用空間，與行業中其他夥伴合作共享政治風險評估及應對措施。
● 我們有沒有好的體系和團隊，能夠及時發出警報並採取行動？
能夠妥善應對政治風險的公司，不會坐等政府諮詢和行業季度報告。為了更好地把握即時狀態，它們設立了高效的預警系統，不斷收集大量資訊，還擬定了針對具體情況的響應方案，說明由何人採取何種措施。這種做法是為了減少倉促決定的情況。
站在應對全球政治風險一線的公司，通常在內部設有威脅評估部門，聘請前情報人員和執法人員，跟蹤政治局勢發展。
● 發生不測時如何減少損失？
管理者可以在危機擴散之前提早採取行動，儘可能減少損失。與外部利益相關者的關係，在危機中至關重要，但建立這種關係需要投入時間。美國前國務卿喬治·舒爾茨（George Shultz）常把好的外交比作園藝——必須先建立好關係，然後才能請求對方為你出力。商業方面也是同樣。
4、回應風險
● 能否從“未遂事故”中學習？
組織都想從錯誤中學習。不過，一些事件原本可能招致更壞的結果卻僥倖沒有，這種情況也值得學習，卻被許多公司忽視了。人們傾向於把僥倖脫險的情況歸因於系統的彈性，然而系統很脆弱，類似情況下一次可能就無法倖免。領導者必須認識到這一點，並加以糾正。
● 能否有效化解危機？
好的危機管理可以總結為五步：評估情況，派出響應團隊，以價值觀為主導，講述緣由（要誠懇！），不要煽風點火。危機往往牽涉多方——消費者、投資者、記者、社會活動者、民選官員、聯邦監管者以及執法人員等等。多方之間相互影響，產生新的風險，導致情況惡化。妥善處理利益相關各方之間的動態關係是至關重要的。
● 是否建立了持續學習的機制？
最佳危機響應機制，可以建立起反饋迴圈，在災難來襲前學習，降低危機發生的機率，並在危機來臨時更好地響應。很少有公司能做好這一點。我們知道的在持續學習方面做得最好的組織是一流橄欖球隊，這個事實或許令人吃驚。橄欖球比賽中會有很多失誤，而且勝敗分明。傑出的教練從失敗中學習，也從勝利中學習，分析每一場比賽。他們觀看比賽錄影，進行中場調整，變更首發陣容，都是為了下一場比賽發揮得更好。
圖片來源：《哈佛商業評論》中文版
沒有人能夠準確預測歷史的走向，但管理政治風險不一定全靠猜測。要為未來的風險做準備，不必知道風險具體會從何處來。世界級運動員透過訓練提升能力，我們希望公司高管也可以利用這套框架，鍛鍊政治風險管理能力。
歸根結底，最高效的組織有三大共同點：重視政治風險，懷著謙卑之心有體系地應對政治風險，高層管理者參與指揮。
關鍵詞：組織管理
康多莉扎·賴斯（Condoleezza Rice）艾米·澤加特（Amy Zegart） | 文
康多莉扎·賴斯是斯坦福商學院政治經濟學教授，胡佛研究所高階研究員，斯坦福大學政治學教授，曾於2001年至2005年間擔任美國國家安全顧問，2005年至2009年擔任第66任國務卿。
艾米·澤加特是斯坦福大學國際安全與合作中心聯席負責人兼高階研究員，胡佛研究所高階研究員，曾在麥肯錫擔任管理諮詢顧問。
蔣薈蓉 | 譯 劉錚箏 | 校 時青靖 | 編輯
本文有刪節，原文為《哈佛商業評論》中文版2018年5月刊《企業如何管理21世紀政治風險》。
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