對於一家大廠來說，一款APP的下線，可以多悄無聲息？
在七麥資料上，考拉海購APP顯示“已下架”，下架時間為2025年3月31日。過了一個多月，才開始有媒體陸續注意到。
圖說：目前七麥資料上已搜尋不到考拉海購
更多人熟悉的是它另一個名字“網易考拉”。它的前任老闆丁磊曾對它充滿信心，“買進口上考拉”的slogan背後，其在電視劇裡、地鐵站上的廣告曾經鋪天蓋地。
2019年，“網易考拉”被網易賣給了阿里，改名“考拉海購”。6年後，考拉海購下架。
現在、在蘋果App Store、華為應用商店等多個平臺，已經搜尋不到考拉海購，考拉海購的官網無法開啟，官方客服電話也無人接聽。
01
一場遲早到來的“死亡”
考拉海購真實的下線時間或許更早。
業務還算接近考拉海購的劉洋，一度還不知道考拉海購已經下架了，他隨後翻了翻內網的工作群，技術同事發出的資訊是3月17號“應用下線”。相比於七麥資料上顯示的下架時間，還要早半個月。
這時網路上就有考拉海購的忠實使用者，到考拉海購的抖音官方賬號上留言，“倒閉了嗎，為啥APP搜不到東西了”，“下載不了了，海購還可以去哪裡”。
劉洋對鳳凰網財經表示，身邊很多同事都是從考拉海購轉崗而來，即便是曾在這一業務線工作過很久的老員工，之前“也不知道什麼時候下架的”。
圖說：考拉海購官網已打不開
但大家對“考拉海購”遲早要到來的“死亡”似乎心知肚明。
同樣是做跨境進口業務，考拉海購與業務群裡的天貓國際，重疊度太高。
在2021年10月，考拉海購就經歷了一次大裁撤。當時還是400多人的團隊，縮減到十幾人，“只剩下運營了”，劉洋回憶，當時領導認為考拉業務已經沒有希望，將人員調整到手機天貓APP業務線。
這是考拉海購業務線發生劇烈收縮的階段。
根據晚點報道，2021年10月，手機天貓事業部和考拉海購事業部合併成FC事業部。這時候FC的核心使命是“做自營”，即在天貓開大品牌的自營旗艦店。這之後考拉海購的資源開始轉移，產品技術和部分運營轉向手機天貓，行業線也投入更多到自營業務“貓享”。
到2022年下半年，考拉App就已經處於維持狀態，官方運營基本停滯。抖音上，考拉海購官方賬號釋出的最新一條短影片時間為2022年8月26日。
易觀智庫釋出的《中國跨境進口零售電商市場季度監測報告》顯示，在2021年第3季度，天貓國際市場份額為37.4%，考拉海購為26.0%，天貓國際反超考拉海購，位列第一。
據網經社“電數寶”電商大資料庫監測資料顯示，2020年7月，考拉海購APP月活為742.3萬，到了2021年9月，考拉海購APP月活下滑至644.08萬。
2022年後，考拉海購的產品資料只會更差。在網經社《2024年12月AppStore中國免費榜（購物）TOP100》裡，考拉海購排在第58位，排在它前面的APP叫“紅布林”、“洋碼頭”，是此前知名度遠不及它的產品。
內部員工的變化也能撕開變遷的一角。馮果曾是考拉海購的老員工，他告訴鳳凰網財經，之前一直在自家APP購買奶粉，到2023年，他發現天貓國際更便宜，於是就改用了天貓國際。
02
中產養不活考拉？
回溯網易考拉的輝煌時刻，很難不由得唏噓。
2015年1月，網易考拉上線，跨境電商政策紅利成為行業爆發的起點，海關總署等部門釋出的跨境零售進口稅收優惠政策，提供了發展契機。與此同時，網易生態的網易郵箱、新聞客戶端等內部渠道，也讓其省去了獲客成本。
網易考拉以“自營直採”為核心模式，模式較重，但也讓它一度獲得了信任背書，確保供應鏈可控。這一策略也讓它的自營商品佔比，遠超當時以第三方模式為主的天貓國際。
根據艾媒資料，2019年上半年，網易考拉以27.7%的市場份額位居榜首，已連續第10個季度蟬聯，而天貓國際和京東國際，全球的份額分別為25.1%和13.3%。
隨著考拉海購業務的收縮，有一種觀點認為，這一品類就註定了難以獨立存在。
馮果回憶，當初考拉海購被收購後，集團組織了考拉的部分員工與大領導的會面，會場裡不到30人，他是其中一位。在交流環節，馮果提了一個問題，大意是：現在很多海外的爆品，以國內的生成和複製能力，很快就有平替，在這種情況下，考拉海購未來的商品會不會競爭力下降？
領導認為這個問題不用擔心，海外會有獨特的新爆品，考拉要去發現這些產品。
那時大家似乎對網易考拉還有期許。不過在後來的工作經歷裡，馮果依舊見證了新爆品難出現的問題。
他介紹，考拉海購一開始能做起來，是直接吃下了代購業務的大頭，“比如奶粉、紙尿褲、化妝品、保健品，這是海購起家的主力，但在這些主力產品後，一直很少有新東西出來”，馮果表示，海購本身的產品結構沒能不斷推新，大家購買的品類大都集中在上述四種，讓這個業務的成長不足。
在2022年，進口母嬰電商“蜜芽”關停，似乎也佐證了這一觀點。跨境進口電商一度被認為是階段性產物，垂類電商平臺太小，最終變成綜合電商平臺上的一塊業務。
馮果一度也堅信這一觀點，直到山姆的出現。靠供應鏈能力、選品能力及品控能力等，山姆會員店在中國大獲成功，其提供的進口商品佔其總量的相當一部分比重，正是它競爭力所在。這些優勢都讓山姆會員店成了沃爾瑪在中國的搖錢樹。
中產的購買力能養活山姆，“這也說明獨立的海購商品，也不是沒活路”，馮果表示。
03
考拉海購的困局
馮果提到，其實考拉海購從收購起到最後結束，一直定位尷尬。在網易時期，考拉海購是獨立的海購業務，但被收購後，與天貓國際業務衝突，在商品和服務上都有較多重疊。
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儘管接任的考拉海購CEO，即當時的天貓進出口事業群總經理劉鵬曾公開表示，兩個獨立消費者品牌雖然商家會有互通，但存在差異。模式上，天貓以平臺為主、自營為輔，而考拉則與之相反。
但事實上，“很多商品和價格兩邊都有，價格也沒多大差異”，馮果表示。
產品差異不足夠大，同時，考拉海購推廣的成本比天貓國際還更高。
它們獲得流量的方式，主要是市場推廣，以及淘寶等導流。天貓國際業務本就內置於淘寶APP裡，在這裡引流，使用者使用時無需跳轉，而考拉海購則是一個獨立的APP，跳轉帶來一層天然阻礙。
“如果將消費者從淘寶匯入到考拉海購，是將消費者從一個高頻消費場景，匯入到一個低頻消費場景，使用者留存率、使用者的消費頻次都要考慮，也不是沒這樣導過，相關負責人不是拿不下淘寶和支付寶的流量，可惜就是匯入後效果不好”，馮果表示。
而匯入效果不好的原因，除了垂類APP消費場景更低頻的問題，也回到了考拉海購和天貓國際差異不夠大的問題源頭。
根據晚點報道，2021年，有400餘人的業務團隊運營著每天不到100萬人開啟、年交易額不足30億元的考拉海購。作為對比，同樣做跨境進口業務的天貓國際2021年GMV為600多億元。
“不僅要看利潤，還要看利潤的效率，明顯天貓國際利潤會高於考拉海購”，馮果表示。這一切因素，都決定了考拉海購的終局。
（文中馮果、劉洋為化名。）
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