出品/聯商專欄
撰文/映山紅
編輯/娜娜
步入2025年，山姆和盒馬的這場商業競爭呈現出“高階對攻+下沉收割”的雙線作戰態勢，兩家企業秉持著截然不同的商業哲學，在市場中縱橫捭闔，不斷重構著中國零售的版圖，為行業帶來了前所未有的變革與衝擊。這些業態創新的背後，本質上是山姆和盒馬在重構“人貨場”關係，以消費者為中心，根據消費者的需求和行為習慣，重新構建商品、購物場景和消費者之間的聯絡。
今天，我們透過聚焦在下沉市場的佈局和打法，來一窺山姆和盒馬不同的發展邏輯。
01
下沉市場成零售巨頭爭奪新戰場
下沉市場，一般指三線及以下城市、縣鎮與農村地區市場。無論覆蓋區域，或人口比例，這個市場都是中國消費市場最大組成部分。從消費潛力來看，“千億縣”隊伍不斷擴容，成為構建縣域商業體系、助力縣域消費崛起的經濟基礎。以山姆為例，2020年7月，山姆首次深入縣級市江蘇崑山店，開業當天創下彼時山姆新店營業額紀錄。這充分顯示出下沉市場消費者對於高品質商品的強烈需求和消費能力。
盒馬在下沉市場同樣成績斐然，盒馬2024年新開的72家門店中，30%位於三線及縣城城市，這一比例創下五年新高。盒馬鮮生徐州門店月銷售額達4500萬元，超過部分一線城市門店；長三角的義烏、常熟、諸暨等消費資料也創歷史新高。
然而，下沉市場並非一片坦途。這裡消費習慣、生活方式、文化觀念千域千面。在商品需求上，消費者既追求價效比，又渴望品質生活的升級。傳統商超在下沉市場面臨生鮮經營能力差、常規商品同質化競爭激烈、數字化能力差等問題。同時，下沉市場物流成本高、需求分散，對於零售商的供應鏈體系和運營模式都提出了嚴峻挑戰。
當下，中國零售業格局正經歷深刻變革。一二線城市市場逐漸飽和，三四線城市及縣域市場成為零售巨頭爭奪的新戰場。盒馬鮮生年初啟動大規模招聘計劃，將觸角延伸至泰興、宿州、鎮江等三四線城市，內部人士稱“這還不夠瘋狂”；而山姆會員商店2025年原計劃新增8家門店，實際進度遠超預期，半年內已落地合肥、嘉興、武漢等6店，更將目光投向張家港、晉江等全國百強縣頭部區域。
兩大零售巨頭同步向下，一場沒有硝煙的戰爭正在中國縣域經濟腹地悄然上演。
02
下沉動因：市場變局下的生存邏輯
傳統零售的撤退為新興巨頭讓出了賽道。例如2024年，永輝超市關閉超200家門店，2025年預計還將關停200+家左右，轉型調整期至少需要3年時間。區域性超市同樣收縮戰線，“新玩家少，老玩家退”的局面在全國各城市已成現實。這片暫時被傳統商超遺留下的市場真空，成為盒馬與山姆加速下沉的首要動因。
另外，消費升級的浪潮已席捲下沉市場。2024年盒馬在江蘇徐州新店開業首月即實現4500萬元銷售額，創下區域紀錄；這些資料徹底打破了“下沉市場消費力不足”的陳舊認知。
企業內生髮展需求同樣推動戰略轉向。盒馬歷經七年虧損，2024年終於實現整體盈利，完成“止血”目標後急需規模擴張攤薄成本。山姆中國區銷售額突破千億後，單店突破36.7億元的年業績已達傳統大賣場的十幾倍，進一步擴張成為維持增長勢頭的必然選擇。同時數字化能力成熟(盒馬線上銷售佔比63%)與會員體系完善(山姆會員費收入增長35%)也為市場下沉提供了技術基礎。
03
山姆和盒馬下沉策略的異同
對山姆而言，山姆擁有強大的全球化採購網路，堪稱“零售界聯合國”。這種全球資源整合能力為山姆築起了一道堅固的護城河，使其能夠為會員提供豐富多樣的全球優質商品。例如，山姆可以從世界各地採購到高品質的牛排、葡萄酒等商品。
但在下沉市場，山姆面臨著本土化適配的挑戰。在三四線城市，消費者的消費習慣和需求與一線城市存在較大差異。例如大包裝的義大利麵對於家庭人口較少、飲食習慣不同的三四線消費者來說，可能並不實用。山姆需要思考如何調整商品種類和包裝規格，讓這些商品更好地適應本土市場，滿足不同地區消費者的需求。
另外，山姆以260元的會員費構築起一道“付費牆”，篩選出高淨值客群，其會員續卡率高達80%。但在下沉市場，消費者對於價格更為敏感，如何在保證會員權益的同時，讓會員體系更具價效比，吸引更多下沉市場消費者加入，是山姆需要解決的問題。
盒馬則採用多業態下沉佈局的策略。盒馬鮮生作為基本盤，展現出傳統商超難以企及的數字化運營能力，線上訂單佔比達63%，30分鐘極速配送網路覆蓋全國大部分一二線城市，智慧補貨系統將庫存週轉天數大幅壓縮。在下沉市場，盒馬鮮生抓住高消費力人群，滿足他們對於高品質、便捷購物的需求。
而盒馬NB折扣店則劍指下沉市場，以社群折扣店的形式，透過“大牌平替+社群服務”的組合拳，為當地消費者提供了兼具品質與價格優勢的商品。在商品選品上，充分考慮下沉市場消費者的需求和消費習慣，主打日常生活剛需品，如米麵糧油、日用品等，同時引入一些大牌平替商品，讓消費者能夠以較低的價格享受到高品質的產品。
那麼，山姆和盒馬的下沉策略有哪些異同呢？
山姆和盒馬的相同點在於：
1、均重視商品品質：山姆和盒馬在下沉市場都注重為消費者提供高品質的商品。山姆憑藉全球採購網路，引入世界各地的優質商品；盒馬則透過訂單式“農業直採”等模式，從源頭把控商品品質，並且在供應鏈管理中利用數字化手段確保商品的新鮮度和質量。
2、均關注會員體系：兩家都深知會員體系對於零售業務的重要性。山姆透過會員費篩選高淨值客群，提供優質服務維持高續卡率；盒馬則透過創新會員權益，將會員體系與本地生活服務嫁接，吸引不同客群加入會員。
山姆和盒馬的不同點在於：
1、市場切入方式不同：山姆主要以其成熟的會員店模式，逐步向經濟實力較強的縣域市場拓展，如在崑山、張家港等地開店。而盒馬採用多業態協同的方式，盒馬鮮生和盒馬NB折扣店分別針對不同客群和市場層次進行下沉佈局。
2、供應鏈側重不同：山姆依靠全球供應鏈優勢，為會員提供豐富的全球商品；盒馬則更強調本地化供應鏈，透過訂單式“農業直採”和區域冷鏈中心建設，快速響應本地市場需求，提供新鮮、適配的商品。
3、區域滲透不同：盒馬的下沉業績呈現明顯區域分化。在消費力強勁的華東縣域表現亮眼：無錫NB首店單日百萬銷售額，德清、張家港等新店穩步增長但部分消費基礎薄弱區域遭遇挑戰，使用者反映配送時效延長、價格敏感度凸顯。山姆的縣域滲透力則令人側目，張家港等縣級市首月會員滲透率即逼近成熟市場，驗證高階下沉模式的可行性。
04
對行業的五個啟示
山姆和盒馬在下沉市場的競爭與發展，為中國零售業帶來了新的思路和方向。其他零售商只有不斷學習、創新，才能在下沉市場這片充滿機遇與挑戰的藍海中找到自己的立足之地。就山姆和盒馬的下沉策略對其他零售商的啟示，筆者認為主要在以下幾點值得借鑑：
1、精準定位客群：山姆和盒馬在下沉市場都對客群進行了精準定位。其他零售商在下沉之前也應深入調研不同區域、不同消費層次的客群需求，根據自身優勢確定目標客群。例如，針對下沉市場中追求品質生活的年輕客群，可以引入時尚、個性化的商品；針對價格敏感型客群，則重點打造高性價比的商品組合。
2、最佳化供應鏈：下沉市場對供應鏈提出了更高的要求。零售商應學習盒馬的本地化供應鏈建設經驗，加強與本地供應商合作，建立區域物流中心，提高配送效率，降低物流成本和商品損耗率。同時，也可以借鑑山姆的全球供應鏈思維，在條件允許的情況下，引入一些具有特色的全球商品，豐富商品種類。
3、注重數字化運營：盒馬在數字化運營方面的成果顯著，為其他零售商提供了很好的借鑑。透過數字化手段，可以最佳化庫存管理、提升線上訂單處理效率、瞭解消費者需求偏好等。零售商應加大在數字化技術方面的投入，建立線上線下融合的銷售模式，提升消費者購物體驗。
4、差異化定位是生存根基：盒馬以數字化普惠民生，山姆以會員制服務精英，二者避免同質化競爭。傳統商超需明確自身核心價值，如胖東來以極致服務+品質零售成為區域標杆，永輝“胖改”正是對此的效仿。
5、供應鏈深度決定下沉高度：無論是山姆的全球直採體系，還是盒馬的數字化供應鏈，降本增效才是下沉核心。區域零售商可聯合本地農戶建立生鮮直採網路，降低成本。
寫在最後
山姆與盒馬的下沉之戰，本質是零售業從規模擴張向價值創造轉型的縮影。盒馬用數字化重構社群生活半徑，山姆以會員經濟啟用縣域消費潛力，二者殊途同歸——將品質消費的種子播撒至更廣闊市場。2025年，在中國下沉市場這片藍海既容得下巨輪的航行，也需要小船的穿梭。
零售業的終極競爭從不在貨架之間，而在能否洞察每個家庭灶臺的溫度、每個消費者未言明的期待。當縣域居民工作日在盒馬搶購日日鮮系列商品，週末去山姆選購全球好貨改善生活，這種消費分層的奇妙融合，恰是中國零售業最具生命力的進化圖景。
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